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Los peligros de sentirse falso

Muchos ejecutivos expertos, logrados temen que no sean suficientes imposters que estén obligados a descubrir. Al analizar su talento, ¿están arruinando sus carreras y compañías?
Los peligros de sentirse falso

Hace unos años, un gerente intermedio de una empresa de telecomunicaciones vino a verme tras su ascenso a un puesto de alta dirección. Lo llamaré Tobin Holmes (todos los nombres de los estudios de caso de este artículo han sido disfrazados). Un joven inglés que había estudiado clásicos en Oxford antes de graduarse en el 5% superior de su clase en Insead, Holmes era muy inteligente. Pero temía no poder asumir las responsabilidades del nuevo trabajo. En la raíz del dilema de Holmes estaba su sospecha de que simplemente no era lo suficientemente bueno, y vivía temiendo que fuera expuesto en cualquier momento.

Sin embargo, al mismo tiempo, parecía empezado a traicionar la misma insuficiencia que estaba tan ansioso por ocultar. En su vida personal, por ejemplo, se entregó a un comportamiento notablemente autodestructivo, como asuntos públicos con numerosas mujeres y una juerga de bebidas que resultó en un desastroso accidente automovilístico. En el trabajo, le resultaba cada vez más difícil concentrarse y tomar decisiones. Le preocupaba, y ahora por una buena razón, que sus problemas en la oficina fueran notados por el CEO y otros miembros de la junta directiva. ¿Cuándo se darían cuenta de que habían cometido un error horrible al ascenderlo al equipo ejecutivo superior?

Cuando el miedo y el estrés lo abrumaron, Holmes renunció a su trabajo y aceptó un puesto junior en una organización más grande. Dado su talento genuino, sin embargo, no pasó mucho tiempo antes de que se le pidiera que dirigiera una de las principales unidades nacionales de esa compañía, un papel ampliamente conocido por ser un escalón hacia la cima. En este nuevo papel, los sentimientos de duda de Holmes resurgieron. En lugar de arriesgarse a ser expuesto como incompetente, dejó el trabajo en un año y se mudó a otra empresa. Allí, a pesar de su desempeño, la alta dirección miró su historial de empleo y concluyó que Holmes simplemente no tenía las cosas adecuadas para llegar a los más altos niveles de liderazgo.

Holmes no podía dejarse pasar a los niveles más altos de una organización porque, en el fondo, temía que fuera un impostor que eventualmente fuera descubierto. En muchos ámbitos de la vida, y los negocios no son una excepción, hay personas de alto rendimiento que creen que son falsificaciones completas. Para el observador externo, estos individuos parecen ser notablemente logrados; a menudo son líderes extremadamente exitosos. Sin embargo, a pesar de sus asombrosos logros, estas personas perciben subjetivamente que son fraudes. Esto impostura neurótica, como lo llaman los psicólogos, no es una falsa humildad. Es la otra cara del talento y hace que muchos líderes talentosos, trabajadores y capaces —hombres y mujeres que han logrado grandes logros— crean que no merecen su éxito.

Hasta cierto punto, por supuesto, estamos todos impostores. Jugamos papeles en el escenario de la vida, presentando un yo público que difiere del yo privado que compartimos con los íntimos y transformándonos a nosotros mismos según lo exijan las circunstancias. La visualización de una fachada forma parte integrante de la condición humana. De hecho, una razón por la que el sentimiento de impostor está tan extendido es que la sociedad ejerce una enorme presión sobre las personas para que se ahoguen a sí mismas.

Pero los impostores neuróticos se sienten más fraudulentos y solos que otras personas. Debido a que se ven a sí mismos como charlatanes, su éxito es peor que carente de sentido: es una carga. En el fondo de su corazón, estos dudantes de sí mismos creen que los demás son mucho más inteligentes y capaces de lo que son, por lo que cualquier elogio que ganen los impostores no tiene sentido para ellos. «Faroleando» su camino a través de la vida (tal y como la ven), están atormentados por el miedo constante a la exposición. Con cada éxito, piensan: «Esta vez tuve suerte, engañando a todos, pero ¿aguantará mi suerte? ¿Cuándo descubrirá la gente que no estoy a la altura del trabajo?»

Con cada éxito, los impostores neuróticos piensan: «Esta vez tuve suerte, engañando a todos, pero ¿aguantará mi suerte? ¿Cuándo descubrirá la gente que no estoy a la altura del trabajo?»

Los impostores neuróticos pueden encontrarse en todos los niveles de una organización. Por lo general, las preocupaciones comienzan con el primer trabajo, justo después de la graduación, cuando las personas están llenas de ansiedad y particularmente inseguras sobre su capacidad para demostrar su valía. El ascenso de la gerencia intermedia a la alta dirección es otro momento complicado porque un ejecutivo debe negociar el difícil cambio de ser especialista a convertirse en gerente general. Pero los impostores neuróticos se enfrentan a sus mayores desafíos cuando son ascendidos de alta gerencia a CEO. En mi trabajo con altos directivos y directores ejecutivos, he descubierto que muchos impostores neuróticos funcionan bien siempre y cuando no estén en la posición número uno. A menudo, los sentimientos de duda y ansiedad de un líder son menos apremiantes cuando está más abajo en el tótem, porque los altos ejecutivos suelen brindar apoyo y tutoría. Pero una vez que un líder se convierte en CEO, todo lo que hace es muy visible. Se espera que se pare por su cuenta.

Por esta razón, gente como Tobin Holmes abunda en los negocios. En mi carrera como profesora de gestión, consultora, coach de liderazgo y psicoanalista, he explorado el tema de la impostura neurótica con individuos y con grandes grupos de altos ejecutivos. Mi experiencia ha demostrado que los sentimientos de impostura neurótica proliferan en las organizaciones actuales y me encuentro con este tipo de percepción y comportamiento disfuncionales todo el tiempo, especialmente cuando trabajo con ejecutivos en firmas consultoras y en banca de inversión. En las siguientes páginas, describiré el fenómeno de la impostura neurótica; exploraré cómo los perfeccionistas sobresalientes pueden dañar sus carreras al permitir que su ansiedad desencadene un comportamiento autoincapacitado; y discutiré cómo el comportamiento disfuncional de un ejecutivo de este tipo puede tener un efecto dominó en toda la empresa. perjudicando no solo la moral de los colegas sino también el resultado final.

Por qué te puedes sentir como un falso

El término fenómeno impostor fue acuñada en 1978 por la profesora de psicología de la Universidad Estatal de Georgia Pauline Clance y la psicóloga Suzanne Imes en un estudio sobre mujeres de alto rendimiento. Estos psicólogos descubrieron que muchas de sus clientas parecían incapaces de interiorizar y aceptar sus logros. En cambio, a pesar de los datos objetivos consistentes en lo contrario, atribuyeron sus éxitos a la casualidad, la suerte, los contactos, el momento oportuno, la perseverancia, el encanto o incluso la capacidad de parecer más capaces de lo que se creían. (Consulte la barra lateral «Las mujeres y el fenómeno del impostor»).

Numerosas tesis doctorales y trabajos de investigación han seguido a ese estudio original. Aunque sus hallazgos no siempre han sido coherentes, la mayoría de los estudios sugieren que la impostura neurótica no se limita en modo alguno a las mujeres. Los hombres también pueden exhibirlo, aunque, curiosamente, la impostura genuina (es decir, el fraude deliberado) es más común en los hombres que en las mujeres (ver la barra lateral «Falsificaciones genuinas»). Además, la incidencia de la impostura neurótica parece variar según la profesión. Por ejemplo, prevalece mucho en el mundo académico y en la medicina, ambas disciplinas en las que la aparición de la inteligencia es vital para el éxito.

No es sorprendente que mis entrevistas clínicas con directores ejecutivos y otros ejecutivos de alto nivel sugieran que estructuras familiares específicas pueden ser caldo de cultivo para sentimientos de impostura. Ciertas familias disfuncionales, especialmente aquellas en las que los padres invierten demasiado en los logros y en las que no hay calidez humana, tienden a producir hijos propensos a la impostura neurótica. Las personas que han sido criadas en este tipo de entorno parecen creer que sus padres los notarán solo cuando sobresalgan. A medida que pasa el tiempo, estas personas a menudo se convierten en personas inseguras que triunfan demasiado.

Paradójicamente, la predisposición a la impostura neurótica también es bastante común en personas que están no se espera que tenga éxito. En los grupos socialmente desfavorecidos (a menudo con antecedentes obreros, por ejemplo), los padres pueden no animarse porque las ambiciones de sus hijos son incompatibles con las expectativas de la familia. Sin embargo, los niños que logran ascender a posiciones de verdadero poder cuando son adultos, a menudo trascienden a sus familias de origen de una manera tan espectacular que persiste la inseguridad por haberse vuelto tan «grandiosos» en su éxito. Con frecuencia, debido a señales contradictorias, estos ejecutivos se preguntan cuánto durará ese éxito. Este miedo a superar a los padres puede hacer que los sentimientos de impostura neurótica persistan mucho después de la muerte de los padres.

El orden de nacimiento también influye en el desarrollo de la impostura neurótica. Los sentimientos de impostura son más comunes entre los primogénitos, lo que refleja la inexperiencia nerviosa de los nuevos padres y las mayores expectativas de estos niños. Por ejemplo, a menudo se espera que los niños mayores ayuden en el cuidado de hermanos y hermanas y se les presenta a los hermanos menores como modelos de madurez.

Cómo tu miedo se convierte en realidad

¿Cómo se sale de control la impostura neurótica? El detonante suele ser el perfeccionismo. En su forma suave, por supuesto, el perfeccionismo proporciona la energía que conduce a grandes logros. Los perfeccionistas «benignos», que no sufren sentimientos de insuficiencia, obtienen placer de sus logros y no se obsesionan con los fracasos. Sin embargo, los impostores neuróticos rara vez son benignos en su perfeccionismo. Son perfeccionistas «absolutos», que se fijan metas excesivamente altas e irrealistas y luego experimentan pensamientos y comportamientos contraproducentes cuando no pueden alcanzar esos objetivos. Se ven impulsados por la creencia de que actualmente no son lo suficientemente buenos, pero que podrían hacerlo mejor si trabajaran más duro. Por esta razón, el perfeccionismo a menudo convierte a los impostores neuróticos en adictos al trabajo. Por temor a descubrimiento su «fraude», se cargan con demasiado trabajo para compensar su falta de autoestima e identidad. El equilibrio entre el trabajo y la vida personal es un concepto sin sentido para ellos.

Me acuerdo de una caricatura que muestra a un CEO entregando un expediente a uno de sus subordinados. Dice: «Tómate tu tiempo. No tengo prisa. Tómate todo el fin de semana si es necesario». Los impostores neuróticos comúnmente entran en colusiones abusivas y contraproducentes de este tipo. No se dan cuenta de que pueden estar presionándose demasiado a sí mismos y a los demás, a menudo en detrimento del éxito a largo plazo. Al explotarse tan brutalmente de esta manera, corren el riesgo de agotamiento rápido y temprano.

El círculo vicioso comienza cuando el impostor se fija metas imposibles. Ella no logra alcanzar estos objetivos, por supuesto (porque nadie podría alcanzarlos), luego se tortura sin cesar por el fracaso, lo que incita a una mayor autoflagelación, acentúa los sentimientos de impostura y la inspira a designar otro conjunto de objetivos inalcanzables, y todo el ciclo de adicción al trabajo y fraude comienza de nuevo. Eso es lo que le pasó a Robert Pierce, un comerciante extraordinariamente dotado en un banco de inversión de gran prestigio, que se fijó objetivos cada vez mayores de compensación financiera para lidiar con sus ansiedades por ser un falso. Inicialmente, Pierce se sentía eufórizado cada vez que alcanzaba su objetivo; pero se desesperaba cada vez que se enteraba de que alguien más ganaba más que él. Esto dio inicio a una orgía de autoculpa que hizo poco para mejorar su carrera o su eficacia organizativa.

Cuando falsificaciones falsificaciones

Debido a que son tan ambivalentes en cuanto a sus logros, los impostores neuróticos a menudo parecen ser sumamente humildes. La autodesprecio, por supuesto, es un rasgo de carácter perfectamente respetable y, desde el punto de vista de la gestión de la carrera, puede considerarse como una estrategia protectora. Subestimar los logros de uno apacigua la envidia de los demás y desviar la atención del éxito, lo que reduce las expectativas de los demás, una maniobra útil en caso de fracaso futuro. Una muestra de autodesprecio también parece transmitir un sentido de modestia, que puede suscitar aliento y apoyo de otros.

Pero la humildad del impostor neurótico proviene de otro tipo de impulso protector: la necesidad de una estrategia de salida. El fracaso (al menos a nivel subliminal) se convierte en una salida deseable. Piensa en el periodista que gana un premio Pulitzer a una edad relativamente joven. Tal «regalo» puede resultar una bendición venenosa. Cuando ocurre tanta buena fortuna, ¿qué se puede hacer para un bis? Grandes logros han arruinado a muchos impostor neuróticos porque pueden provocar parálisis. De hecho, para los impostores neuróticos, conceder deseos de éxito puede ser una de las bromas más crueles del destino.

Para muchos impostores neuróticos, el meollo del problema es el temor de que el éxito y la fama les hagan daño de alguna manera: que a la familia, a los amigos y a otros les sigan gustando mucho más si siguen siendo «pequeños». Después de todo, es probable que las personas que codician el éxito envidien a quienes lo han logrado. Como escribió Ambrose Bierce en El diccionario del diablo, el éxito es «el único pecado imperdonable contra los semejantes».

En casos extremos, los impostores neuróticos provocan el mismo fracaso que temen. Este comportamiento autodestructivo puede adoptar muchas formas, incluidas la procrastinación, la abrasividad y la incapacidad de delegar. Como ilustra la experiencia de Tobin Holmes, también puede adoptar formas tan extremas como mujeriego inapropiado o abuso de sustancias en el trabajo.

Los impostores neuróticos también son bastante creativos para destruir sus propias carreras exitosas. Es como si quiero por descubrir. Quizás ayudar en su propio desenmascaramiento sea una forma proactiva de lidiar con su ansiedad; tal vez ofrezca una sensación de alivio.

Los impostores neuróticos son bastante creativos para destruir sus propias carreras exitosas. Es como si quisieran ser descubiertos.

Mike Larson, un alto ejecutivo con el que trabajé hace unos años, ejemplifica esta propensión. Después de una brillante carrera como investigador médico, a Larson se le ofreció el puesto de director de investigación en una empresa global especializada en medicamentos de venta libre. Sin embargo, cuando se embarcó en esta nueva y desafiante agenda de investigación, el incesante miedo de Larson a la exposición perjudicó en lugar de mejorar su rendimiento. Una cosa era ser miembro de un equipo, pero ocupar el puesto número uno en investigación era otra cuestión totalmente distinta. Ser tan visible lo hacía sentir cada vez más ansioso, contribuyendo a su impulso por hacerlo aún mejor; pero su incapacidad para delegar y su tendencia a la microgestión le llevaron a una mayor sensación de malestar.

Larson se dio cuenta de que estaba cavando un hoyo para sí mismo, pero le resultaba difícil pedir ayuda. Temía que al hacerlo, sus colegas demostraran lo que seguramente sospechaban: que era un impostor, un fraude. Para evitar ser descubierto, se retiró en sí mismo, agonizó por lo que sus colegas pensaban de él, se preocupó por no estar a la altura de sus expectativas y se preocupó por cada decisión. El resultado fueron días llenos de ansiedad, noches de insomnio y un intenso temor a cometer errores, un temor que lo hizo reacio a experimentar, desarrollarse y aprender.

Como la mayoría de los impostores neuróticos, Larson se dedicó a pruebas de realidad defectuosas. Esta distorsión en su cognición le hizo dramatizar todos los contratiempos: desproporcionó pequeños incidentes y se lanzó a sí mismo como la víctima indefensa. Larson vivió con la idea errónea de que era el único propenso al fracaso y a la duda de sí mismo, y esto lo hizo sentir aún más inseguro y aislado. Al igual que otros impostores neuróticos, se centró en lo negativo y no se dio crédito por sus logros. También perjudicó su carrera al convertirse en un maestro de las catástrofes, llegando a conclusiones exageradas basadas en pruebas limitadas.

Sólo cuando Larson recibió el primer puesto de investigación se dio cuenta de lo mucho que extrañaba a los mentores que había tenido en etapas anteriores de su carrera. Esos mentores le habían ayudado a lidiar con las presiones de su trabajo y a mantener el equilibrio bajo estrés. Pero cuando fue ascendido, le resultó mucho más difícil pedir consejo y encontrar personas que desafiaran su cognición defectuosa. Como resultado, ejecutó una serie de decisiones de gestión deficientes que contribuyeron a la ineficacia de su organización. Eventualmente, se le pidió que renunciara al puesto de director.

La organización neurótica

Los impostores neuróticos pueden, y lo hacen, dañar a las organizaciones que tanto intentan complacer. Su ética de trabajo puede ser contagiosa, pero debido a que están tan ansiosos por tener éxito, a menudo se vuelven impacientes y abrasivos. Los impostores neuróticos son extremadamente duros consigo mismos y, por lo tanto, no están predispuestos a perdonar a los demás. Impulsan demasiado a sus empleados y crean un ambiente similar al gulag en sus organizaciones, lo que inevitablemente se traduce en altas tasas de rotación de empleados, ausentismo y otras complicaciones que pueden afectar los resultados finales. Además, los impostores neuróticos pueden intimidar a otros con su intensidad. Y como no tienen lo necesario para ser entrenadores de liderazgo eficaces, por lo general no tienen talento en el desarrollo del liderazgo y la planificación de la sucesión.

Sin embargo, más peligroso es el efecto de la impostura neurótica en la calidad de la toma de decisiones. Los ejecutivos que se sienten impostores temen confiar en su propio juicio. Su liderazgo temeroso y demasiado cauteloso puede extenderse fácilmente por toda la empresa y acarrear consecuencias nefastas para la organización. Por ejemplo, es muy probable que un CEO impostor neurótico suprima las capacidades empresariales de su empresa. Después de todo, si no confía en sus propios instintos, ¿por qué debería confiar en los de los demás?

Los directores ejecutivos de impostores neuróticos también tienen muchas probabilidades de volverse adictos a las empresas de consultoría porque las garantías proporcionadas por forasteros «imparciales» compensan los sentimientos de inseguridad de los ejecutivos. Por supuesto, el uso juicioso de los consejos de consultoría tiene su lugar; pero los ejecutivos de impostores neuróticos con demasiada facilidad se convierten en títeres cuyos hilos son manipulados por completo por esos mismos asesores. Ralph Gordon, CEO de una empresa de ingeniería global, sufrió tal experiencia. En una sesión grupal durante uno de mis seminarios, me explicó que en realidad no escogió la ingeniería, sino que su padre la había elegido por él. Gordon accedió a los deseos de su padre y entró en el mundo de los negocios, donde nunca se sintió cómodo en su papel corporativo. Cuando alcanzó puestos de mayor jerarquía, Gordon comenzó a depender de consultores, algunos de los cuales se aprovecharon de su inseguridad a un precio muy alto. No solo cobraron a la firma Gordon honorarios sustanciales por sus servicios, sino que su comportamiento depredador aumentó los sentimientos de dependencia de Gordon.

Este tipo de comportamiento se agrava cuando los impostores neuróticos trabajan en una organización que castiga el fracaso. Si la cultura de la empresa no tolera los errores, el nivel de ansiedad del líder aumentará, lo que hará que el comportamiento neurótico sea aún más probable. Esto es paralizante para el perfeccionista cuyo miedo al fracaso tendrá un impacto aún más negativo en la organización.

Pensemos en Lynn Orwell, quien tuvo una exitosa carrera en una empresa de consultoría antes de aceptar una oferta de una destacada empresa de medios de comunicación. En su trabajo de consultoría, Orwell había funcionado excepcionalmente bien. Pero esto cambió cuando aceptó un encargo para dirigir la operación europea de la nueva firma.

Aunque Orwell era una fuente sobresaliente de buenas ideas, su miedo al fracaso la llevó a manejarse de maneras que parecían contraculturales. En una organización que siempre había estado descentralizada, por ejemplo, decidió centralizar muchas de las funciones de su parte del negocio. Pero lo que realmente ralló a mucha gente fue que Orwell quería tomar la mayoría de las decisiones ella misma. Su actitud perfeccionista y su necesidad de resultados inmediatos hicieron que la delegación fuera anatema para ella y amortiguó la productividad y la creatividad del equipo. Los compañeros de trabajo de Orwell empezaron a preocuparse por la agresividad que se había colado en sus modales, y su irritación por la crítica, ya fuera real o percibida, comenzó a irritar a un número creciente de sus colegas. Ella reaccionó con actitud defensiva y hostilidad a los comentarios sobre cualquiera de sus propuestas, informes o decisiones. Además, ansiosa por no ser encontrada deficiente, tardó años en prepararse para las reuniones, tratando de anticipar todas las preguntas concebibles que se pudieran hacer. Tales precauciones extendieron su ya larga semana laboral hasta los fines de semana, y ella esperaba que otros mostraran el mismo compromiso.

El sentido de impostura neurótica de Orwell afectó profundamente a la organización. Con el paso del tiempo, muchos miembros del equipo de Orwell empezaron a pedir transferencias a otras partes de la organización. Otros buscaron en silencio a los cazatalentos. Los que se quedaron adoptaron una actitud pasivo-agresiva hacia Orwell. Como sentían que no valía la pena el esfuerzo de razonar con ella, la dejaron tomar todas las decisiones pero las socavaron de maneras sutiles. Como resultado, su división europea, una vez aclamada como la operación insignia, se veía cada vez más como un lastre. A finales de año, la rentabilidad de la división de Orwell había caído en una profunda caída, lo que confirmaba la creencia de la compañía de que ella era verdaderamente incompetente. En última instancia, la división se vendió a un competidor. La neurosis de Orwell había arruinado no sólo su carrera sino también un negocio perfectamente robusto.

La luz al final del túnel

La impostura neurótica no es una parte inevitable de la condición humana y es evitable. La prevención temprana, por ejemplo, puede evitarlo por completo. Si los cuidadores identifican y tratan los factores que conducen a este fenómeno muy temprano en la vida, los efectos disfuncionales nunca aparecerán. La conciencia de los padres sobre la desventaja de establecer estándares excesivamente altos para los niños es muy útil para prevenir la miseria posterior. Pero también hay esperanza para los impostores diagnosticados tardíamente. La experiencia ha demostrado que las intervenciones psicoterapéuticas pueden ser muy eficaces para cambiar las autopercepciones distorsionadas.

Sin embargo, la mejor forma, y a menudo la más apropiada, de manejar los sentimientos de impostura puede ser evaluarse a sí mismo. Después de todo, eres la mejor persona para evaluar el origen de estos problemas. Y aunque un coach de liderazgo o un psicoterapeuta ciertamente pueden ayudarte en este viaje de autodescubrimiento y cambio, un mentor o un buen amigo también pueden poner las cosas en perspectiva. Darte cuenta de que puedes repetir con tus hijos el mismo patrón de comportamiento que aprendiste de tus padres, por ejemplo, puede ser un gran motivador.

Sin embargo, si no puedes tomar la iniciativa de lidiar con tus sentimientos de impostura, tu jefe debe intervenir. Tal fue el caso de John Stodard, el CEO de una gran empresa de telecomunicaciones, que vino a hablar conmigo por recomendación de su presidente. En nuestras sesiones, Stodard se preguntó si necesitaba consejos sobre cómo ser un ejecutivo más eficaz. Un ejercicio de retroalimentación de 360 grados mostró que estaba inclinado hacia la microgestión y el perfeccionismo y que poseía malas habilidades auditivas. Algunos de los comentarios escritos también señalaron que su impaciencia ejerció una intensa presión sobre sus directores y que la moral en la oficina era bastante baja. Mientras discutíamos el problema juntos, Stodard comenzó a darse cuenta de hasta qué punto había interiorizado las expectativas de sus padres extremadamente exigentes, y empezó a cambiar. Comenzó a experimentar con nuevos comportamientos en la oficina y recibió una recepción sorprendentemente positiva, lo que aumentó su sentido de autoeficacia. Cuando lo conocí un año después, Stodard mencionó con bastante orgullo cómo la moral en la oficina había mejorado drásticamente, cómo la empresa se había vuelto más rentable y cómo su capacidad de dejar ir sus tendencias de control había contribuido a estos éxitos.

Al igual que el presidente de Stodard, los buenos jefes permanecen atentos a los síntomas de impostura neurótica en sus empleados: miedo al fracaso, miedo al éxito, perfeccionismo, dilación y adicción al trabajo. En las revisiones de desempeño, los jefes deben señalar (acríticamente) cualquier señal de peligro a sus informes directos. También deben explicar cómo la ansiedad por el desempeño puede adquirir una cualidad autodestructiva, y deben enfatizar el valor del equilibrio entre el trabajo y la vida personal, señalando que la fuerza extrema puede convertirse fácilmente en una debilidad.

Los buenos jefes permanecen atentos a los síntomas de impostura neurótica en sus empleados: miedo al fracaso, miedo al éxito, perfeccionismo, dilación y adicción al trabajo.

Sobre todo, los jefes deben asegurarse de que un subordinado que sufre de impostura neurótica entiende que la responsabilidad viene acompañada de una crítica constructiva. Esto significa enseñar, con palabras y ejemplos, que la retroalimentación abierta, honesta y crítica es una oportunidad para un nuevo aprendizaje y no una catástrofe irredimible. Deben señalar que todos en un trabajo responsable ocasionalmente se siente desigual a la tarea y necesita tiempo para ajustarse y aprender las cuerdas. Lo peor que puede hacer un impostor neurótico, especialmente en una nueva posición, es comparar sus habilidades con las de ejecutivos experimentados. Se garantiza que se trata de un ejercicio de autoflagelación.

Al mismo tiempo, los líderes deben fortalecer el vínculo percibido entre los logros positivos y los esfuerzos. Pueden hacer esto no solo ofreciendo elogios cuando les corresponde, sino también reconociendo que cometen errores (¡aunque no los repiten!) forma parte de una cultura corporativa de éxito. La organización sabia no castiga los errores «inteligentes»; de hecho, «fracasar» debería formar parte de los valores culturales implícitos de una organización. Los errores pueden ofrecer grandes oportunidades de aprendizaje y crecimiento personal, y los líderes deben ayudar a los impostores neuróticos a entender que el miedo al fracaso es normal y no tiene por qué ser debilitante.

Cuando es el propio CEO quien se siente como un impostor neurótico, la situación es más complicada. A un líder en la cima no le resulta fácil pedir apoyo a mentores o subordinados que sienten que su jefe «lo tiene todo». Por esta razón, muchas organizaciones de alto rendimiento cuentan ahora con programas de coaching de liderazgo para ayudar a sus ejecutivos a afrontar mejor las vicisitudes de la vida laboral. Cuando los entrenadores de liderazgo reconocen los signos de impostura neurótica, están en una buena posición para dar consejos constructivos. En los 15 años que llevo organizando seminarios de alto nivel en Insead, he escuchado a ejecutivos hablar de experiencias significativas en su vida laboral y personal. Estar dispuesto a hablar sobre estos problemas de impostura neurótica y aceptar el apoyo de los compañeros no solo tiene un efecto profundo en los líderes sino que también tiene un profundo impacto en la organización que el impostor neurótico ha ayudado a dar forma.

A menudo se dice que las fortalezas de una persona también son sus debilidades. Lo mismo ocurre con una organización. En la mayoría de las organizaciones bien administradas, los altos directivos eliminan a los de bajo rendimiento o los desarrollan para que se conviertan en personas de alto rendimiento. Pero estos mismos gerentes son menos eficaces en la gestión de personas que parecen estar libres de problemas. Por su propia naturaleza, los impostores neuróticos son muy difíciles de detectar porque las primeras etapas de la carrera de un ejecutivo son muy propicias para un alto rendimiento. Es, de hecho, un líder raro que no sufre de impostura neurótica. Razón de más, por lo tanto, para que los gerentes estén atentos a ello en sí mismos, en sus informes y en sus posibles sucesores. No reconocer y tratar a los impostores neuróticos tiene graves consecuencias tanto para los enfermos individuales como para las organizaciones que dependen de ellos.


Escrito por
Manfred F. R. Kets de Vries




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