Los programas de cambio exitosos comienzan con los resultados

La mayoría de los programas de cambio corporativo son los medios de error para los extremos, el proceso para el resultado. La solución: enfoque en los resultados, no actividades.
Los programas de cambio exitosos comienzan con los resultados

Los esfuerzos de mejora del rendimiento de muchas empresas tienen tanto impacto en los resultados operativos y financieros como un baile ceremonial de lluvia en el clima. Si bien algunas empresas mejoran constantemente el rendimiento medible, en muchas otras, los gerentes siguen bailando alrededor y alrededor de la fogata, exudando fe y disipando energía.

La mayoría de los esfuerzos de mejora tienen tanto impacto en el rendimiento de la empresa como un baile de lluvia en el clima.

Este «baile de lluvia» es la búsqueda ardiente de actividades que suenan bien, se ven bien y permiten a los gerentes sentirse bien, pero de hecho contribuyen poco o nada al rendimiento final. Estas actividades, muchas de las cuales desfilan bajo el lema de «calidad total» o «mejora continua», suelen promover una filosofía o estilo gerencial como la colaboración interfuncional, el empoderamiento de la gerencia intermedia o la participación de los empleados. Algunos se centran en la medición del rendimiento, como la evaluación comparativa de la competencia, la evaluación de la satisfacción del cliente o los controles estadísticos de los procesos. Otras actividades tienen por objeto formar a los empleados en la resolución de problemas u otras técnicas.

Las empresas introducen estos programas bajo la falsa suposición de que si llevan a cabo suficientes actividades de mejora «correctas», inevitablemente se materializarán mejoras de rendimiento reales. En el corazón de estos programas, que llamamos «centrados en la actividad», hay una lógica fundamentalmente defectuosa que confunde los fines con los medios, los procesos con los resultados. Esta lógica se basa en la creencia de que una vez que los gerentes evalúan el desempeño de su empresa frente a la competencia, evalúan las expectativas de sus clientes y capacitan a sus empleados en la resolución de problemas en siete pasos, las ventas aumentarán, el inventario se reducirá y la calidad mejorará. Los expertos del personal y los consultores le dicen a la gerencia que no es necesario —de hecho, no debería— centrarse directamente en mejorar los resultados porque eventualmente los resultados se encargarán por sí solos.

El impulso de los programas centrados en la actividad continúa acelerándose a pesar de que prácticamente no hay pruebas que justifiquen la avalancha de inversiones. Todo lo contrario: hay muchas pruebas de que las recompensas de estas actividades son ilusorias.

En 1988, por ejemplo, una de las mayores instituciones financieras estadounidenses se comprometió con un programa de «calidad total» para mejorar el rendimiento operativo y fidelizar a los clientes. La empresa capacitó a cientos de personas y comunicó la intención del programa a miles más. Al final de dos años de costosos esfuerzos, los consultores del programa resumieron el progreso: «Cuarenta y ocho equipos en funcionamiento. Dos historias de mejora de calidad completadas. La moral de los empleados con respecto al proceso es muy positiva hasta la fecha». No informaron de ninguna mejora en el rendimiento final, porque no hubo ninguna.

El vicepresidente ejecutivo de una gran corporación extractora de minerales describió los resultados del programa de calidad total de tres años de su compañía afirmando: «Hemos logrado cerca de 50% de nuestros objetivos de entrenamiento y alrededor de 50% de nuestros objetivos de participación de los empleados, pero solo 5% de nuestros objetivos de resultados». Y consideró que esos resultados eran meritorios.

No se trata de ejemplos aislados. En una encuesta realizada en 1991 a más de 300 empresas de electrónica, patrocinada por la American Electronics Association, 73% de las empresas declararon tener un programa de calidad total en marcha; pero de ellas, 63% no había logrado mejorar los defectos de calidad ni siquiera en un 10%%. Creemos que esta encuesta subestime la magnitud del fracaso de los programas centrados en la actividad, no solo en la industria electrónica consciente de la calidad, sino en todas las empresas.

Estas señales sugieren una tragedia en ciertamente: siguiendo el curso actual, las empresas no lograrán avances significativos en su competitividad general. Seguirán gastando enormes recursos en una variedad de actividades, solo para ver crecer el cinismo en las filas. Y eventualmente, la gerencia descartará muchos procesos de mejora potencialmente útiles porque esperaba lo imposible de ellos y surgieron con las manos vacías.

Si los programas centrados en la actividad han producido rendimientos tan insípidos de la inversión, ¿por qué tantas empresas siguen invirtiendo dinero y energía en ellos? Por la misma razón que las generaciones anteriores de gerentes invirtieron en presupuestos de base cero, Teoría Z y círculos de calidad. Años de frustrantes intentos de seguir el ritmo de los competidores que se mueven rápidamente hacen que los managers se vean presa de casi cualquier enfoque plausible. Y el hecho de que cientos de asociaciones de miembros, sociedades profesionales y firmas de consultoría promuevan procesos centrados en la actividad les da un aura de popularidad y legitimidad. Como consecuencia, muchos altos directivos se han convencido de que todas estas actividades preparatorias realmente darán sus frutos algún día y que no hay una alternativa viable.

Los programas orientados a los resultados evitan los largos preparativos y apuntan a obtener ganancias rápidas y medibles en pocos meses.

Se equivocan en ambos aspectos. Los beneficios de la infusión de actividades serán, en el mejor de los casos, escasos. Y, de hecho, existe una alternativa: los procesos de mejora orientados a los resultados que se centran en lograr mejoras operativas específicas y mensurables en pocos meses. Esto significa aumentar los rendimientos, reducir el tiempo de entrega, aumentar la rotación del inventario, mejorar la satisfacción del cliente y reducir el tiempo de desarrollo del producto. Con las mejoras orientadas a los resultados, una empresa introduce solo aquellas innovaciones en los métodos de gestión y los procesos empresariales que pueden ayudar a alcanzar objetivos específicos. (Consulte el inserto «Comparación de esfuerzos de mejora»).

Los programas de cambio exitosos comienzan con los resultados

Comparación de esfuerzos de mejora Si bien los programas centrados en la actividad y los programas orientados a los resultados comparten algunas metodologías comunes para iniciar el cambio, difieren en formas muy dramáticas.

Una planta de piezas de automóviles, cuyos clientes se alejaban de ella debido a la mala calidad y a las entregas tardías, ilustra la diferencia entre ambos enfoques. Para resolver los problemas de la empresa, la dirección lanzó reuniones semanales del equipo de participación de los empleados centradas en mejorar la calidad. Al cabo de seis meses, los equipos habían generado cientos de sugerencias y abundante buena voluntad en la planta, pero prácticamente no habían mejorado la calidad ni la entrega.

En un cambio hacia un enfoque orientado a los resultados, la dirección se concentró en una línea de producción. El superintendente de planta pidió al gerente de esa línea que trabajara con sus empleados y con la ingeniería de planta para reducir en un 30%% la frecuencia de su defecto más frecuente en un plazo de dos meses. Este objetivo fuertemente enfocado se alcanzó a tiempo. El directivo y su equipo acordaron a continuación recortar la ocurrencia de ese mismo defecto en un 50% adicional.%. También ampliaron el esfuerzo para abarcar otros tipos de defectos en la línea. Posteriormente, la dirección de la planta extendió el proceso a otras líneas de producción y, en unos cuatro meses, la tasa de desechos de la planta estaba dentro de los límites presupuestados.

Tanto las estrategias centradas en la actividad como las orientadas a los resultados tienen como objetivo fortalecer la competitividad corporativa fundamental. Sin embargo, como ilustra la planta de piezas automotrices, los enfoques difieren drásticamente. El camino de las actividades está plagado de restos de inversiones preparatorias interminables que no lograron obtener los resultados deseados. El camino orientado a los resultados plantea objetivos específicos y combina los recursos, las herramientas y los planes de acción con los requisitos para alcanzar esos objetivos. En consecuencia, los directivos saben lo que intentan lograr, cómo y cuándo se debe hacer y cómo se puede evaluar.

La falacia centrada en la actividad

Hay seis razones por las que las cartas se comparan con los programas de mejora centrados en la actividad:

1. No está adaptado a resultados específicos. En los programas centrados en las actividades, los gerentes reforman la forma en que trabajan entre sí y con los empleados; capacitan a las personas; desarrollan nuevos esquemas de medición; aumentan la conciencia de los empleados sobre las actitudes y la calidad de los clientes, entre otras cosas. La expectativa es que estos pasos conduzcan a un mejor desempeño empresarial. Pero los gerentes rara vez hacen explícito cómo se supone que la actividad debe conducir al resultado.

Con el objetivo de mejorar la calidad, la alta dirección de una gran corporación de equipos de telecomunicaciones envió a varios gerentes de unidad a talleres de capacitación de calidad. Cuando regresaron, los jefes de unidad ordenaron sesiones de orientación para los mandos intermedios. También seleccionaron y capacitaron a facilitadores que, a su vez, capacitaron a cientos de supervisores y operadores en el control estadístico de procesos. Pero la alta dirección nunca especificó qué parámetros de rendimiento quería mejorar: costos, tasas de rechazo y puntualidad en la entrega. Durante el año siguiente, algunas unidades mejoraron el rendimiento en algunas dimensiones, otras mejoraron junto con otras y otras unidades no experimentaron ninguna mejora en absoluto. La dirección no tenía forma de evaluar si había alguna conexión entre la inversión en formación y los resultados concretos y tangibles.

2. Escala demasiado grande y difusa. La dificultad de conectar las actividades con los resultados finales se complica por el hecho de que la mayoría de las empresas optan por lanzar una amplia gama de actividades simultáneamente en toda la organización. Esto es como investigar una cura para una enfermedad dando a un grupo de pacientes diez nuevos fármacos diferentes al mismo tiempo.

En un caso, un gran fabricante internacional identificó casi 50 actividades diferentes que deseaba integrar en su esfuerzo de calidad total. La lista de la compañía incluía tantos programas introducidos en tantos lugares que para describirlos a todos se necesitaba un gráfico complejo. Sin embargo, una vez que los altos directivos hicieron la inversión y el compromiso público, «demostraron» su sabiduría al acreditar a los programas prácticamente cualquier ganancia competitiva que la empresa obtuviera. Pero, de hecho, nadie sabía con certeza cuál de las 50 actividades, si es que alguna, estaba funcionando realmente.

3. El resultado es una palabra de cuatro letras. Cuando los programas centrados en las actividades no logran mejorar el rendimiento financiero y operativo, los gerentes rara vez se quejan para no ser acusados de preocupación por el corto plazo a expensas del largo plazo, el mismo pecado que supuestamente ha provocado que las empresas aplazen la inversión en capital y humanos. recursos y, por lo tanto, perder su ventaja competitiva. Es un gestor valiente que insistirá en ver un vínculo demostrable entre la inversión propuesta y los beneficios tangibles a corto plazo.

Cuando una empresa tenía poco que mostrar por los millones de dólares que invirtió en actividades de mejora, el director de operaciones racionalizó: «No se puede esperar que se vuelvan 50 años de cultura en solo un par de años». E instó a su equipo directivo a perseverar en su búsqueda de las actividades.

No está solo en su fe en que, con el tiempo suficiente, los esfuerzos centrados en la actividad darán sus frutos. La empresa citada anteriormente, con casi 50 actividades de mejora en marcha a la vez, publicó con orgullo el calendario de su programa que prevé tres años de preparativos y reformas, y se esperan resultados importantes solo en el cuarto año. Y en una gran empresa de electrónica, el manual que explica su proceso de empoderamiento de la administración advirtió que la implementación podría ser «dolorosa» y que la administración no debería esperar ver resultados durante «mucho tiempo».

4. Medidas delirantes. Habiendo transmitido el mensaje falso de que las actividades inevitablemente producirán resultados, los promotores de actividades agravan el delito al equiparar las medidas de las actividades con las mejoras reales en el rendimiento. Las empresas proclaman sus programas de calidad con el mismo orgullo con el que proclamarían mejoras de rendimiento reales, ignorando o tal vez incluso desconociendo la importancia de la diferencia.

En una empresa estadounidense líder, descubrimos que un grupo de facilitadores de calidad no podía enumerar los objetivos comerciales críticos de sus unidades. Sorprendidos, les preguntamos cómo podían evaluar si habían tenido éxito o no. Su respuesta: el éxito consistió en conseguir 100% de los gerentes y empleados de cada unidad para asistir a la formación de calidad prescrita, una pieza central del programa de calidad total de la corporación.

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige fomenta estas prácticas al dedicar solo 180 puntos de los 1.000 puntos posibles a resultados de calidad. El premio otorga una alta calificación a las empresas que demuestran procesos de calidad sobresalientes sin exigir siempre que los productos y servicios actuales sean igualmente sobresalientes.

5. Impulsado por el personal y los consultores. El enfoque en las actividades como fines en sí mismos se ve agravado por el hecho de que los programas de mejora suelen ser diseñados por especialistas del personal, consultores externos u otros expertos, en lugar de por los gerentes operativos. En muchos casos, los gerentes buscan esta ayuda externa porque han agotado sus propias ideas sobre la mejora. Así que cuando los expertos del personal y los gurús de la mejora aparecen con su entusiasmo evangelístico y sus promesas brillantes de calidad total y mejora continua, pidiendo solo fe y fondos, los gerentes los saludan con los brazos abiertos.

Pero la capacidad de la mayoría de estos expertos en mejoras se limita a instalar paquetes de actividades discretos, a menudo genéricos, que rara vez se dirigen directamente a resultados específicos. Diseñan cursos de formación; lanzan equipos autodirigidos; crean nuevos sistemas de medición de calidad; organizan campañas para ganar el Baldrige Award. Los altos directivos se sumergen de lleno en estas actividades, liberándose, al menos momentáneamente, de la carga de tener que mejorar el rendimiento.

La planta de piezas de automóviles descrita anteriormente ilustra el patrón. Los altos directivos se habían sentido muy frustrados después de que varias soluciones técnicas no lograran curar los males de la planta. Cuando un grupo de personal afirmó que la participación de los empleados podía producir resultados, la dirección aceptó rápidamente la sugerencia del grupo de personal de iniciar reuniones del equipo de participación de los empleados, reuniones en las que no se obtuvieron resultados.

La inutilidad de esperar que los programas dirigidos por el personal produzcan mejoras en el desempeño se puso de relieve en un estudio realizado por un equipo de Harvard Business School dirigido por Michael Beer. Analizó varios programas de cambio corporativo a gran escala, algunos de los cuales habían tenido éxito y otros habían fracasado. El estudio encontró que los programas de cambio en toda la empresa instalados por grupos de personal no llevaron a una transformación exitosa. Como los autores lo expresan de manera colorida, «ola tras ola de programas recorrieron el panorama con poco impacto positivo».1

6. Parcialidad a la ortodoxia, no al empirismo. Debido a la ausencia de principios y finales claros y a la incapacidad de vincular causa y efecto, prácticamente no hay oportunidad en los programas de mejora centrados en la actividad de aprender lecciones útiles y aplicarlas a programas futuros. En cambio, como en cualquier enfoque basado en la fe y no en la evidencia, los defensores, convencidos de que ya conocen todas las respuestas, simplemente piden más dedicación a los pasos «correctos».

Una empresa de fabricación, por ejemplo, puso en marcha casi 100 equipos de mejora de la calidad como forma de «involucrar a las personas». Estos equipos produjeron decenas de recomendaciones para cambios en los procesos. El resultado fue que se acumulaban montones de órdenes de trabajo en los departamentos de mantenimiento, ingeniería de producción y sistemas, más de lo que cualquiera de estos grupos podía responder. Sin embargo, los altos directivos creían que la efusión de sugerencias reforzaba su convicción original de que la participación tendría éxito. Al ignorar la creciente evidencia de que el proceso era realmente contraproducente, decidieron establecer aún más equipos.

Transformación basada en resultados

En marcado contraste con los programas centrados en la actividad, las mejoras impulsadas por los resultados evitan los largos rituales de preparación y apuntan a lograr ganancias medibles rápidamente. Considere el caso del banco Morgan. Cuando se le dijo que sus unidades tendrían que competir en igualdad de condiciones con los proveedores externos, el vicepresidente sénior de los servicios administrativos del banco (responsable de 20 funciones de servicio, incluyendo impresión, servicios de alimentos y compras) se dio cuenta de que las claves para sobrevivir eran un mejor servicio y menores costos. Para lanzar una respuesta, pidió al responsable de cada una de las funciones de servicio que seleccionara uno o dos objetivos de mejora del servicio que fueran importantes para los «clientes» internos y que pudieran alcanzarse rápidamente. Los jefes de unidad participaron en varios talleres y trabajaron con consultores, pero siempre mantuvieron un enfoque claro en poner en marcha los procesos de mejora que les permitirían alcanzar sus objetivos.

En el departamento de microfilmes del banco, por ejemplo, el primer objetivo era cumplir sistemáticamente un plazo de entrega de 24 horas para el trabajo de un departamento de transferencia de existencias. El departamento de microfilmes había incumplido con frecuencia este plazo, a veces varios días. Los tres supervisores de turnos y su gerente establecieron un plan de cinco semanas para lograr el objetivo. Introdujeron una serie de innovaciones en los procesos de trabajo, cada una seleccionada en función de su capacidad para ayudar a alcanzar el objetivo de respuesta de 24 horas, y realizaron un seguimiento diario de las mejoras de rendimiento.

Este proyecto, junto con proyectos similares orientados a resultados llevados a cabo simultáneamente en las otras 19 unidades, produjo mejoras significativas en el servicio y ahorró varios millones de dólares en costos durante el primer año de la iniciativa, casi el tiempo que suele tardar en diseñar los programas de formación y obtener todos los empleados formados en un esfuerzo típico centrado en la actividad. La experiencia de Morgan Bank ilustra cuatro beneficios clave de un enfoque orientado a los resultados que los programas centrados en la actividad suelen pasar por alto:

1. Las empresas introducen innovaciones gerenciales y de procesos solo cuando son necesarias. Los proyectos orientados a los resultados requieren que los gerentes prioricen cuidadosamente las innovaciones que desean emplear para alcanzar los objetivos específicos. Los gerentes introducen modificaciones en el estilo de gestión, los métodos de trabajo, el establecimiento de objetivos, los sistemas de información y las relaciones con los clientes en un modo justo a tiempo cuando el cambio parece capaz de acelerar el progreso hacia objetivos medibles. Compare esto con los programas centrados en la actividad, en los que todos los empleados pueden ser enviados ritualmente a capacitarse porque es lo «correcto».

En el proyecto del departamento de microfilmes del Morgan Bank, los tres supervisores de turnos trabajaron juntos como un equipo unificado, no para mejorar el trabajo en equipo, sino para averiguar cómo reducir el tiempo de entrega de los clientes. Por primera vez, crearon conjuntamente un plan de trabajo de mejora detallado y subobjetivos semana a semana. Publicaron este plan de trabajo junto a un gráfico que muestra el rendimiento diario. Los empleados de los tres turnos participaron activamente en el proyecto, ofrecieron sugerencias sobre cambios en el proceso, recibieron capacitación esencial que se aplicó de inmediato y asumieron la responsabilidad de la implementación.

Por lo tanto, en lugar de realizar inversiones masivas para infundir a la organización con un batiburrillo de actividades de mejora, el departamento de microfilmes y cada uno de los demás servicios administrativos introdujeron innovaciones de forma incremental, en apoyo de objetivos de rendimiento específicos.

2. Las pruebas empíricas revelan lo que funciona. Dado que la dirección introduce cada innovación de gestión y proceso de forma secuencial y la vincula con objetivos a corto plazo, puede descubrir con bastante rapidez hasta qué punto cada enfoque produce resultados. En el departamento de microfilmes del Morgan Bank, por ejemplo, la creación de un plan de trabajo de mejora detallado y de objetivos secundarios semanales, que se introdujeron durante las dos primeras semanas del programa, permitió a la dirección evaluar con precisión y rapidez el impacto de sus acciones en el cumplimiento del objetivo de respuesta de 24 horas.

Los nuevos procedimientos de comunicación entre turnos permitieron a la gerencia anticipar los picos de carga de trabajo y reasignar personal de un turno a otro. Esa innovación contribuyó al cumplimiento de los plazos. Un nuevo sistema de numeración para identificar los contenedores de trabajo de diferentes departamentos no contribuyó, y la dirección abandonó rápidamente la innovación. Al evaluar constantemente cómo cada paso de mejora contribuía al cumplimiento de los plazos, la dirección hizo que la mejora del desempeño fuera menos un acto de fe y más un acto de toma de decisiones racional basada en pruebas.

3. El refuerzo frecuente dinamiza el proceso de mejora. No hay motivación más poderosa que los éxitos frecuentes. Al sustituir los objetivos de mejora amorfa a gran escala por proyectos incrementales a corto plazo que producen rápidamente resultados tangibles, los directivos y los empleados pueden disfrutar de los frutos psicológicos del éxito. Demostrarse a sí mismos su capacidad para tener éxito no solo proporciona el refuerzo necesario, sino que también fortalece la confianza y la habilidad de la gerencia para lograr mejoras incrementales continuas.

El director del departamento de microfilmes del banco, por ejemplo, nunca había tenido la experiencia de liderar una mejora significativa del rendimiento. No fue fácil para ella lanzar el proceso ante el escepticismo de los empleados. Sin embargo, a las pocas semanas, cuando el gráfico de la pared mostraba el número de plazos incumplidos, todos se alegraron de verlo y el trabajo avanzó con renovado vigor. La confianza de la gerente creció y también el apoyo de los empleados para los cambios posteriores que implementó.

En otro ejemplo, una división de Motorola quería acelerar el desarrollo de nuevos productos. Para empezar, un equipo directivo seleccionó dos radios bidireccionales móviles muy retrasadas y se centró en llevar estos productos al mercado en un plazo de 90 días. Para cada producto, el equipo creó un plan de trabajo unificado y multifunción; nombró a un único gerente para supervisar todo el proceso de desarrollo a medida que el producto se trasladaba de departamento a departamento; y designó un equipo interfuncional para supervisar el progreso. Con estas y otras innovaciones, ambas radios se lanzaron a tiempo. Este éxito animó a la dirección a ampliar las innovaciones a otros proyectos de nuevos productos y, finalmente, a todo el proceso de desarrollo de productos.

4. La administración crea un proceso de aprendizaje continuo basándose en las lecciones de las fases anteriores en el diseño de la siguiente fase del programa. Tanto los programas centrados en la actividad como los orientados a los resultados están dirigidos en última instancia a producir cambios fundamentales en el desempeño de la organización. Pero a diferencia de los programas centrados en la actividad que se centran en cambios culturales radicales, programas de capacitación a gran escala e innovación masiva de procesos, los programas orientados a los resultados comienzan por identificar las mejoras de rendimiento más urgentes que se necesitan y esquivar metas incrementales para lograrlas rápidamente.

Al utilizar cada proyecto incremental como campo de pruebas para nuevas formas de gestionar, medir y organizar los resultados, la administración crea gradualmente una base de experiencia sobre la que construir una mejora del rendimiento en toda la organización. Una vez que la directora del departamento de microfilmes de Morgan logró cumplir el objetivo de respuesta de 24 horas para un departamento interno de clientes, extendió el proceso a otros departamentos de clientes.

En cada una de las otras 19 unidades de servicio, se estaba produciendo la misma ampliación. Los directores de las dependencias compartieron sus experiencias en conferencias formales de examen para que todos pudieran beneficiarse de las mejores prácticas. En un plazo de seis meses, todos los gerentes y supervisores de servicios administrativos lideraban activamente uno o más proyectos de mejora. A partir de una base de resultados reales, los gerentes pudieron fomentar la difusión de un proceso de mejora continua e introdujeron docenas de innovaciones gerenciales en el curso de lograr ganancias considerables en el desempeño.

Poner en práctica las ideas

Aprovechar el poder de las mejoras impulsadas por los resultados exige un cambio sutil pero profundo de mentalidad: la administración comienza por identificar las mejoras de rendimiento que se necesitan con más urgencia y luego, en lugar de estudiar, prepararse, prepararse y demorar, se pone en marcha de inmediato para lograr algunos progreso medible en poco tiempo.

La estación generadora Eddystone de Philadelphia Electric, que alguna vez fue la planta de combustibles fósiles más eficiente del mundo, ilustra el cambio exitoso de una mejora centrada en la actividad a una basada en los resultados. Cuando Eddystone se acercaba a su trigésimo aniversario, su eficiencia térmica —la cantidad de electricidad producida por cada tonelada de carbón quemado— había disminuido significativamente. El problema era lo suficientemente grave como para que la alta dirección empezara a cuestionar la continuidad del funcionamiento de la planta.

Los ingenieros de la estación habían iniciado muchas acciones correctivas, entre ellas la instalación de un sistema informático de última generación para supervisar la eficiencia de los hornos, actualizar el equipo y los materiales de la planta y desarrollar procedimientos escritos para ayudar al personal operativo a dirigir la planta de manera más eficiente. Sin embargo, debido a que las innovaciones no estaban integradas en la rutina operativa diaria de la planta, la eficiencia térmica tendía a deteriorarse cuando los ingenieros dirigían su atención a otra parte.

En septiembre de 1990, el superintendente de operaciones decidió adoptar un enfoque basado en los resultados para mejorar la eficiencia térmica. Él y su equipo directivo se comprometieron a lograr una mejora incremental específica de la eficiencia térmica que valga la pena$ 500.000 al año, sin ninguna inversión adicional en la planta. Para empezar, identificaron algunas mejoras que podrían lograr en un plazo de tres meses y establecieron equipos para hacer frente a cada una de ellas.

Un equipo de cinco personas de operadores y empleados de mantenimiento y un supervisor se encargaron de reducir la pérdida de vapor de cientos de válvulas de vapor en toda la planta. Los miembros del equipo empezaron por eliminar todas las fugas en una zona de la planta. Luego se trasladaron a otras áreas. En el proceso, inventaron mejoras en las prácticas de empaque de válvulas e idearon nuevos métodos para informar de fugas.

A otro equipo de empleados se le asignó la tarea de reducir el calor que se escapaba por las aberturas de los enormes hornos. Para su primer subproyecto, el grupo se aseguró de que las 96 puertas de inspección de las paredes del horno funcionaran y se cerraran cuando no se utilizaran. Otro equipo, este comprometido a reducir la cantidad de carbono sin quemar que pasaba por el horno, comenzó mejorando la eficacia operativa de las fábricas pulverizadoras de carbón de la estación para mejorar la tasa de combustión de carbono.

La dirección encargó a cada uno de estos equipos interdisciplinarios no solo estudiar y recomendar, sino también producir resultados medibles de forma metódica y paso a paso. Un comité directivo de gerentes de estación se reúne cada dos semanas para revisar el progreso y ayudar a superar los obstáculos. Una variedad de mecanismos de comunicación generó conciencia sobre el proyecto y su progreso. Por ejemplo, para poner en marcha el proceso, el comité directivo apiló dos toneladas de carbón en el espacio de estacionamiento del gerente de la estación para dramatizar el costo por hora de la baja eficiencia térmica. En una serie de «reuniones municipales» con todos los empleados, los gerentes explicaron el motivo del esfuerzo y cómo funcionaría. Los boletines informativos analizaron el progreso de los proyectos, incluidos los ahorros obtenidos, y acreditaron a los empleados que habían contribuido al esfuerzo.

En una central eléctrica, dos toneladas de carbón vertidas en el estacionamiento del gerente dramatizaron la escasa eficiencia térmica.

A medida que cada equipo alcanzaba su objetivo, el comité directivo, en consulta con supervisores y empleados, identificó la siguiente serie de objetivos de mejora del rendimiento, como la reducción del consumo de energía de la propia planta, y encargó a varios equipos e individuos la implementación de una nueva ronda de proyectos. Al final del primer año, las mejoras en la eficiencia estaban ahorrando a la empresa$ 1 millón al año, el doble del objetivo original.

Más allá de las ganancias monetarias, las ganancias logradas con una inversión insignificante, la estructura organizativa de Eddystone comenzó a cambiar profundamente. Lo que había sido una organización jerárquica vinculada a la tradición se hizo más flexible y abierta al cambio. Establecer y alcanzar metas ambiciosas a corto plazo se convirtió en parte de la rutina habitual de la planta, ya que los gerentes impulsaron las decisiones cada vez más hacia la organización. Finalmente, el gerente de la estación disolvió el comité directivo y ahora todos los que gestionan proyectos de mejora informan directamente al equipo directivo superior.

Los gerentes y trabajadores de Eddystone a todos los niveles continúan experimentando y han inventado una serie de procesos altamente creativos que mejoran la eficiencia. Un cambio tan profundo nunca podría haber ocurrido al enviar a todos los empleados a clases de formación en equipo y luego decirles: «Ahora estás empoderado; ve a ello».

En el curso de la consecución de sus resultados, la gerencia de Eddystone introdujo muchas de las técnicas que los promotores de programas centrados en la actividad insisten en que deben ser perforadas en la organización durante meses o años antes de que se puedan esperar ganancias: los empleados recibieron capacitación en diversas técnicas analíticas; formación de equipos los ejercicios ayudaron a los equipos a alcanzar sus objetivos más rápidamente; los equipos introdujeron nuevas mediciones de rendimiento a medida que se necesitaban; y los gerentes analizaron y rediseñaron los procesos de trabajo. Pero a diferencia de los programas centrados en la actividad, los equipos de trabajo orientados a los resultados introdujeron innovaciones solo si podían contribuir a la realización de los objetivos a corto plazo. No inyectaron innovaciones al por mayor con la esperanza de que de alguna manera generaran mejores resultados. Nunca hubo duda de que la responsabilidad de los resultados estaba en manos de gerentes responsables.

Philadelphia Electric, y muchas otras empresas también, lanzaron su proceso de mejora orientado a los resultados con unos modestos proyectos piloto. Sin embargo, las empresas que desean lanzar un cambio a gran escala pueden emplear un enfoque orientado a los resultados en un frente amplio. En 1988, el presidente John F. Welch, Jr. puso en marcha el proceso de «Entrenamiento» de General Electric en toda la corporación. El objetivo era superar la burocracia y eliminar los procedimientos comerciales que interfieren con la capacidad de respuesta del cliente. La respuesta de GE$ 3 mil millones de empresas de iluminación ilustra cómo un proceso de mejora a tan gran escala puede seguir un camino orientado a los resultados.

Las sesiones de trabajo a las que asistieron un amplio grupo de empleados de Lighting, una característica clave de Work-Out, identificaron una serie de «victorias rápidas» en las áreas objetivo. Se trataba de iniciativas que los empleados podían tomar de inmediato para generar mejoras mensurables en poco tiempo. Para acelerar el desarrollo de nuevos productos, por ejemplo, los participantes de Work-Out recomendaron que se combinaran cinco sesiones de revisión funcional separadas en una sola, una sugerencia que se adoptó con entusiasmo. Para hacer llegar los productos a los clientes más rápidamente, un equipo probó la idea de trabajar con los clientes y una empresa de transporte para programar, por adelantado, los días de entrega regulares para ciertos clientes. Los resultados de la prueba piloto inicial fueron tan exitosos que GE Lighting ha ampliado el sistema de programación a cientos de clientes.

Otro equipo trabajó para reducir la rotura de los productos frágiles durante el envío, costosos tanto en dólares directos como en la insatisfacción del cliente. Los subequipos, creados para investigar el diseño de paquetes y la construcción de palés de envío, siguieron los envíos de muestras de principio a fin y pidieron a los clientes sus ideas. En cuestión de semanas, los miembros del equipo tenían suficiente información para pasar a medidas correctivas. Probaron muchas innovaciones en el diseño del embalaje; modificaron los procesos de trabajo en áreas de alto riesgo; redujeron el número de veces que se manipulan los productos; colaboraron con sus remitentes, proveedores y clientes. La payoff fue una reducción significativa de la rotura en pocos meses.

The Lighting Business ha lanzado rápidamente docenas de proyectos orientados a resultados de este tipo y, a medida que cada proyecto alcanza resultados, la dirección ha lanzado proyectos adicionales e incluso ha ampliado el proceso a sus operaciones europeas.

Oportunidades de cambio

No hay razón para que los gerentes de alto nivel acepten cuando sus empleados afirman que ya están logrando casi todo lo que se puede lograr o que factores que escapan a su control (política de la empresa, falta de tecnología o falta de recursos) están bloqueando la mejora acelerada del rendimiento. Estas ideas autolimitantes son universales. En cambio, la administración debe reconocer que hay una abundancia de capacidad subexplotada y recursos disipados en la organización.

Esta orientación libera a los gerentes para traducir el potencial en resultados y evitar el callejón sin salida de arreglar y reformar la organización en preparación para el progreso futuro. A continuación se explica cómo la administración puede iniciarse en programas orientados a los resultados:

1. Pida a cada unidad que establezca y logre unos objetivos ambiciosos de rendimiento a corto plazo. No hay ninguna organización en la que la dirección no pueda empezar a mejorar el rendimiento rápidamente con los recursos disponibles, ni siquiera frente a deficiencias de actitudes y habilidades, limitaciones de personal y otros recursos, condiciones inestables del mercado y cualquier otro obstáculo imaginable. Para empezar, los gerentes pueden pedir a los jefes de unidad que se comprometan a alcanzar en poco tiempo algunos objetivos de mejora, como un tiempo de respuesta más rápido a la hora de responder a los clientes, reducir los costos, aumentar las ventas o mejorar el flujo de caja. También se les debe pedir que prueben algunas innovaciones técnicas, de gestión o de procesos que pueden ayudarles a alcanzar sus objetivos.

2. Revisar periódicamente el progreso, capturar el aprendizaje esencial y reformular la estrategia. La mejora basada en los resultados es un proceso empírico en el que los gerentes utilizan la experiencia de cada fase como datos para dar forma a la siguiente fase. En las sesiones de trabajo programadas, la alta dirección debe revisar y evaluar el progreso de la gama actual de proyectos centrados en los resultados y aprender qué funciona y qué no.

De estos primeros experimentos surgen nuevos conocimientos: la rapidez con la que los equipos de proyecto pueden obtener beneficios; qué tipo de apoyo necesitan; qué cambios en los métodos de trabajo pueden implementar rápidamente; qué tipo de obstáculos deben abordarse en los niveles más altos de la organización. Los gerentes y los empleados desarrollan confianza en su capacidad para hacer las cosas y desafiar y revertir prácticas obsoletas.

Con este aprendizaje, la alta dirección puede refinar las estrategias y los horarios y, en consulta con su personal, puede establecer la siguiente ronda de objetivos empresariales. El ciclo se repite y se expande a medida que aumentan la confianza y el impulso.

3. Institucionaliza los cambios que funcionan y descarta el resto. A medida que la administración adquiere experiencia, puede tomar medidas para institucionalizar las prácticas y tecnologías que más contribuyen a la mejora del rendimiento e incorporarlas a la infraestructura de la empresa. En la división móvil de Motorola, por ejemplo, en su proyecto de desarrollo de nuevos productos, a un solo gerente se le asignó la responsabilidad de trasladar cada nuevo producto de la ingeniería a la producción y a la entrega, en lugar de que esta responsabilidad se traspasara de una función a otra. Esto funcionó tan bien que se convirtió en una práctica habitual.

Este cambio también puede tener lugar a nivel político. Una compañía petrolera, por ejemplo, experimentó con la compensación de incentivos en dos distritos de venta. Cuando las pruebas produjeron un mayor crecimiento de las ventas, la alta dirección decidió instalar en toda la función de marketing un plan de compensación basado en el rendimiento que reflejara lo que había aprendido en los experimentos. De esta manera, una empresa puede incorporar gradualmente innovaciones exitosas en sus operaciones y descartar las que no tienen éxito antes de que causen mucho daño.

4. Cree el contexto e identifique los desafíos empresariales cruciales. La alta dirección debe establecer un marco más amplio para guiar la mejora continua del rendimiento en forma de direcciones estratégicas para el negocio y una «visión» de cómo funcionará en el futuro. Una visión creativa puede ser una fuente de inspiración y motivación para los gerentes y empleados a quienes se les pide que ayuden a lograr el cambio. Pero no importa cuán imaginativa sea la visión, para que contribuya al progreso acelerado, los gerentes deben traducirla en expectativas nítidas y convincentes para lograr resultados a corto plazo. En Philadelphia Electric, por ejemplo, el trabajo de mejora de Eddystone respondió a la insistente petición de la alta dirección de mejorar el rendimiento y reducir los costos.

Un proceso de mejora orientado a los resultados no exime a la alta dirección de la responsabilidad de tomar las difíciles decisiones estratégicas necesarias para la supervivencia y prosperidad de la empresa. El proceso de entrenamiento de General Electric aumentó pero nunca pudo sustituir a los dramáticos movimientos de reestructuración y Reducción de personal de Jack Welch. Sin embargo, al vincular los objetivos estratégicos a largo plazo con los proyectos de mejora a corto plazo, la dirección puede traducir la dirección estratégica en realidad y resistir la tentación de inculcar la danza de la lluvia de los programas centrados en la actividad.

1. Véase Michael Beer, Russell A. Eisenstat y Bert Spector, «Por qué los programas de cambio no producen cambios», HBR noviembre-diciembre de 1990, pág. 158.

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