Los trabajadores remotos también necesitan charlas pequeñas

Cuatro maneras de fomentar conversaciones casuales en un entorno virtual.
Los trabajadores remotos también necesitan charlas pequeñas
Los trabajadores remotos también necesitan charlas pequeñas

Antes de Covid-19 y el distanciamiento social, la pequeña charla era un ritual diario en el lugar de trabajo para la mayoría de nosotros. Intercambiamos helos con colegas en nuestro camino desde el estacionamiento, charlamos sobre nuestros fines de semana mientras esperábamos que comenzaran las reuniones, e intercambiamos historias sobre nuestras familias con nuestros compañeros de cubo. Aunque estos encuentros probablemente duraron sólo minutos, jugaron un papel crucial en hacernos sentir emocionalmente conectados en el trabajo.

La pequeña charla es importante para nosotros de otras maneras, poniéndonos a gusto y ayudándonos transición a temas más serios como negociaciones, entrevistas de trabajo, parcelas de venta, y evaluaciones del desempeño. Las cosas que aprendemos sobre nuestros colegas, por ejemplo, que tocan la guitarra o aman a los perros – construir una relación y profundizar la confianza. Investigación incluso sugiere que los encuentros casuales y las conversaciones espontáneas con nuestros compañeros de trabajo pueden estimular la colaboración, mejorando nuestra creatividad, innovación y rendimiento. Mucha gente dice que la pequeña charla los energiza y los hace sentir «vistos». Como nos dijo un empleado de una empresa contable mediana: «Sus compañeros de trabajo no necesariamente necesitan conocer cada detalle de su vida, pero ciertamente ayuda a todos a sentirse como una persona real». No es de extrañar que muchos de nosotros de luto por la pérdida de la pequeña charla durante el auge del trabajo desde el hogar impulsado por la pandemia.

Sin embargo, otros son profundamente escépticos ante la pequeña charla. Dicen que los hace ansiosos, difunde chismes, pierde el tiempo, y es inauténticos y torpe. Algunos incluso llegan a las reuniones exactamente a la hora de inicio para evitar tener que charlar. Esto hace que la pequeña charla sea un poco paradoja social y plantea la pregunta: ¿Es en última instancia más útil o más perjudicial para la vida cotidiana de los empleados?

Para resolver estas opiniones, encuestamos a 151 adultos que trabajan a tiempo completo tres veces al día durante 15 días laborables consecutivos antes de la pandemia. Preguntamos cuánta pequeña charla hacían cada día en el trabajo y sobre sus emociones positivas (amabilidad, orgullo y gratitud) y capacidad de enfocarse. Y cada noche reportaban sus niveles de bienestar y comportamientos prosociales.

Los resultados reveló que pequeña charla era tanto edificante y distraer. En los días los trabajadores hacían una charla más pequeña de lo habitual, experimentaron emociones más positivas y estaban menos quemados. También estaban más dispuestos a hacer todo lo posible para ayudar a sus colegas. Al mismo tiempo, se sintieron menos centrados en sus tareas de trabajo y menos comprometidos en sus tareas, lo que limitaba su capacidad para ayudar a otros. Sin embargo, descubrimos que un grupo —personas que eran expertas en leer a otros y ajustar sus conversaciones en respuesta — tenían menos probabilidades de reportar sentirse perturbadas por pequeñas charlas. También vimos que las conversaciones no tenían que ser íntimas o largas para ofrecer beneficios. En general, nos quedaba claro que los positivos de la charla pequeña superaban a los negativos y que esos negativos podían manejarse.

A medida que las organizaciones consideran su estrategia óptima de trabajo remoto post-pandemia, necesitarán prácticas para integrar pequeñas charlas en sus ecosistemas de trabajo. La buena noticia es que el paisaje virtual presenta una oportunidad sorprendente para potenciar el valor de la pequeña charla. Basándonos en nuestra investigación, ofrecemos a los gerentes y empleados los siguientes consejos:

Fomentar nuevos rituales sociales. Trabajar desde casa ha difuminado las líneas entre el trabajo de las personas y su vida personal, y sin rutinas como los desplazamientos diarios para dividirlos, muchos empleados están luchando para cambiar marchas entre los dos. Una pequeña charla puede ayudar a las personas a desengancharse del papel de «hogar» y a que se conviertan en una mentalidad empresarial. Es por eso que es una buena idea compilar en el tiempo al comienzo de cada reunión para que los miembros se saluden unos a otros, intercambien cortesías y hagan preguntas lúdicas. Esto también puede establecer un tono positivo para una reunión.

Otras tácticas incluyen crear «salas virtuales» en Slack o Trabajo en equipo donde los equipos pueden socializar y celebrar cafés virtuales regulares, noches de trivia y happy hours. UNA estudio reciente del INSEAD de más de 500 profesionales que trabajan de forma remota en todo el mundo mostraron que los equipos que estaban prosperando en el nuevo entorno virtual estaban programando formalmente reuniones sociales que incluían cuestionarios, listas de reproducción compartidas, recomendaciones de libros y clubes de cine. Aunque esta «diversión» obligatoria podría haber sentido un poco incómodo al principio, los equipos que no lo hizo participar en este tipo de rituales luchó para adaptarse a la nueva normalidad e informó sentirse menos conectado.

Recrea «colisiones casuales». Algunas organizaciones han encontrado formas creativas de orquestar interacciones virtuales informales entre los empleados. Hay empresas como Spark Collaboration que ayudan a los empleadores a organizarse» ruletas de video-chat de oficina» que emparejan empleados que aún no se conocen entre sí para interacciones sociales en tiempo real. Un cliente de Spark de un bufete de abogados global explicó: «Durante la pandemia fue importante para nosotros asegurarnos de que los empleados aún estuvieran haciendo las conexiones aleatorias que se podrían encontrar en un espacio de oficina compartido para ayudar con la innovación, la creación de redes y la colaboración. Ha sido muy valioso para la construcción de relaciones». Plataformas como Airmeet configuran redes virtuales de velocidad para los empleados. Una ventaja probable es que estos intercambios, aunque menos espontáneos, son más inclusivos, dando a todos la oportunidad de conectarse en lugar de dejarlo al azar.

Apégate al guión. Tanto los gerentes como los empleados deben tener cuidado de no dejar que las conversaciones sociales den un giro negativo. La charla pequeña debe ser educada, a nivel superficial y centrada en temas neutros, como el clima, los deportes y los programas de televisión. Nunca debe convertirse en chismes, especialmente sobre la empresa u otros empleados, que generan incivilidad, cinismo, y desconfianza. Los gerentes también deben alejar a los equipos de temas potencialmente controvertidos como la religión, la política y las relaciones románticas. Otra cosa a evitar es la excesiva auto-revelación: compartir tus ansiedades más profundas puede estar bien cuando te encuentras con un amigo para tomar un café, pero no es cuando estás saludando a un conocido. Si alguien pregunta, «¿Cómo estás?» Es mal educado despojarse de tu mal día. Sin embargo, la pandemia ha hecho común decir cosas como «Espero que usted y su familia estén a salvo y bien» y reconocer nuestros sentimientos de preocupación y preocupación.

Enfatiza el lado positivo. Destacando las formas en que las conversaciones pequeñas pueden aumentar la felicidad de los empleados, así como la resultado final de la empresa puede ganar a las personas que tienden a autoaislarse. Alentar a los empleados a hacerse cargo de sus propios salud social construyendo en pausas sociales diarias. Aunque estos pueden parecer contrarios a la intuición cuando se encuentra bajo presión de plazo, nuestra investigación sugiere que son restauradores y reducen burnout. Las nuevas aplicaciones en línea, como Water Cooler, permiten a los empleados elegir un momento para chatear con compañeros de trabajo sobre intereses compartidos, pasatiempos u objetivos de fitness. Debido a que el programa establece una ventana fija para las conversaciones, puede evitar que se consuera tiempo de trabajo productivo, algo que es más difícil de manejar en la configuración cara a cara.

Los empleados también pueden preguntarse: «¿Me he sentido más o menos conectado hoy?» «¿A quién puedo contactar si necesito apoyo?» y «¿Qué relaciones son las más importantes para mí?» Mientras tanto, las estrategias simples como los registros breves regulares pueden hacer mucho para aliviar el sentimientos de soledad. Aunque fácil, este enfoque es extremadamente eficaz: la investigación muestra que los empleados sienten el mayor sentido de pertenencia en el trabajo cuando sus compañeros de trabajo simplemente envíe un mensaje de texto o un correo electrónico para preguntar cómo lo están haciendo.

A medida que navegamos por interminables reuniones de Zoom y nuevos desafíos laborales y de vida, no subestimemos el valor de una pequeña charla. Sólo porque podríamos estar trabajando de forma remota no significa que las conversaciones casuales ya no sean importantes. De hecho, pueden ser más importantes que nunca para ayudarnos a aprovechar las oportunidades diarias para conectarnos a través de la brecha virtual.


  • Jessica R. Methot is an associate professor of human resource management in the School of Management and Labor Relations at Rutgers University, and a distinguished research professor of management at the University of Exeter Business School. Her research expertise centers on organizational social networks and employee communication.  

  • Allison S. Gabriel is an associate professor and a Robbins Fellow in the department of management and organizations at the University of Arizona’s Eller College of Management. Her research focuses on emotions at work, employee recovery, interpersonal work stressors, relationships at work, motivation, and employee well-being.  

  • Patrick Downes is an assistant professor of management and leadership at the Neeley School of Business at Texas Christian University. His research interests include employee social contexts, motivation, and analytics.

  • Emily Rosado-Solomon is an assistant professor in the department of management/HRM at California State University, Long Beach. Her research explores the effects of interpersonal relationships on work and the experiences of employees with mental illness.
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