Los trabajadores de la salud nos protegen. Es hora de protegerlos.

Usted no debería tener que poner su vida en la línea para ser un héroe.
Los trabajadores de la salud nos protegen. Es hora de protegerlos.
Los trabajadores de la salud nos protegen. Es hora de protegerlos.

Antes de la pandemia de Covid-19, la industria de la salud de EE.UU. sufrió más de 550.000 lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo al año, o 150.000 más que cualquier otra industria del país. Por lo tanto, no es de extrañar que los trabajadores de la salud hayan sido perjudicados a tasas trágicas durante la pandemia de Covid-19. Según los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC, por sus siglas en inglés) de los Estados Unidos, al 4 de junio, 72,346 trabajadores de la salud de los Estados Unidos habían sido infectados, cifra que reconoce es poco contada. Una completa análisis nacional indica que casi 600 trabajadores de la salud han muerto.

Cada caso de que un trabajador de la salud sea perjudicado en el trabajo es prevenible. Todos y cada uno. Por lo tanto, es hora de tomar en serio la seguridad del personal sanitario. Es hora de que la industria pase de lo peor a lo primero en seguridad. Unos pocos líderes y organizaciones visionarias han tomado ese rumbo y han demostrado que es posible. Basándonos en sus prácticas antes y durante la pandemia, ofrecemos cinco imperativos de liderazgo.

1. Establezca un objetivo de cero lesiones y enfermedades en el lugar de trabajo. Establecer este objetivo proporciona claridad moral y alineación y puede conducir a un pensamiento y progreso progresistas.

Un ejemplo de una organización que ha hecho eso es Duke Health en Carolina del Norte. Sus dirigentes habían emprendido un amplio esfuerzo para eliminar los daños en todo el sistema de salud dos años antes de que se produjera la pandemia. Todos los días, líderes y miembros del equipo en los tres hospitales de Duke Health y cientos de clínicas ambulatorias comienzan sus acurrucados de seguridad matutina recitando una promesa de «comprometerse a cero daño para nuestros pacientes, sus seres queridos, y nosotros mismos».

Los líderes de Duke comenzaron a crear modelos predictivos agresivos para determinar las necesidades de los equipos semanas antes de las primeras admisiones de Covid-19 del sistema y sabían que necesitaban enfocarse en prevenir la propagación de la infección de empleado a empleado, así como de paciente a empleado. Al darse cuenta de que la práctica efectiva de la salud pública del distanciamiento social era imposible en la vida comunal que es la atención compleja del paciente, Duke Health investigó a todos los empleados que ingresaban en un espacio clínico para detectar signos de infección y proporcionó a cualquier empleado de cualquier área clínica una máscara quirúrgica diariamente mucho antes esas prácticas se convirtieron en la norma. (Los que cuidaban a los pacientes de Covid-19 recibieron N95). Duke nunca se quedó sin máscaras N95 porque fue una de las primeras en el país en muestran que los N95 podría esterilizarse con peróxido de hidrógeno y reutilizarse. Ningún miembro del equipo de Duke Health ha contratado a Covid-19 de una exposición hospitalaria.

2. Haga que la seguridad del personal sea un valor fundamental que no comprometa para otras prioridades de la organización. No enviamos bomberos a combatir incendios sin el equipo adecuado. Lo mismo debería ser cierto en el cuidado de la salud. Si las personas no pueden funcionar de forma segura, deben tener el poder de detener el trabajo y restaurar las condiciones de seguridad antes de continuar. Esto significa no enviar alguien que no tiene equipo completo de protección personal (EPI) para atender a un paciente con Covid-19.

¿Puede este compromiso garantizar que un sistema de salud no se verá abrumado si se encuentra en el punto central de una nueva pandemia como fue Nueva York en marzo? Por supuesto que no, pero puede reducir drásticamente el daño. Cuando la seguridad es un compromiso de liderazgo, la diferencia es la velocidad a la que las organizaciones pueden pivotar para innovar y mejorar los procedimientos de seguridad. Los líderes deben trabajar para lograrlo, aunque eso signifique tomar medidas extraordinarias.

Por ejemplo, los líderes del Torrance Memorial Medical Center en el condado de Los Ángeles, California, redesplegaron a 500 trabajadores ambulatorios inactivos a principios de la crisis de Covid-19 para construir escudos de seguridad y reutilizar desinfectante líquido de habitación para toallitas que el personal de la unidad de cuidados intensivos (UCI) necesitaba para protegerse contra el virus. El firme compromiso de los líderes con la seguridad impulsó estos esfuerzos.

En el monte Morningside. Sinaí en Manhattan, el intenso enfoque de los líderes en la seguridad llevó a una rápida innovación durante la intensa crisis. Las partículas virales Covid-19 se aerosolizan con intubación y con diversas terapias de ventilación. Esto coloca a los trabajadores de primera línea, como los terapeutas respiratorios, anestesiólogos, médicos y enfermeras, y a cualquiera que camine a una distancia cercana de estos procedimientos, en riesgo de infección. Para mitigar este peligro, el hospital creó 60 salas de presión negativa adicionales en pocos días. Sustituyó las ventanas por plexiglás para instalar lavadoras de aire HEPA portátiles, que se ventilaban a través de un agujero en el plexiglás.

3. Establecer procesos para hacer transparente la seguridad del personal y aprender de cada incidente de seguridad. La confianza y el compromiso se construyen cuando los líderes se aseguran de que los incidentes de seguridad sean revelados a todos, con el propósito de aprender, no de culpar, para que otros miembros del equipo no tengan que ser víctimas de las mismas circunstancias.

Los líderes del sistema de salud de la Corporación Internacional HealthCare en San José, Costa Rica, conocido como CIMA, establecieron su organización en un curso para eliminar el lugar de trabajo, así como los pacientes, los daños sufridos hace cinco años e hicieron transparencia sobre cada incidente de seguridad, entendiendo sus causas profundas y compartiendo soluciones parte fundamental del trabajo diario de todos. Se recurra a los miembros pertinentes del equipo para investigar cada incidente hasta su causa raíz en un plazo de 24 horas y desarrollar una solución en un plazo de 48 horas. Y cada miembro del equipo y líder de la organización participa en grupos cada día en los que se verifica el progreso y se comparten los aprendizajes. El rendimiento total de CIMA en materia de seguridad también se divulga a todos en el hospital en tiempo real a través de tableros visuales estructurados y un sistema electrónico de seguimiento del rendimiento.

Recientemente ha logrado una tasa de pérdida de trabajo-día tras la lesión que es inferior a la del anterior referencia mundial establecida por Alcoa. Cuando la amenaza Covid-19 se vislumbró en febrero, los líderes del CIMA utilizaron el sistema de seguridad diario para implementar un plan integral para proteger al personal. Incluía la capacitación y el hecho de que los compañeros observaran los métodos de trabajo de cada uno para reforzar los procesos de manejo seguro de los pacientes, el uso adecuado de EPI, la práctica de higiene segura, la esterilización de salas y equipos, y otros comportamientos. Hasta la fecha, ningún empleado del CIMA ha sido infectado con el nuevo coronavirus.

4. Cree un sistema diario de huddle para toda la organización para identificar y resolver problemas rápidamente. Sistemas de huddle diarios entrelazan inextricablemente los sistemas de gestión y mejora para que se refuercen mutuamente. Los acurrucados diarios deben ocurrir en cada nivel de la organización, comenzando con la primera línea y subiendo a la C-suite. Deben ser breves (menos de 15 minutos) y estructurarse para permitir que la información más importante se comparta entre todos los niveles de la organización.

Los acurrucados han sido particularmente eficaces durante esta crisis. La pandemia puso a prueba el sistema de huddle del Monte Sinai Morningside y el compromiso de mejorar rápidamente. Su equipo de gestión de incidentes es responsable de revisar los datos en tiempo real de todo el hospital, que se muestran en varias pantallas en un centro de comando. Durante el aumento de Covid-19, por ejemplo, el equipo supervisó cuántos pacientes con el virus estaban en la sala de emergencias esperando camas, cuántas camas de UCI estaban disponibles en un momento dado y dónde se necesitaba EPI. Este equipo facilitó múltiples grupos multidisciplinarios diarios, que se convocaron cuando se detectaron puntos problemáticos en el centro de mando.

Este enfoque generó docenas de innovaciones durante la pandemia. A principios de marzo, por ejemplo, un paciente entró en insuficiencia respiratoria y tuvo que ser intubado. El equipo informó en el grupo del equipo de gestión de incidentes que tuvieron que luchar rápidamente por EPI, tales como máscaras, batas y escudos faciales. Esta información se transmitió rápidamente a través del sistema de huddle y condujo a la creación de «bolsas para llevar» de EPI. Las bolsas contienen suficientes juegos completos de EPI para nueve personas y se colocan en los carros de reanimación. Los experimentos rápidos condujeron a zonas limpias y sucias claramente marcadas dentro de las unidades para ayudar al personal a eliminar y descartar de forma segura los EPI. Esto permitió al personal responder a los pacientes más rápidamente en la zona de contaminación.

5. No uses el heroísmo de los cuidadores de primera línea como excusa para no actuar. El heroísmo debe ser motivo de preocupación, no de celebración. Envía el mensaje equivocado de que los actos individuales extraordinarios son la manera de hacer frente a situaciones de crisis que dan lugar a que trabajadores o pacientes sean heridos o infectados. Permite que los líderes se descolgaran de enviar personal innecesariamente como hicieron los líderes de muchos hospitales durante la pandemia Covid-19. Esto crea el riesgo de que los problemas que habían dado lugar a los actos de heroísmo no sean identificados y abordados sistemáticamente.

En cambio, los administradores deben crear un entorno seguro para que el personal identifique los problemas de seguridad. El personal de primera línea está mejor equipado para entender por qué existe el problema y sugerir ideas para mejorar y un plan para implementar las soluciones elegidas. Los trabajadores deben recibir formación en plan-do-estudio-ajustar (PDSA) pensamiento, y los líderes deben apoyarlo de manera agresiva y alentar a las personas a aplicarlo todos los días.

Al comprometerse con estos cinco imperativos, los líderes sanitarios pueden crear entornos de trabajo totalmente seguros. Pueden y deben eliminar las lesiones y enfermedades en el lugar de trabajo.

Si nuestro contenido gratuito le ayuda a lidiar con estos desafíos, por favor considere suscribirse a HBR. Una compra de suscripción es la mejor manera de apoyar la creación de estos recursos.


Kenneth T. Segel John S. Toussaint
Via HBR.org

Related Posts
Maximizing Your Return on People

¿Necesitas velocidad? Disminuir la velocidad

En los negocios, hay una brecha de velocidad: Es la diferencia entre la importancia de los líderes de una empresa dicen que la velocidad es a su estrategia competitiva y la rapidez con la empresa en realidad se mueve. Esa brecha es significativa independientemente de la región, la industria, el tamaño de la empresa, o el énfasis estratégico. Organizaciones que temen perder su ventaja competitiva pasar mucho tiempo y muchos recursos [...]
Leer más
Diseño de estrategia interactiva

Diseño de estrategia interactiva

La estrategia es el arte de crear valor. Proporciona los marcos intelectuales, modelos conceptuales e ideas de gobierno que permiten a los administradores de una empresa para identificar oportunidades de aportar valor a los clientes y para la entrega de ese valor en un beneficio. En este sentido, la estrategia es la forma en que una empresa define su negocio y enlaces juntos la única [...]
Leer más
Maximizing Your Return on People

Mejora tu devolución de devoluciones

Las presiones competitivas han obligado a muchos minoristas y fabricantes a liberalizar sus políticas de retorno en los últimos años y con mucho gusto aceptar para un reembolso casi cualquier cosa clientes lamentan haber comprado. Bueno, quizás no mucho gusto. La mayoría de las empresas seguirá vista devuelve como una molestia costosa, y muy pocos tienen estrategias formales para tratar los productos que los clientes no lo hacen [...]
Leer más
Gestión continua de marca para generación 10:45

Graparse a un pedido

Un típico WOOS CEO clientes en el campo de golf o en las reuniones dedicadas a las preguntas de alto nivel. He aquí una idea mejor: Volver a crear la experiencia del cliente, siguiendo una orden a través de su propia planta.
Leer más
Maximizing Your Return on People

Distribución de escaparates para productos industriales

Como fabricantes, organizaciones de servicios encuentran operativas las economías de escala en las inversiones en instalaciones fijas, inventarios, y el transporte. Es generalmente ventajoso para centralizar estas operaciones, como en los casos siguientes. Algunas instalaciones de reparación de reducir los costos al limitar el número de piezas de repuesto y centros de servicio de campo, o al menos limitando los lugares de almacenamiento de baja demanda [...]
Leer más
Maximizing Your Return on People

Cómo hacer que el Onshoring funcione

En los últimos años los profesionales de TI han adoptado una nueva estrategia para reducir costos: Además de la deslocalización de trabajo de servicio a países de bajos salarios de ultra como India y Filipinas, que están onshoring a bajo costo americano o ciudades europeas. Onshoring se ha vuelto tan popular, de hecho, que un poco de esperanza que va a generar un crecimiento significativo del empleo en el [...]
Leer más

El desafío de la reconstrucción de las cadenas de suministro nacionales de los Estados Unidos

Shawmut, con sede en Massachusets, se revolvió para ampliar la producción para satisfacer la creciente demanda de máscaras N95 y batas hospitalarias durante la pandemia. Sus experiencias ilustran un punto crucial que los responsables políticos deben tomar en serio: una vez que un país pierde sus puntos comunes industriales —la capacidad necesaria para apoyar el desarrollo y la producción de muchos mercados— es difícil restaurarlo. Este análisis de los esfuerzos de Shawmut ofrece lecciones sobre cómo reconstruir el patrimonio común estadounidense para sectores críticos de la economía.

Leer más
Maximizing Your Return on People

Una hoja de ruta para el capitalismo natural

Nota del editor: La advertencia inquietante este artículo proporciona sólo ha crecido más urgente desde 1999, cuando apareció por primera vez en el HBR. Pero el valor que aquí no reside tanto en la alarma que suena como en la reconceptualización vivos y, a veces sorprendente de lo que pensamos sobre el medio ambiente y valor económico. El valor de [...]
Leer más
Maximizing Your Return on People

Maneras de alta tecnología para mantener los armarios llenos

Lo bueno es mantener su marca en existencias En estantes si los estantes que realmente cuentan, los que están en los clientes minoristas frigoríficos, despensas, y la medicina gabinetes están desnudos? La cadena de suministro sólo termina en la tienda si su producto se consume en el lugar donde se compró. Una vez que la mayoría de los productos que salen de la tienda, sin embargo, entran en un [...]
Leer más
Las contradicciones que impulsan el éxito de Toyota

La calidad es más que un buen producto.

ejecutivos y consumidores corporativos tienen en los últimos años adoptó puntos de vista divergentes de la calidad del producto. Varias encuestas recientes indican el ancho de la brecha de percepción de calidad es: Tres de cada cinco directores generales de grandes 1.300 empresas del país dijo en una encuesta de 1981 que la calidad está mejorando; sólo el 13% dijo que es declining.1 Sin embargo, el 49% de [...]
Leer más
Maximizing Your Return on People

MRP, JIT, OPT, FMS?

Los gerentes de las empresas de fabricación están siendo confrontados repentinamente en estos días con una serie de nuevos sistemas para mejorar la eficiencia de la producción. ¿Será la planificación de necesidades de materiales, Kanban, o la tecnología de producción optimizado? ¿O qué tal los más modernos sistemas de fabricación flexible de aproximación? Al igual que en muchas áreas de negocio, la elección de las mejores ventajas y desventajas de hacer la técnica de gestión de operaciones. MRP permite [...]
Leer más
Maximizing Your Return on People

Compras debe convertirse en Gestión de Suministros

En muchas empresas, la compra, tal vez más que cualquier otra función de negocios, está casado con la rutina. Ignorar o aceptar un sinnúmero de trastornos económicos y políticos a su suministro de materiales, las empresas siguen negociando anualmente con sus redes establecidas de proveedores o fuentes. Pero las habilidades y puntos de vista muchos gestores de compras se formaron hace 20 años en un [...]
Leer más