Los secretos para una ejecución exitosa de la estrategia

La investigación muestra que las empresas fallan en la ejecución porque van directamente a la reorganización estructural y descuidan a los conductores de eficacia más poderosos, los derechos de decisión y el flujo de información.
Los secretos para una ejecución exitosa de la estrategia
Resumen.

Reimpresión: R0806C

Cuando una empresa se ve incapaz de ejecutar una estrategia, con demasiada frecuencia la primera reacción es volver a dibujar el organigrama o retocar los incentivos. Mucho más eficaz sería aclarar los derechos de decisión y mejorar el flujo de información tanto en la línea de mando como en toda la organización. Entonces, las estructuras y los motivadores adecuados tienden a encajar en su lugar.

Esta conclusión se ve confirmada por las décadas de experiencia de los autores como consultores de Booz & Company y por los datos de encuestas que han estado recopilando durante casi cinco años de más de 125.000 empleados de unas 1.000 organizaciones en más de 50 países. A partir de estos datos, han destilado, y clasificado por orden de importancia, los 17 rasgos principales exhibidos por las organizaciones que son más eficaces en la ejecución de estrategias.

El atributo más común de estas empresas es que sus empleados tienen claro de qué decisiones y acciones son responsables. Como resultado, las decisiones rara vez se dudan, y la información competitiva precisa se abre camino rápidamente en la jerarquía y traspasa los límites de la organización. Los gerentes comunican los principales impulsores del éxito, de modo que los empleados de primera línea tengan la información que necesitan para comprender el impacto de sus acciones cotidianas.

Los motivadores, como las evaluaciones del desempeño que distinguen a los que tienen un desempeño alto, adecuado y bajo, y las recompensas por cumplir determinados compromisos, también son importantes, pero son más eficaces cuando se aplican después de que se han abordado los derechos de decisión y los flujos de información. Esto también es válido para los movimientos estructurales. Sorprendentemente, los movimientos estructurales más efectivos resultan ser promover a las personas lateralmente y de forma más lenta.

¿Cómo puede tomar las decisiones más informadas y rentables sobre qué iniciativas de cambio implementar? Los autores han desarrollado una potente herramienta de diagnóstico y simulación en línea que puede ayudarle a probar la eficacia de varios enfoques de forma virtual, sin arriesgar cantidades significativas de tiempo y dinero.


La idea en resumen

Una estrategia brillante puede ponerte en el mapa competitivo. Pero solo una ejecución sólida te mantiene ahí. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas tienen dificultades con la implementación. Esto se debe a que dependen demasiado de los cambios estructurales, como la reorganización, para ejecutar su estrategia.

Aunque el cambio estructural tiene su lugar en la ejecución, solo produce ganancias a corto plazo. Por ejemplo, una empresa redujo sus niveles de gestión como parte de una estrategia para abordar un rendimiento decepcionante. Los costos se desplomaron inicialmente, pero las capas pronto volvieron a entrar.

La investigación de Neilson, Martin y Powers muestra que los ejemplares de ejecución centran sus esfuerzos en dos palancas mucho más poderosas que el cambio estructural:

  • Aclaración de los derechos de decisión: por ejemplo, especificar quién «es el propietario» de cada decisión y quién debe aportar información
  • Garantizar que la información fluya donde se necesite: tales como promover a los administradores lateralmente para que creen las redes necesarias para la colaboración entre unidades, fundamental para una nueva estrategia

Abordar los derechos de decisión y los flujos de información primero y solo entonces alterar las estructuras organizativas y realinear incentivos a soporte esos movimientos.

La idea en la práctica

Las siguientes palancas importan más para una ejecución exitosa de la estrategia:

Derechos de decisión

  • Asegúrate de que todos los miembros de tu empresa sepan de qué decisiones y acciones son responsables.

Ejemplo:

En una empresa global de bienes de consumo, las decisiones tomadas por los líderes de división y geográficos fueron anuladas por los líderes funcionales corporativos que controlaban la asignación de recursos. Las decisiones se han estancado. Los gastos generales aumentaron a medida que las divisiones agregaban personal para crear casos a prueba de balas para tomar decisiones corporativas difíciles. Para respaldar una nueva estrategia que depende de un enfoque más nítido en el cliente, el CEO designó inequívocamente la responsabilidad por los beneficios a las divisiones.

  • Alentar a los gerentes de nivel superior a delegar las decisiones operativas.

Ejemplo:

En una organización caritativa global, la incapacidad de los gerentes a nivel nacional para delegar llevó a la parálisis de las decisiones. Por lo tanto, el equipo directivo alentó a los directores de país a delegar tareas operativas estándar. Esto liberó a estos gerentes para centrarse en desarrollar las estrategias necesarias para cumplir con la misión de la organización.

Flujo de información

  • Asegúrese de que la información importante sobre el entorno competitivo fluya rápidamente a la sede corporativa. De esta manera, el equipo superior puede identificar patrones y promulgar las mejores prácticas en toda la empresa.

Ejemplo:

En una compañía de seguros, la información precisa sobre la viabilidad de los proyectos fue censurada a medida que avanzaba en la jerarquía. Para mejorar el flujo de información a los niveles superiores de la administración, la empresa tomó medidas para crear una cultura más abierta e informal. Los altos ejecutivos comenzaron a mezclarse con los líderes de la unidad durante las reuniones de administración y realizaron almuerzos regulares donde la gente discutió los problemas más apremiantes de la empresa.

  • Facilitar el flujo de información a través de los límites.

Ejemplo:

Para gestionar mejor las relaciones con grandes clientes multiproducto, una empresa B2B necesitaba que sus unidades hablaran entre sí. Encargó a su recién creado grupo de marketing centrado en el cliente el fomento de la comunicación entre empresas. El grupo publicaba informes periódicos que mostraban el rendimiento frente a los objetivos (por producto y geografía) y proporcionaba análisis de causa de origen de las brechas de rendimiento. Las reuniones trimestrales de gestión del desempeño fomentaron aún más la confianza necesaria para la colaboración.

  • Ayude a los empleados de campo y de línea a comprender cómo sus decisiones diarias afectan a los resultados de su empresa.

Ejemplo:

En una empresa de servicios financieros, los vendedores elaboraban de forma rutinaria acuerdos únicos personalizados con clientes que le costaban a la empresa más de lo que generaba en ingresos. Las ventas no comprendieron las implicaciones de costo y complejidad de estas transacciones. La dirección solucionó el desajuste de la información mediante la adopción de un enfoque de «personalización inteligente» para las ventas. Para acuerdos personalizados, estableció procesos de back-office estandarizados (como la evaluación de riesgos). También desarrolló herramientas de soporte analítico para proporcionar a los vendedores información precisa sobre las implicaciones de costos de las transacciones propuestas. Mejora de la rentabilidad.

IDEA EN LA PRÁCTICA: Un análisis en profundidad de cómo una empresa europea de bienes industriales utilizó las ideas de este artículo para mejorar la ejecución.

HERRAMIENTA INTERACTIVA: Utilice este simulador para probar la eficacia de varias iniciativas de cambio.

Una estrategia brillante, un producto de éxito de taquilla o una tecnología innovadora pueden situarte en el mapa competitivo, pero solo una ejecución sólida puede mantenerte ahí. Tienes que ser capaz de cumplir tu intención. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas no son muy buenas en ello, según su propia admisión. En los últimos cinco años, hemos invitado a miles de empleados (alrededor del 25% de los cuales procedían de puestos ejecutivos) a completar una evaluación en línea de las capacidades de sus organizaciones, un proceso que ha generado una base de datos de 125.000 perfiles que representan a más de 1.000 empresas, agencias gubernamentales y no- con fines de lucro en más de 50 países. Los empleados de tres de cada cinco empresas calificaron a su organización como débil en la ejecución, es decir, cuando se les preguntó si estaban de acuerdo con la declaración «Las decisiones estratégicas y operativas importantes se traducen rápidamente en acciones», la mayoría respondió que no.

La ejecución es el resultado de miles de decisiones que toman cada día los empleados que actúan de acuerdo con la información que poseen y sus propios intereses. En nuestro trabajo para ayudar a más de 250 empresas a aprender a ejecutar con mayor eficacia, hemos identificado cuatro componentes fundamentales que los ejecutivos pueden utilizar para influir en esas acciones: aclarar los derechos de decisión, diseñar flujos de información, alinear los motivadores y realizar cambios en la estructura. (Por simplicidad, nos referimos a ellos como derechos de decisión, información, motivadores y estructura).

En un esfuerzo por mejorar el rendimiento, la mayoría de las organizaciones adoptan medidas estructurales porque mover líneas en el organigrama parece la solución más obvia y los cambios son visibles y concretos. Estas medidas generalmente cosechan rápidamente algunas eficiencias a corto plazo, pero al hacerlo abordan solo los síntomas de la disfunción, no sus causas fundamentales. Varios años después, las empresas suelen terminar en el mismo lugar donde empezaron. El cambio estructural puede y debe ser parte del camino hacia una mejor ejecución, pero es mejor considerarlo como la piedra angular, no como la piedra angular de cualquier transformación organizacional. De hecho, nuestra investigación muestra que las acciones relacionadas con los derechos de decisión y la información son mucho más importantes, casi el doble de efectivas, que las mejoras realizadas en los otros dos componentes básicos. (Consulte la exposición «Lo que más importa para la ejecución de la estrategia»).

Tomemos, por ejemplo, el caso de una empresa global de bienes de consumo envasados que se inclinó por el camino de la reorganización a principios de la década de 1990. (Hemos alterado los detalles identificativos en este y otros casos que siguen). Decepcionada con el desempeño de la empresa, la alta dirección hizo lo que la mayoría de las empresas estaban haciendo en ese momento: se reestructuraron. Eliminaron algunas capas de gestión y ampliaron los espacios de control. Los costos de personal directivo se redujeron rápidamente un 18%. Ocho años después, sin embargo, era déjà vu. Las capas habían vuelto a entrar y los tramos de control se habían reducido una vez más. Al abordar solo la estructura, la dirección había atacado los síntomas visibles del bajo rendimiento, pero no la causa subyacente: cómo las personas tomaban decisiones y cómo se les responsabilizaba.

Esta vez, la dirección miró más allá de las líneas y las cajas a la mecánica de cómo se hacía el trabajo. En lugar de buscar formas de eliminar costos, se centraron en mejorar la ejecución y, en el proceso, descubrieron las verdaderas razones del déficit de rendimiento. Los gerentes no tenían un sentido claro de sus respectivas funciones y responsabilidades. No entendían intuitivamente qué decisiones tenían que tomar. Además, el vínculo entre el rendimiento y las recompensas era débil. Se trataba de una empresa con mucho tiempo en microgestión y dudas, y escasa en rendición de cuentas. Los mandos intermedios dedicaron el 40% de su tiempo a justificar e informar al alza o a cuestionar las decisiones tácticas de sus informes directos.

Con este entendimiento, la compañía diseñó un nuevo modelo de gestión que establecía quién era responsable de qué y establecía la conexión entre el rendimiento y la recompensa. Por ejemplo, la norma en esta empresa, nada inusual en la industria, había sido promover a las personas rápidamente, en un plazo de 18 meses a dos años, antes de que tuvieran la oportunidad de llevar a cabo sus iniciativas. Como resultado, los directivos de todos los niveles seguían haciendo su antiguo trabajo incluso después de haber sido ascendidos, mirando por encima de los hombros de los informes directos que ahora estaban a cargo de sus proyectos y, con demasiada frecuencia, se hicieron cargo. Hoy en día, las personas permanecen en sus posiciones durante más tiempo para poder seguir adelante con sus propias iniciativas, y todavía están ahí cuando los frutos de su trabajo empiezan a surtar efecto. Además, los resultados de esas iniciativas siguen contando en sus evaluaciones de desempeño durante algún tiempo después de haber sido ascendidas, lo que obliga a los gerentes a vivir con las expectativas que habían establecido en sus trabajos anteriores. Como consecuencia, las previsiones se han vuelto más precisas y fiables. Estas acciones produjeron una estructura con menos capas y mayores niveles de control, pero eso fue un efecto secundario, no el foco principal, de los cambios.

Los elementos de una ejecución sólida

Nuestras conclusiones surgen de décadas de aplicación práctica e investigación intensiva. Hace casi cinco años, nosotros y nuestros colegas nos propusimos recopilar datos empíricos para identificar las acciones que eran más efectivas para permitir que una organización implementara una estrategia. ¿Qué formas particulares de reestructurar, motivar, mejorar los flujos de información y aclarar los derechos de decisión son las más importantes? Comenzamos elaborando una lista de 17 rasgos, cada uno de los cuales corresponde a uno o más de los cuatro componentes básicos que sabíamos que podrían permitir una ejecución efectiva, rasgos como el libre flujo de información a través de los límites de la organización o el grado en que los líderes sénior se abstienen de involucrarse en las decisiones operativas. Teniendo en cuenta estos factores, desarrollamos un generador de perfiles en línea que permite a los individuos evaluar las capacidades de ejecución de sus organizaciones. Durante los próximos cuatro años, más o menos, recopilamos datos de miles de perfiles, lo que a su vez nos permitió calibrar con mayor precisión el impacto de cada característica en la capacidad de ejecución de una organización. Eso nos permitió clasificar los 17 rasgos en orden de su influencia relativa. (Vea la exposición «Los 17 rasgos fundamentales de la eficacia organizacional).

La clasificación de los rasgos deja claro cuán importantes son los derechos de decisión y la información para la ejecución efectiva de la estrategia. Los ocho primeros rasgos se asignan directamente a los derechos de decisión y a la información. Solo tres de los 17 rasgos se relacionan con la estructura, y ninguno de esos ocupa el puesto 13. Vamos a ver los cinco rasgos principales aquí.

1. Todo el mundo tiene una buena idea de las decisiones y acciones de las que es responsable.

En las empresas con una ejecución sólida, el 71% de las personas están de acuerdo con esta declaración; esa cifra se reduce al 32% en las organizaciones con poca ejecución.

La difuminación de los derechos de decisión tiende a producirse a medida que una empresa madura. Por lo general, las organizaciones jóvenes están demasiado ocupadas haciendo las cosas para definir claramente las funciones y responsabilidades desde el principio. ¿Y por qué deberían hacerlo? En una empresa pequeña, no es tan difícil saber qué hacen los demás. Así que durante un tiempo, las cosas salen bastante bien. Sin embargo, a medida que la empresa crece, los ejecutivos van y vienen, traen consigo y eliminan expectativas diferentes, y con el tiempo el proceso de aprobación se vuelve cada vez más complicado y turbio. Cada vez queda más claro dónde comienza la responsabilidad de una persona y dónde termina la otra.

Una empresa global de bienes de consumo duraderos descubrió esto de la manera difícil. Estaba tan plagado de personas que tomaban decisiones contradictorias y contradictorias que era difícil encontrar a alguien por debajo del CEO que se sintiera verdaderamente responsable de la rentabilidad. La empresa se organizó en 16 divisiones de productos agrupadas en tres grupos geográficos: Norteamérica, Europa e Internacional. Cada una de las divisiones se encargó de alcanzar objetivos de rendimiento explícitos, pero el personal funcional de la sede corporativa controlaba los objetivos de gasto, por ejemplo, cómo se asignaban los dólares de I+D. Las decisiones tomadas por los líderes de división y geográficos fueron anuladas rutinariamente por los líderes funcionales. Los gastos generales comenzaron a aumentar a medida que las divisiones agregaban personal para ayudarlas a crear casos a prueba de balas para desafiar las decisiones corporativas.

Las decisiones se estancaron mientras las divisiones negociaban con las funciones, y cada capa ponderaba preguntas. Los empleados funcionales de las divisiones (analistas financieros, por ejemplo) a menudo se postergaban a sus superiores en la empresa en lugar de a su vicepresidente de división, ya que los líderes funcionales eran responsables de las recompensas y los ascensos. Solo el CEO y su equipo ejecutivo tenían la discreción de resolver las disputas. Todos estos síntomas se alimentaron mutuamente y obstaculizaron colectivamente la ejecución, hasta que llegó un nuevo CEO.

El nuevo director ejecutivo optó por centrarse menos en el control de costes y más en el crecimiento rentable mediante la redefinición de las divisiones para centrarse en los consumidores. Como parte del nuevo modelo organizativo, el CEO designó inequívocamente la rendición de cuentas por los beneficios a las divisiones y también les dio la autoridad de recurrir a actividades funcionales para apoyar sus objetivos (así como un mayor control del presupuesto). Los roles funcionales corporativos y los derechos de decisión se reformularon para apoyar mejor las necesidades de las divisiones y también para construir los vínculos entre divisiones necesarios para desarrollar las capacidades globales de la empresa en su conjunto. En su mayor parte, los líderes funcionales comprendieron las realidades del mercado, y ese cambio implicó algunos ajustes en el modelo operativo del negocio. Ayudó que el CEO los introdujera en el proceso de rediseño de la organización, de modo que el nuevo modelo no fuera algo que se les impusiera tanto como algo en lo que participaron y construyeron juntos.

2. La información importante sobre el entorno competitivo llega rápidamente a la sede central.

En promedio, el 77% de las personas de las organizaciones de ejecución fuerte están de acuerdo con esta declaración, mientras que solo el 45% de las organizaciones de ejecución débil lo hacen.

La sede central puede desempeñar una función poderosa en la identificación de patrones y promulgar las mejores prácticas en todos los segmentos de negocio y regiones geográficas. Pero solo puede desempeñar este papel de coordinación si cuenta con una inteligencia de mercado precisa y actualizada. De lo contrario, tenderá a imponer su propia agenda y políticas en lugar de aplazarse a operaciones mucho más cercanas al cliente.

Considere el caso del fabricante de maquinaria pesada Caterpillar.1 Hoy en día es una empresa global de 45.000 millones de dólares de gran éxito, pero hace una generación, la organización de Caterpillar estaba tan mal alineada que su existencia misma se vio amenazada. Los derechos de decisión fueron acaparados en la parte superior por las oficinas generales funcionales ubicadas en la sede central de Peoria, Illinois, mientras que gran parte de la información necesaria para tomar esas decisiones residía sobre el terreno con los gerentes de ventas. «Tomó mucho tiempo hacer subir y bajar las decisiones en los silos funcionales, y realmente no fueron buenas decisiones empresariales; fueron decisiones más funcionales», señaló un ejecutivo de campo. El actual CEO Jim Owens, entonces director general en Indonesia, nos dijo que esa información que llegó a la cima había sido «blanqueada y barnizada varias veces a lo largo del camino». Al verse aislados de la información sobre el mercado externo, los altos ejecutivos se centraron en el funcionamiento interno de la organización, analizaron en exceso los problemas y cuestionaron las decisiones tomadas a niveles más bajos, lo que le costó a la empresa oportunidades en mercados en rápido movimiento.

La fijación de precios, por ejemplo, se basaba en el coste y no la determinaba la realidad del mercado sino la oficina general de precios de Peoria. Los representantes de ventas de todo el mundo perdieron venta tras venta a Komatsu, cuyos precios competitivos superaron constantemente a los de Caterpillar. En 1982, la compañía registró la primera pérdida anual en sus casi 60 años de historia. En 1983 y 1984, perdió 1 millón de dólares al día, siete días a la semana. A finales de 1984, Caterpillar había perdido mil millones de dólares. Para 1988, el entonces CEO George Schaefer se paró en lo alto de una burocracia arraigada que, según sus palabras, estaba «diciéndome lo que quería escuchar, no lo que necesitaba saber». Por lo tanto, convocó a un grupo de trabajo de mandos intermedios «renegados» y les encomendó la tarea de trazar el futuro de Caterpillar.

Irónicamente, la manera de garantizar que la información correcta fluyera a la sede era asegurarse de que las decisiones correctas se tomaran mucho más adelante en la organización. Al delegar la responsabilidad operativa a las personas más cercanas a la acción, los altos ejecutivos tuvieron la libertad de centrarse en cuestiones estratégicas más globales. En consecuencia, la empresa se reorganizó en unidades de negocio, haciendo que cada una fuera responsable de su propio declaración de pérdidas y ganancias. Las oficinas generales funcionales que habían sido todopoderosas dejaron de existir, literalmente de la noche a la mañana. Su talento y experiencia, incluidas la ingeniería, los precios y la fabricación, se repartieron a las nuevas unidades de negocio, que ahora podían diseñar sus propios productos, desarrollar sus propios procesos y programas de fabricación y establecer sus propios precios. La medida descentralizó drásticamente los derechos de decisión, dando a las unidades el control sobre las decisiones de mercado. Las pérdidas y ganancias de las unidades de negocio ahora se midieron de forma coherente en toda la empresa, ya que la rentabilidad de los activos se convirtió en la medida universal del éxito. Con esta información precisa, actualizada y directamente comparable, los principales responsables de la toma de decisiones en la sede central podrían tomar decisiones estratégicas inteligentes y compensaciones en lugar de utilizar datos de ventas obsoletos para tomar decisiones de marketing tácticas e ineficaces.

En 18 meses, la empresa estaba trabajando en el nuevo modelo. «Esta fue una revolución que se convirtió en un renacimiento», recuerda Owens, «una transformación espectacular de una especie de empresa lenta en una que realmente tiene celo empresarial. Y esa transición fue muy rápida porque fue decisiva y completa; fue exhaustiva; fue universal, mundial, todo al mismo tiempo».

3. Una vez tomadas, las decisiones rara vez se dudan.

Si alguien está dudando depende de tu punto de vista. Una perspectiva empresarial más amplia y de mayor jerarquía puede añadir valor a una decisión, pero los gerentes en la línea pueden no estar añadiendo valor incremental; en cambio, pueden estar estancando el progreso rehaciendo los trabajos de sus subordinados y, en efecto, eludiendo el suyo propio. En nuestra investigación, el 71% de los encuestados de empresas de ejecución débil pensaban que las decisiones estaban siendo cuestionadas, mientras que solo el 45% de las organizaciones de ejecución fuerte opinaban así.

Recientemente, trabajamos con una organización benéfica global dedicada a aliviar la pobreza. Tenía un problema que otros podrían envidiar: estaba sufriendo la tensión provocada por el rápido crecimiento de las donaciones y el correspondiente aumento en la profundidad y amplitud de su oferta de programas. Como es de esperar, esta organización sin fines de lucro estaba poblada de personas en una misión que asumieron una intensa propiedad personal de los proyectos. No premió a la delegación ni siquiera de las tareas administrativas más mundanas. Los gerentes a nivel de país, por ejemplo, supervisarían personalmente las reparaciones de las fotocopiadoras. La incapacidad de los gerentes para delegar llevó a la parálisis de las decisiones y a una falta de rendición de cuentas a medida que la organización crecía. La segunda adivinación era una forma de arte. Cuando había dudas sobre quién estaba facultado para tomar una decisión, el defecto era a menudo tener una serie de reuniones en las que no se tomaba ninguna decisión. Cuando finalmente se tomaron las decisiones, por lo general habían sido examinadas por tantas partes que nadie podía rendir cuentas. Un esfuerzo por acelerar la toma de decisiones mediante la reestructuración, mediante la colocación de líderes clave con expertos en la materia en centros de excelencia centrales y regionales recientemente establecidos, se convirtió en otro atasco. Los gerentes clave seguían sin estar seguros de su derecho a aprovechar estos centros, así que no lo hicieron.

La segunda adivinación era una forma de arte: cuando finalmente se tomaron las decisiones, por lo general habían sido examinadas por tantas partes que nadie podía rendir cuentas.

La dirección y los directores de la organización sin fines de lucro volvieron a la mesa de dibujo. Trabajamos con ellos para diseñar un mapa de toma de decisiones, una herramienta para ayudar a identificar dónde deben tomarse diferentes tipos de decisiones, y con él aclararon y mejoraron los derechos de decisión en todos los niveles de la administración. A continuación, se animó activamente a todos los gerentes a delegar tareas operativas estándar. Una vez que las personas tenían una idea clara de qué decisiones deberían y no deberían tomar, hacerlas responsables de las decisiones se sintió justo. Además, ahora podrían centrar sus energías en la misión de la organización. La clarificación de los derechos y responsabilidades de decisión también mejoró la capacidad de la organización para hacer un seguimiento de los logros individuales, lo que le ayudó a trazar nuevas y atractivas rutas de avance profesional.

4. La información fluye libremente a través de los límites de la organización.

Cuando la información no fluye horizontalmente en diferentes partes de la empresa, las unidades se comportan como silos, pierden las economías de escala y transfieren las mejores prácticas. Además, la organización en su conjunto pierde la oportunidad de desarrollar un cuadro de gerentes emergentes bien versados en todos los aspectos de las operaciones de la empresa. Nuestra investigación indica que solo el 21% de los encuestados de empresas de ejecución débil pensaban que la información fluía libremente a través de los límites de la organización, mientras que el 55% de las empresas de ejecución fuerte sí lo hacían. Sin embargo, dado que las puntuaciones incluso para las empresas fuertes son bastante bajas, este es un problema en el que la mayoría de las empresas pueden trabajar.

Un cuento de advertencia proviene de una empresa de empresa a empresa cuyos equipos de clientes y productos no colaboraron para atender a un segmento clave: clientes grandes de productos cruzados. Para gestionar las relaciones con clientes importantes, la empresa había establecido un grupo de marketing centrado en el cliente, que desarrolló programas de alcance al cliente, modelos de precios innovadores y promociones y descuentos personalizados. Pero este grupo no emitió informes claros y coherentes de sus iniciativas y progreso a las unidades de producto y tuvo dificultades para asegurar tiempo con la gestión regular entre unidades para discutir los problemas clave de rendimiento. Cada unidad de producto se comunicaba y planificaba a su manera, y el grupo de clientes necesitó una enorme energía para comprender las distintas prioridades de las unidades y adaptar las comunicaciones a cada una de ellas. Por lo tanto, las unidades no eran conscientes, y tenían poca fe, de que esta nueva división estaba haciendo incursiones constructivas en un segmento de clientes clave. Por el contrario (y previsiblemente), el equipo del cliente consideró que las unidades solo prestaban una atención superficial a sus planes y no podían obtener su cooperación en cuestiones críticas para los clientes de varios productos, como posibles compensaciones y descuentos por volumen.

Históricamente, esta falta de colaboración no había sido un problema porque la empresa había sido el actor dominante en un mercado de márgenes altos. Pero a medida que el mercado se hizo más competitivo, los clientes comenzaron a ver a la empresa como poco fiable y, en general, como un proveedor difícil, y se volvieron cada vez más reacios a entablar relaciones favorables.

Sin embargo, una vez que los problemas quedaron claros, la solución no fue terriblemente complicada, ya que implicaba poco más que hacer que los grupos hablaran entre sí. La división de clientes se encargó de emitir informes periódicos a las unidades de producto que mostraban el rendimiento con respecto a los objetivos, por producto y región geográfica, y de proporcionar un análisis de causa raíz de apoyo. Cada trimestre se programó una reunión permanente de gestión del desempeño, creando un foro para intercambiar información cara a cara y discutir temas pendientes. Estos movimientos generaron la confianza organizativa más amplia necesaria para la colaboración.

5. Los empleados de campo y de línea suelen tener la información que necesitan para comprender el impacto final de sus decisiones diarias.

Las decisiones racionales están necesariamente limitadas por la información disponible para los empleados. Si los gerentes no entienden lo que costará capturar un dólar incremental en ingresos, siempre buscarán los ingresos incrementales. Difícilmente se les puede culpar, incluso si su decisión es errónea, a la luz de la información completa. Nuestra investigación muestra que el 61% de las personas de las organizaciones de ejecución sólida están de acuerdo en que los empleados de campo y de línea tienen la información que necesitan para comprender el impacto final de sus decisiones. Esta cifra se desploma hasta el 28% en las organizaciones de ejecución débil.

Vimos cómo se desarrollaba esta dinámica malsana en un cliente de servicios financieros grande y diversificado, que se había construido a través de una serie de fusiones exitosas de pequeños bancos regionales. Al combinar las operaciones, los gerentes habían optado por separar a los banqueros front-office que vendían préstamos de los grupos de apoyo de back-office que realizaban evaluaciones de riesgo, colocando a cada uno en una relación de informes diferente y, en muchos casos, en ubicaciones diferentes. Lamentablemente, no lograron establecer los vínculos de información y motivación necesarios para garantizar un funcionamiento fluido. Como resultado, cada uno perseguía objetivos diferentes y, a menudo, en competencia.

Por ejemplo, los vendedores realizaban de forma rutinaria acuerdos puntuales altamente personalizados con clientes que le costaban a la empresa más de lo que ganaban en ingresos. Las ventas no comprendían claramente las implicaciones de costo y complejidad de estas transacciones. Sin información suficiente, el personal de ventas creía que el personal de back-end estaba saboteando sus tratos, mientras que los grupos de apoyo consideraban que los front-end eran vaqueros. Al final del año, cuando finalmente se conciliaron los datos, la dirección lamentaría el fuerte aumento de los costes operativos, que a menudo borraba los beneficios de estas transacciones.

Los ejecutivos abordaron esta falta de alineación de la información adoptando un enfoque de «personalización inteligente» para las ventas. Estandarizaron los procesos integrales utilizados en la mayoría de las transacciones y permitieron la personalización solo en determinadas circunstancias. Para estas transacciones personalizadas, establecieron procesos administrativos claros y herramientas de soporte analítico para proporcionar a los vendedores información precisa sobre las implicaciones de costos de las transacciones propuestas. Al mismo tiempo, implementaron estándares y herramientas de informes comunes para las operaciones de front office y back-office para garantizar que cada grupo tuviera acceso a los mismos datos y métricas a la hora de tomar decisiones. Una vez que cada una de las partes entendió las realidades empresariales a las que se enfrentaba la otra, cooperó de manera más eficaz, actuando en interés de toda la empresa, y no hubo más sorpresas de fin de año.

Creación de un programa de transformación

Los cuatro componentes básicos que los administradores pueden utilizar para mejorar la ejecución de la estrategia (derechos de decisión, información, estructura y motivadores) están inextricablemente vinculados. Los derechos de decisión poco claros no solo paralizan la toma de decisiones, sino que también impiden el flujo de información, el rendimiento del divorcio de las recompensas y las soluciones prompt que subvierten las líneas informales formales. El bloqueo de la información da lugar a malas decisiones, desarrollo profesional limitado y un refuerzo de los silos estructurales. Entonces, ¿qué hacer al respecto?

Dado que cada organización es diferente y se enfrenta a un conjunto único de variables internas y externas, no hay una respuesta universal a esa pregunta. El primer paso es identificar las fuentes del problema. En nuestro trabajo, a menudo empezamos por hacer que los empleados de una empresa realen nuestra encuesta de elaboración de perfiles y consoliden los resultados. Cuantas más personas de la organización respondan la encuesta, mejor.

Una vez que los ejecutivos comprenden las áreas de debilidad de su empresa, pueden tomar cualquier cantidad de acciones. La exposición «Mapeo de mejoras en los componentes básicos: algunas tácticas de muestra» muestra 15 pasos posibles que pueden tener un impacto en el rendimiento. (Las opciones enumeradas representan solo una muestra de las docenas de opciones que pueden tomar los administradores). Todas estas acciones están orientadas a fortalecer uno o más de los 17 rasgos. Por ejemplo, si tomara medidas para «aclarar y agilizar la toma de decisiones», podría fortalecer dos rasgos: «Todo el mundo tiene una buena idea de las decisiones y acciones de las que es responsable» y «Una vez tomadas, las decisiones rara vez se dudan».

Ciertamente, no querrías poner 15 iniciativas en un solo programa de transformación. La mayoría de las organizaciones no tienen la capacidad de gestión ni el apetito organizacional para asumir más de cinco o seis a la vez. Y como hemos subrayado, primero debe tomar medidas para abordar los derechos de decisión y la información, y luego diseñar los cambios necesarios en los motivadores y la estructura para respaldar el nuevo diseño.

Para ayudar a las empresas a construir un programa de mejora con el mayor impacto, hemos desarrollado un simulador de cambio organizacional.

Para ayudar a las empresas a comprender sus deficiencias y construir el programa de mejora que tendrá el mayor impacto, hemos desarrollado un simulador de cambio organizacional. Esta herramienta interactiva acompaña al perfilador, lo que le permite probar diferentes elementos de un programa de cambio de forma virtual, para ver cuáles se dirigen mejor a la zona de debilidad particular de su empresa. (Para obtener una visión general del proceso de simulación, consulte la barra lateral «Pruebe la transformación de su organización»).

Para tener una idea del proceso de principio a fin, desde tomar el analizador de diagnóstico hasta la formulación de su estrategia y el lanzamiento de la transformación de su organización, considere la experiencia de una compañía de seguros líder a la que llamaremos Goodward Insurance. Goodward fue una empresa exitosa con fuertes reservas de capital e ingresos constantes y crecimiento de clientes. Sin embargo, su liderazgo quería mejorar aún más la ejecución para cumplir con una ambiciosa agenda estratégica quinquenal que incluía objetivos agresivos en cuanto al crecimiento de los clientes, el aumento de los ingresos y la reducción de costos, lo que requeriría un nuevo nivel de trabajo en equipo. Si bien había focos de colaboración entre unidades dentro de la empresa, era mucho más común que cada unidad se centrara en sus propios objetivos, lo que dificultaba ahorrar recursos para apoyar los objetivos de otra unidad. En muchos casos había pocos incentivos para hacerlo de todos modos: los objetivos de la Unidad A podrían requerir la participación de la Unidad B para tener éxito, pero los objetivos de la Unidad B podrían no incluir apoyar el esfuerzo de la Unidad.

La empresa había iniciado varios proyectos en toda la empresa a lo largo de los años, que se habían completado a tiempo y dentro del presupuesto, pero a menudo había que reelaborarlos porque las necesidades de las stakeholder no se habían tenido suficientemente en cuenta. Después de lanzar un centro de servicios compartidos, por ejemplo, la empresa tuvo que revisar su modelo operativo y sus procesos cuando las unidades comenzaron a contratar personal alternativo para centrarse en el trabajo prioritario que el centro no aceleraría. El centro podría decidir qué aplicaciones tecnológicas, por ejemplo, desarrollar por sí solo en lugar de establecer prioridades de acuerdo con lo que era más importante para la organización.

De manera similar, los lanzamientos de productos importantes se vieron obstaculizados por una coordinación insuficiente entre los departamentos. El departamento de marketing desarrollaría nuevas opciones de cobertura sin preguntar al grupo de procesamiento de reclamaciones si tenía la capacidad de procesar las reclamaciones. Como no fue así, los procesadores tuvieron que crear costosas soluciones manuales cuando empezaron a surcar nuevos tipos de reclamaciones. El departamento de marketing tampoco preguntó al departamento actuarial cómo afectarían estos productos al perfil de riesgo y a los gastos de reembolso de la empresa, y para algunos de los nuevos productos, los costes sí aumentaron.

Para identificar las mayores barreras para construir una cultura de ejecución más sólida, Goodward Insurance realizó la encuesta de diagnóstico a todos sus más de 7.000 empleados y comparó las puntuaciones de la organización en los 17 rasgos con las de empresas de ejecución sólida. Numerosas encuestas anteriores (satisfacción de los empleados, entre otras) habían suscitado comentarios cualitativos que identificaban las barreras a la excelencia en la ejecución. Sin embargo, la encuesta de diagnóstico proporcionó a la empresa datos cuantificables que podía analizar por grupo y por nivel de dirección para determinar qué barreras estaban obstaculizando más a las personas encargadas de la ejecución. Resultó que la dirección intermedia era mucho más pesimista que los altos ejecutivos en su evaluación de la capacidad de ejecución de la organización. Sus aportes se volvieron especialmente críticos para la agenda de cambio que finalmente se adoptó.

A través de la encuesta, Goodward Insurance descubrió impedimentos para la ejecución en tres de los rasgos organizacionales más influyentes:

• La información no fluía libremente a través de los límites de la organización. Compartir información nunca fue una de las señas de identidad de Goodward, pero los gerentes siempre habían descartado la creciente evidencia anecdótica de un mal flujo de información entre divisiones como «un problema de otro grupo». Sin embargo, los datos de diagnóstico organizacional revelaron una negación tan plausible como una excusa inadecuada. De hecho, cuando el CEO revisó los resultados del perfilador con sus informes directos, sostuvo el gráfico de los flujos de información entre grupos y declaró: «Hemos estado discutiendo este problema durante varios años, y sin embargo siempre dices que es un problema de tal o cual, no el mío. El 67% de [nuestros] encuestados dijo que no cree que la información fluya libremente entre las divisiones. Este no es el problema de tal y tal, es nuestro problema. Simplemente no obtienes resultados tan bajos [a menos que venga] de todas partes. Estamos todos enganchados para arreglar esto».

Contribuir a esta falta de flujo de información horizontal fue la escasez de promociones laterales. Debido a que Goodward siempre había ascendido más que una y otra vez, la mayoría de los gerentes intermedios y superiores permanecieron dentro de un solo grupo. No estaban adecuadamente al tanto de las actividades de los demás grupos, ni tenían una red de contactos en toda la organización.

• La información importante sobre el entorno competitivo no llegó rápidamente a la sede central. Los datos de diagnóstico y las encuestas y entrevistas posteriores con los mandos intermedios revelaron que la información errónea estaba subiendo en el organigrama. Las decisiones cotidianas mundanas se elevaron al nivel ejecutivo (el equipo superior tenía que aprobar decisiones de contratación de nivel medio, por ejemplo, y bonificaciones de 1.000 dólares), lo que limitaba la agilidad de Goodward para responder a los movimientos de la competencia, las necesidades de los clientes y los cambios en el mercado en general. Mientras tanto, la información más importante se filtró tan fuertemente a medida que ascendía en la jerarquía que no tenía nada de valor para dictar veredictos clave. Incluso si los gerentes de nivel inferior supieran que un determinado proyecto nunca podría funcionar por razones muy válidas, no comunicarían esa visión tenue al equipo superior. Los que no empezaron no solo empezaron, sino que siguieron adelante. Por ejemplo, la compañía tenía un proyecto en marcha para crear nuevos incentivos para sus corredores. Aunque este enfoque se había probado previamente sin éxito, nadie habló en las reuniones ni detuvo el proyecto porque era una prioridad para uno de los miembros del equipo superior.

• Nadie tenía una buena idea de las decisiones y acciones de las que era responsable. La falta general de flujo de información se extendió a los derechos de decisión, ya que pocos gerentes entendían dónde terminaba su autoridad y dónde comenzaba la de los demás. La rendición de cuentas, incluso en las decisiones cotidianas, no estaba clara, y los gerentes no sabían a quién pedir aclaraciones. Naturalmente, la confusión sobre los derechos de decisión llevó a dudar. El cincuenta y cinco por ciento de los encuestados consideró que las decisiones se cuestionaban regularmente en Goodward.

Para crédito de Goodward, sus altos ejecutivos respondieron inmediatamente a los resultados del diagnóstico lanzando un programa de cambio dirigido a las tres áreas problemáticas. El programa integró cambios tempranos, a menudo simbólicos, con iniciativas a largo plazo, en un esfuerzo por generar impulso y galvanizar la participación y la apropiación. Reconociendo que una actitud pasivo-agresiva hacia las personas a las que se percibe que están en el poder únicamente como resultado de su posición en la jerarquía obstaculizaba el flujo de información, tomaron medidas inmediatas para indicar su intención de crear una cultura más informal y abierta. Un cambio simbólico: se reorganizaron los asientos en las reuniones de dirección. Los altos ejecutivos solían sentarse en una sección separada, el espacio físico entre ellos y el resto de la sala cargado de simbolismo. Ahora se mezclaron, haciéndose más accesibles y animando a la gente a compartir información de manera informal. Se establecieron almuerzos regulares con los miembros de la C-suite, donde la gente tuvo la oportunidad de discutir la iniciativa general de cambio cultural, los derechos de decisión, los nuevos mecanismos de comunicación entre las unidades,. Los asientos en estos eventos fueron altamente coreografiados para garantizar que se representara una mezcla de unidades en cada mesa. Las actividades para romper el hielo se diseñaron para animar a las personas a aprender sobre el trabajo de otras unidades.

Mientras tanto, los altos directivos comenzaron el trabajo real de remediar los problemas relacionados con los flujos de información y los derechos de decisión. Evaluaron sus propias redes informales para comprender cómo las personas que tomaban decisiones clave obtenían su información e identificaron brechas críticas. El resultado fue un nuevo marco para tomar decisiones importantes que especifica claramente quién es el propietario de cada decisión, quién debe aportar información, quién es responsable en última instancia de los resultados y cómo se definen los resultados. Otras iniciativas a largo plazo incluyen:

  • Impulsar ciertas decisiones en la organización para alinear mejor los derechos de decisión con la mejor información disponible. La mayoría de las decisiones de contratación y bonificación, por ejemplo, se han delegado en gerentes inmediatos, siempre y cuando se encuentren dentro de los límites preestablecidos en relación con el número de contratados y los niveles salariales. Tener claro quién necesita qué información fomenta el diálogo entre grupos.
  • Identificar y eliminar los comités duplicativos.
  • Llevar las métricas y los cuadros de mando al nivel del grupo, de modo que, en lugar de centrarse en resolver el misterio de quién causó un problema, la administración puede llegar directamente a la causa raíz de por qué el problema ha ocurrido. Un cuadro de mando bien diseñado captura no solo los resultados (como el volumen de ventas o los ingresos) sino también los indicadores principales de esos resultados (como el número de llamadas de los clientes o los planes de clientes completados). Como resultado, el enfoque de las conversaciones de administración ha pasado de tratar de explicar el pasado a trazar el futuro, anticipar y prevenir los problemas.
  • Hacer que el proceso de planificación sea más inclusivo. Los grupos están trazando un mapa explícito de las maneras en que sus iniciativas dependen y se afectan mutuamente; los objetivos de grupo compartidos se asignan en consecuencia.
  • Mejorar la trayectoria profesional de los mandos intermedios para enfatizar la importancia de los movimientos laterales para el avance profesional.

Goodward Insurance acaba de embarcarse en este viaje. La aseguradora ha distribuido la propiedad de estas iniciativas entre varios grupos y niveles de administración para que estos esfuerzos no se conviertan en silos en sí mismos. Ya está comenzando a surgir una mejora sólida en la ejecución de la empresa. Las primeras pruebas del éxito provienen de las encuestas de satisfacción de los empleados: las respuestas de los directivos intermedios a las preguntas sobre los niveles de colaboración entre unidades y la claridad de la toma de decisiones han mejorado entre 20 y 25 puntos porcentuales. Y las empresas de alto rendimiento ya están traspasando fronteras para obtener una comprensión más amplia de todo el negocio, aunque no signifique un título mejor de inmediato.• • •

La ejecución es un desafío notorio y perenne. Incluso en las empresas que lo hacen mejor, lo que llamamos «organizaciones resilientes», solo dos tercios de los empleados están de acuerdo en que las decisiones estratégicas y operativas importantes se traducen rápidamente en acciones. Mientras las empresas sigan atacando sus problemas de ejecución principal o exclusivamente con iniciativas estructurales o motivacionales, seguirán fracasando. Como hemos visto, pueden disfrutar de resultados a corto plazo, pero inevitablemente volverán a los viejos hábitos porque no habrán abordado las causas fundamentales del fracaso. Estos fracasos casi siempre pueden solucionarse garantizando que las personas comprendan realmente de qué son responsables y quién toma qué decisiones, y luego les dan la información que necesitan para cumplir con sus responsabilidades. Con estos dos componentes básicos, seguirán los elementos estructurales y motivacionales.

1. Los detalles de este ejemplo han sido tomados de Gary L. Neilson y Bruce A. Pasternack, Resultados: Conserve lo bueno, corrija lo que está mal y obtenga un gran rendimiento (Random House, 2005).

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