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Los prejuicios que castigan a los equipos racialmente diversos

La investigación muestra que asumimos que tienen más conflicto, incluso cuando no lo hacen.
Los prejuicios que castigan a los equipos racialmente diversos

Los prejuicios que castigan a los equipos racialmente diversos

Empresas tecnológicas, bancos, consultoras, lo que sea, todos luchan por crear entornos diversos e inclusivos. Pero a pesar de vertiendo millones de dólares anualmente en los esfuerzos de diversidad, las organizaciones a veces no logran captar los beneficios que supuestamente ofrecen diversos grupos.

Una posibilidad de este fracaso es que los supuestos beneficios de la diversidad sean más exagerados que la realidad, pero eso es poco probable dada la amplia investigación que habla en contra de esta afirmación. Grupos de jurados racialmente diversos intercambiar una gama más amplia de información durante las deliberaciones que los grupos racialmente homogéneos, por ejemplo. Diversos grupos de comerciantes tienen menos probabilidades de ganar juicios inexactos al negociar acciones. Diversidad de género en los equipos de alta dirección mejora el rendimiento de la empresa, especialmente cuando la innovación es enfoque estratégico. Y nuestra propia investigación anterior ayudó a establecer el hecho de que el mera presencia de diversidad puede llevar a los grupos a trabajar más duro, compartir perspectivas únicas, estar más abiertos a nuevas ideas y tener un mejor desempeño, especialmente cuando los grupos necesitan compartir información y resolver las diferencias de opinión.

Entonces, ¿por qué la desconexión entre el potencial de los grupos diversos y la realidad? Parte del problema puede ser el hecho de que los prejuicios de las personas sobre diversos grupos, tanto conscientes como inconscientes, pueden socavar los beneficios mismos de la diversidad.

Para examinar esta hipótesis, llevamos a cabo un serie de experimentos en el que los participantes emitieron juicios sobre el nivel de conflicto en las interacciones de un grupo. También calificaron su disposición a proporcionar a ese grupo los recursos que solicitaba. Con este enfoque, pudimos mantener constante el contenido de la interacción: cada participante leyó exactamente la misma transcripción, vio la misma interacción en video o escuchó la misma discusión entre un grupo de cuatro miembros. Lo único que cambió fue la composición racial de los individuos del grupo. Los grupos homogéneos eran blancos o negros, y los grupos diversos tenían dos blancos y dos negros en el grupo.

Los hallazgos fueron sorprendentes. Al leer una transcripción con imágenes que revelaban la composición del grupo, se percibía que los equipos racialmente diversos tenían más conflictos de relación que los homogéneos. Y era menos probable que recibieran recursos adicionales debido a estas percepciones sesgadas del conflicto, a pesar de que el contenido objetivo de la interacción grupal era exactamente lo mismo.

Lo intentamos de nuevo, tal vez fue algo sobre la transcripción escrita que dejó algunas cosas a la imaginación del participante. Esta vez contratamos actores para crear debates grabados en vídeo para que los asistentes los vean. Fuimos muy cuidadosos para asegurarnos de que el contenido, el tono y el comportamiento de los actores fueran los mismos en todos los vídeos. De nuevo, lo único que cambiamos fue la composición del grupo —era diversa u homogénea— y vimos surgir el mismo patrón. Se percibía que los grupos diversos tenían más conflictos de relación y, por ello, era menos probable que se les dieran recursos financieros que a grupos homogéneos. Los diversos grupos estaban minusválidos, lo que podría descarrilar el éxito futuro.

En nuestro estudio final utilizamos discusiones en audio y fotos de los miembros del grupo para parecer racialmente diversos u homogéneos y hallamos el mismo patrón de resultados. Es importante destacar que en este último experimento aprendimos que solo cuando los grupos están experimentando niveles de conflicto moderados y algo ambiguos existe un claro sesgo contra equipos diversos. Cuando el conflicto era muy claro y alto, los equipos homogéneos y diversos tenían menos probabilidades de recibir financiación.

Hay dos observaciones importantes que hacen que estos hallazgos sean convincentes: no fue solo que la presencia de más miembros negros hizo que la gente pensara que los grupos tenían más conflictos de relación. Los grupos de todos los negros recibieron la misma calificación que los grupos de todos los blancos. Solo cuando existía una composición racial diversa surgió esta evaluación sesgada. En segundo lugar, los participantes de nuestros estudios también evaluaron cuánto conflicto de tareas existía en los grupos y aquí no se encontraron diferencias. Solo la evaluación del conflicto de relaciones varió y socavó la voluntad de apoyar a los diversos equipos.

Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para combatir este sesgo contra diversos grupos? A nivel básico, un primer paso importante es cultivar la conciencia de este sesgo en los responsables de evaluar equipos diversos. El conflicto de relaciones, de hecho, no es necesariamente una señal de que las cosas van completamente mal o que no se pueden resolver. Puede ser el resultado de diferentes informaciones, perspectivas y visiones del mundo que se están trabajando para permitir que surjan innovaciones, una mejor solución de problemas y decisiones precisas. Recuerde que su evaluación de la gravedad del conflicto podría ser menor si ocurriera en un grupo homogéneo equivalente.

En segundo lugar, los gerentes deben confiar en estándares claros de desempeño establecidos antes, no durante, la observación del grupo en lugar de hacer determinaciones de desempeño y recursos en medio del proceso. Otra forma de medir el rendimiento podría ser tener personas que no capaz de observar que el proceso grupal participa en la evaluación de los resultados. Estos evaluadores también deben ser ciegos a la composición del equipo si es posible. Esto debería ayudar a reducir el sesgo contra equipos diversos de la misma manera. audiciones a ciegas en orquestas ayudó a eliminar los prejuicios contra las músicas femeninas. Al desconectar el proceso y la composición del desempeño real de los grupos, los beneficios de la diversidad pueden verse con mayor claridad.

Por último, un pequeño consejo para los diversos equipos: tienes que jugar a la ofensiva y asegurarte de que los managers vean y valoren cuando las cosas van bien en el equipo. Celebra tus resultados, incluso cuando provienen de lo que puede parecer un proceso desordenado para otros. Y asegúrese de que los evaluadores sepan tanto sobre cuándo las cosas van bien como sobre cuándo las cosas aparentemente no lo están. Sin contrainformación, los sesgos de los gerentes pueden frenar el progreso de diversos equipos y, sin saberlo, socavar la oportunidad de que los beneficios de la diversidad surjan en el organización.


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