Los seis errores que cometen los ejecutivos en la gestión de riesgos

Los eventos de cisne negro son casi imposibles de predecir. En lugar de perpetuar la ilusión de que podemos anticipar el futuro, la gestión de riesgos debe tratar de reducir el impacto de las amenazas que no entendemos.
Los seis errores que cometen los ejecutivos en la gestión de riesgos
Resumen.

Reimpresión: R0910G

Taleb (que escribió los libros más vendidos Fooled by Randomness y The Black Swan) y sus coautores argumentan que los libros de texto convencionales de gestión de riesgos no nos preparan para el mundo real. Por ejemplo, ningún modelo de previsión predijo el impacto de la crisis económica actual.

Los gerentes cometen seis errores comunes al enfrentar el riesgo: intentan anticiparse a eventos extremos, estudian el pasado para orientarse, ignoran los consejos sobre lo que no deben hacer, utilizan desviaciones estándar para medir el riesgo, no reconocen que los equivalentes matemáticos pueden ser psicológicamente diferentes, y creen que no hay lugar para la redundancia en lo que respecta a la eficiencia.

Las empresas que ignoran los eventos de Black Swan (baja probabilidad, alto impacto) se derriban. Pero en lugar de intentar anticiparse a ellos, los gerentes deberían reducir la vulnerabilidad general de sus empresas.


No vivimos en el mundo para el que nos preparan los libros de texto convencionales de gestión de riesgos. Ningún modelo de previsión predijo el impacto de la crisis económica actual, y sus consecuencias siguen sorprendiendo a los economistas del establishment y a los académicos empresariales. Además, como todos sabemos, la crisis se ha visto agravada por los llamados modelos de gestión de riesgos de los bancos, que han aumentado su exposición al riesgo en lugar de limitarlo y han hecho que el sistema económico mundial sea más frágil que nunca.

Los eventos de baja probabilidad y alto impacto que son casi imposibles de predecir —los llamamos eventos del Cisne Negro— dominan cada vez más el entorno. Debido a Internet y a la globalización, el mundo se ha convertido en un sistema complejo, formado por una red enredada de relaciones y otros factores interdependientes. La complejidad no solo aumenta la incidencia de los eventos del Cisne Negro, sino que también imposibilita pronosticar eventos ordinarios. Todo lo que podemos predecir es que las empresas que ignoran los sucesos de Black Swan se derriten.

En lugar de intentar anticipar eventos de baja probabilidad y alto impacto, deberíamos reducir nuestra vulnerabilidad a ellos. Creemos que la gestión de riesgos debería tratar de disminuir el impacto de lo que no entendemos, no de un intento inútil de desarrollar técnicas e historias sofisticadas que perpetúen nuestra ilusión de ser capaces de entender y predecir el entorno social y económico.

Para cambiar la forma en que pensamos sobre el riesgo, debemos evitar cometer seis errores.

1. Creemos que podemos gestionar el riesgo mediante la predicción de eventos extremos.

Este es el peor error que comete, por un par de razones. Uno, tenemos un historial abismal de predecir los eventos del Cisne Negro. En segundo lugar, al centrar nuestra atención en algunos escenarios extremos, descuidamos otras posibilidades. En el proceso, nos volvemos más vulnerables.

Es más efectivo centrarse en las consecuencias, es decir, evaluar el posible impacto de los eventos extremos. Al darse cuenta de esto, las compañías energéticas han pasado finalmente de predecir cuándo podrían ocurrir accidentes en las centrales nucleares a prepararse para las eventualidades. Del mismo modo, intente medir cómo afectará a su empresa, en comparación con sus competidores, los cambios drásticos en el entorno. ¿Una pequeña pero inesperada caída de la demanda o de la oferta afectará en gran medida a su empresa? Si es así, no podrá soportar caídas bruscas de pedidos, aumentos repentinos del inventario,.

En nuestra vida privada, a veces actuamos de manera que nos permite absorber el impacto de los eventos del Cisne Negro. No tratamos de calcular las probabilidades de que ocurran eventos; solo nos preocupa si podemos manejar las consecuencias si ocurren. Además, compramos seguros para atención médica, automóviles, casas,. ¿Alguien compra una casa y luego comprueba el costo de asegurarla? Usted toma su decisión después de tener en cuenta los costos del seguro. Sin embargo, en los negocios tratamos el seguro como si fuera una opción. No lo es; las empresas deben estar preparadas para hacer frente a las consecuencias y comprar seguros para cubrir sus riesgos.

2. Estamos convencidos de que estudiar el pasado nos ayudará a gestionar el riesgo.

Los gestores de riesgos utilizan erróneamente la retrospectiva como previsión. Por desgracia, nuestra investigación muestra que los acontecimientos pasados no guardan relación alguna con las crisis futuras. Primera Guerra Mundial, los atentados del 11 de septiembre de 2001, acontecimientos importantes como esos no tuvieron predecesores. Lo mismo ocurre con los cambios de precios. Hasta finales de la década de 1980, la peor caída de los precios de las acciones en un solo día había sido de alrededor del 10%. Sin embargo, los precios cayeron un 23% el 19 de octubre de 1987. ¿Por qué, entonces, alguien habría esperado que una crisis después de eso fuera tan solo del 23%? La historia engaña a muchos.

A menudo se oye a los administradores de riesgos, en particular a los empleados de la industria de servicios financieros, usar la excusa de que «esto no tiene precedentes». Asumen que si se esfuerzan lo suficiente, pueden encontrar precedentes para cualquier cosa y predecir todo. Pero los acontecimientos de Black Swan no tienen precedentes. Además, el mundo actual no se parece al pasado; tanto las interdependencias como las no linealidades han aumentado. Algunas políticas no tienen efecto durante gran parte del tiempo y luego provocan una gran reacción.

La gente no tiene en cuenta los tipos de aleatoriedad inherentes a muchas variables económicas. Hay dos tipos, siendo la aleatoriedad socioeconómica menos estructurada y tratable que la aleatoriedad que encuentras en los libros de texto de estadística y en los casinos. Provoca efectos de que el ganador se lo lleve todo y que tienen graves consecuencias. Menos del 0,25% de todas las empresas que cotizan en bolsa en el mundo representan alrededor de la mitad de la capitalización bursátil, menos del 0,2% de los libros representan aproximadamente la mitad de sus ventas, menos del 0,1% de los medicamentos generan poco más de la mitad de las ventas de la industria farmacéutica, y menos del 0,1% de los eventos de riesgo provocarán al menos la mitad de tus pérdidas.

Debido a la aleatoriedad socioeconómica, no existe un fracaso «típico» o un éxito «típico». Hay alturas y pesos típicos, pero no existen las típicas victorias o catástrofes. Tenemos que predecir tanto un evento como su magnitud, lo cual es difícil porque los impactos no son típicos en sistemas complejos. Por ejemplo, cuando estudiamos la industria farmacéutica, descubrimos que la mayoría de las previsiones de ventas no se correlacionan con las ventas de nuevos medicamentos. Incluso cuando las empresas habían pronosticado el éxito, subestimaron 22 veces las ventas de medicamentos. Predecir cambios importantes es casi imposible.

Debido a la aleatoriedad socioeconómica, no existe un fracaso «típico» o un éxito «típico».

3. No escuchamos consejos sobre lo que no debemos hacer.

Las recomendaciones del tipo de «no hacer» suelen ser más sólidas que las «cosas que hacer». Por ejemplo, decirle a alguien que no fume pesa más que cualquier otro consejo relacionado con la salud que puedas dar. «Los efectos nocivos del tabaquismo son aproximadamente equivalentes a los buenos combinados de todas las intervenciones médicas desarrolladas desde la Segunda Guerra Mundial. Deshacerse del tabaquismo proporciona más beneficios que poder curar a las personas de todos los tipos posibles de cáncer», señala el investigador genético Druin Burch en Tomar el medicamento. En el mismo sentido, si los bancos estadounidenses hubieran escuchado el consejo de no acumular grandes exposiciones a eventos de baja probabilidad y alto impacto, hoy en día no habrían sido casi insolventes, aunque hubieran obtenido menores beneficios en el pasado.

Los psicólogos distinguen entre los actos de comisión y los de omisión. Aunque su impacto es el mismo en términos económicos (un dólar que no se pierde es un dólar ganado), los gestores de riesgos no los tratan de la misma manera. Ponen mayor énfasis en obtener beneficios que en evitar pérdidas. Sin embargo, una empresa puede tener éxito evitando pérdidas mientras sus rivales se derrumban, y luego puede quitarles cuota de mercado. En ajedrez, los grandes maestros se centran en evitar errores; los novatos intentan ganar. Del mismo modo, a los gestores de riesgos no les gusta no invertir y, por lo tanto, conservar valor. Pero considere dónde estaría hoy si su cartera de inversiones se hubiera mantenido intacta durante los últimos dos años, cuando todos los demás cayeron un 40%. No perder casi la mitad de tu retiro es, sin duda, una victoria.

El consejo positivo es competencia del charlatán. Las secciones de negocios de las librerías están llenas de historias de éxito; hay muchos menos tomos sobre el fracaso. Este menosprecio de los consejos negativos hace que las empresas traten la gestión de riesgos como algo distinto de la obtención de beneficios y como una idea de último momento. En cambio, las corporaciones deben integrar las actividades de gestión de riesgos en los centros de beneficios y tratarlas como actividades que generan beneficios, especialmente si las empresas son susceptibles a los eventos de Black Swan.

4. Suponemos que el riesgo se puede medir mediante la desviación estándar.

La desviación estándar, utilizada ampliamente en las finanzas como medida del riesgo de inversión, no debe utilizarse en la gestión del riesgo. La desviación estándar corresponde a la raíz cuadrada de la media cuadrado variaciones, no variaciones medias. El uso de cuadrados y raíces cuadradas complica la medida. Solo significa que, en un mundo de aleatoriedad mansa, alrededor de dos tercios de los cambios deberían estar dentro de ciertos límites (las desviaciones estándar -1 y +1) y que las variaciones superiores a siete desviaciones estándar son prácticamente imposibles. Sin embargo, esto es inaplicable en la vida real, donde los movimientos pueden superar las 10, 20 o, a veces, incluso 30 desviaciones estándar. Los gestores de riesgos deben evitar el uso de métodos y medidas relacionados con la desviación estándar, como modelos de regresión, R cuadrados y betas.

La desviación estándar no se entiende bien. Ni siquiera los analistas cuantitativos parecen entender el concepto. En experimentos que llevamos a cabo en 2007, proporcionamos un grupo de información cuantas sobre el movimiento absoluto promedio de una acción (la desviación absoluta media), y rápidamente la confundieron con la desviación estándar cuando se les pidió que realizaran algunos cálculos. Cuando los expertos están confundidos, es poco probable que otras personas lo hagan bien. En cualquier caso, cualquiera que busque un número único para representar el riesgo está invitando al desastre.

5. No apreciamos que lo que es matemáticamente equivalente no lo sea psicológicamente.

En 1965, el físico Richard Feynman escribió en El carácter de la ley física que dos formulaciones matemáticamente equivalentes pueden ser desiguales en el sentido de que se presentan a la mente humana de diferentes maneras. Del mismo modo, nuestra investigación muestra que la forma en que se enmarca un riesgo influye en la comprensión del mismo por parte de las personas. Si les dices a los inversores que, en promedio, perderán todo su dinero solo cada 30 años, es más probable que inviertan que si les dices que tienen un 3,3% de probabilidades de perder una cierta cantidad cada año.

Lo mismo ocurre con los viajes en avión. Preguntamos a los participantes en un experimento: «Estás de vacaciones en un país extranjero y estás pensando en volar con la aerolínea nacional para ver una isla especial que siempre te has preguntado. Las estadísticas de seguridad en este país muestran que si volaba con esta aerolínea una vez al año, habría un accidente cada 1.000 años en promedio. Si no haces el viaje, es muy improbable que vuelvas a visitar esta parte del mundo. ¿Tomarías el vuelo?» Todos los encuestados dijeron que lo harían.

Luego cambiamos la segunda frase para que diga: «Las estadísticas de seguridad muestran que, en promedio, uno de cada 1.000 vuelos de esta aerolínea se ha estrellado». Solo el 70% de la muestra dijo que tomaría el vuelo. En ambos casos, la probabilidad de un accidente es de 1 en 1.000; esta última formulación simplemente suena más arriesgada.

Proporcionar el mejor escenario suele aumentar el apetito por el riesgo. Siempre busca las diferentes formas en que se puede presentar el riesgo para asegurarte de que no te dejes llevar por el encuadre o las matemáticas.

6. Se nos enseña que la eficiencia y la maximización del valor para los accionistas no toleran la redundancia.

La mayoría de los ejecutivos no se dan cuenta de que la optimización hace que las empresas sean vulnerables a los cambios en el entorno. Los sistemas biológicos hacen frente al cambio; la madre naturaleza es la mejor gestora de riesgos de todos. Eso es en parte porque le encanta la redundancia. La evolución nos ha dado piezas de repuesto (por ejemplo, tenemos dos pulmones y dos riñones) que nos permiten sobrevivir.

En las empresas, la redundancia consiste en una aparente ineficiencia: capacidades ociosas, piezas no utilizadas y dinero que no se pone a trabajar. Lo contrario es el apalancamiento, que nos enseñan que es bueno. No lo es; la deuda frágil a las empresas —y al sistema económico—. Si tiene un alto apalancamiento, podría ir a la ruina si su empresa no cumple una previsión de ventas, si cambian las tasas de interés u surgen otros riesgos. Si no tiene deudas en sus libros, puede hacer frente mejor a los cambios.

La sobreespecialización dificulta la evolución de las empresas. La teoría de la ventaja comparativa de David Ricardo recomendaba que para lograr una eficiencia óptima, un país debería especializarse en la elaboración de vino, otro en la fabricación de ropa, etc. Argumentos como este ignoran los cambios inesperados. ¿Qué pasará si el precio del vino se derrumba? En el siglo XIX muchas culturas de Arizona y Nuevo México desaparecieron porque dependían de unos pocos cultivos que no podían sobrevivir a los cambios en el medio ambiente.

Uno de los mitos sobre el capitalismo es que se trata de incentivos. También se trata de desincentivos. Nadie debería tener una parte del lado positivo sin una parte de la desventaja. Sin embargo, la naturaleza misma de la compensación aumenta el riesgo. Si le das a alguien un bono sin provisiones de devolución, él o ella tendrá un incentivo para ocultar el riesgo al participar en transacciones que tienen una alta probabilidad de generar pequeñas ganancias y una pequeña probabilidad de explosiones. De este modo, los ejecutivos pueden cobrar bonificaciones durante varios años. Si eventualmente se producen reventones, es posible que los gerentes tengan que disculparse, pero no tendrán que devolver las bonificaciones anteriores. Esto también se aplica a las corporaciones. Es por eso que muchos directores ejecutivos se enriquecen mientras que los accionistas permanecen pobres. La sociedad y los accionistas deben tener el poder legal para recuperar las bonificaciones de quienes nos fallan. Eso haría del mundo un lugar mejor.

Nadie debería tener una parte del lado positivo sin una parte de la desventaja.

Además, no deberíamos ofrecer bonificaciones a quienes administran establecimientos de riesgo como centrales nucleares y bancos. Lo más probable es que recorten atajos para maximizar los beneficios. La sociedad asigna su mayor tarea de gestión de riesgos a los militares, pero los soldados no reciben bonificaciones.

Recuerda que el mayor riesgo recae en nosotros: sobrestimamos nuestras capacidades y subestimamos lo que puede salir mal. Los antiguos consideraban que la arrogancia era el mayor defecto, y los dioses la castigaban sin piedad. Miren el número de héroes que se enfrentaron a una retribución fatal por su arrogancia: Aquiles y Agamenón murieron a precio de su arrogancia; Jerjes fracasó por su vanidad cuando atacó Grecia; y muchos generales a lo largo de la historia han muerto por no reconocer sus límites. Cualquier corporación que no reconozca su talón de Aquiles está prematada a morir por ello.

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