Los peligros de la distracción

Maggie Jackson es el autor de distraído: la erosión de la atención y la edad oscura. Recientemente se sentó con HarvardBusiness.org Editor Christina Bielaszka-Duvernay para discutir su trabajo y sus implicaciones para los gerentes presionados por el tiempo, siempre en los gerentes. CBD: Blackberry en una mano, teléfono en el otro, los ojos fijos en varias de las 15 ventanas abiertas en […]
Los peligros de la distracción

Maggie Jackson es el autor de Distraída: La erosión de la atención y la próxima era oscura. Recientemente se sentó con la editora de HarvardBusiness.org Christina Bielaszka-DuVernay para discutir su trabajo y sus implicaciones para los gerentes siempre presionados por el tiempo.

CBD: BlackBerry en una mano, teléfono en la otra, ojos fijos en varias de las 15 ventanas abiertas en la pantalla de su portátil: el gerente de alto rendimiento de hoy debe su productividad superior a la multitarea habilitada para la tecnología. Esa es la opinión popular, al menos. Ves las cosas de manera diferente. Su libro argumenta que la «multitarea» es un asesino de la productividad.

MJ: Multitarea se nos vende como lo último en eficiencia: supuestamente, nos permite realizar varias tareas simultáneamente. Pero la multitarea es más frecuente en el «cambio de tareas», saltar de ida y vuelta entre varias tareas en rápida sucesión, nunca prestando una atención profunda y completa a ninguna de ellas. Se caracteriza por una interrupción frecuente, y eso lo hace altamente ineficiente. Cada vez que nos interrumpimos, o nos interrumpimos a nosotros mismos, lleva tiempo volver a donde estábamos en un proyecto.

Por supuesto, en la era digital necesitamos multitarea a veces. Pero también tenemos que revalorizar las habilidades de enfoque profundo. Lo que realmente estoy argumentando es que necesitamos equilibrio. Necesitamos utilizar plenamente nuestras habilidades de atención: para cruzar el océano de datos que nos rodean y para sumergirse profundamente en él a veces.

CBD: ¿Cuál es la consecuencia de esta constante interrupción e interrupción?

MJ: Fomenta una cultura de hilos perdidos, pensamiento atrofiado y estrés. Cuando perdemos constantemente el hilo de lo que estamos tratando de hacer, se hace difícil definir y perseguir metas. Las nuevas ideas se abandonan y olvidan antes de que tengan la oportunidad de desarrollarse.

Cuando nos apresuramos entre tareas, no tenemos espacio para la serendipiedad o la epifanía; la creatividad no tiene tiempo ni espacio para echar raíces. UNA Harvard Business Review , «Creatividad bajo el arma» (agosto de 2002; Reprint #1571), examinó el resultados de un estudio en el que 9.000 trabajadores del conocimiento guardaban diarios que registraban los efectos de la interrupción en su trabajo; sólo cuando tenían períodos de tiempo ininterrumpido se sentían creativos.

La creatividad no es el único trabajo mental duro que sufre en una atmósfera de sobrecarga de información y constante interrupción. Otro estudio encontró que un tercio de los trabajadores del conocimiento dicen que no tienen tiempo para reflexionar sobre su trabajo: pensar en lo que podrían haber hecho mejor, considerar formas de trabajar con mayor eficacia. Cuando en una llamada economía del conocimiento no podemos reflexionar sobre nuestro trabajo, eso es una pérdida importante y una señal de peligro.

Lo más importante, sin embargo, es cómo se aplanan las jerarquías del conocimiento. Cuando lo que prestamos atención es impulsado por el último correo electrónico que recibimos, lo trivial y lo crucial ocupan el mismo plano.

CBD: Cuando nuestra atención está «fracturada», para usar su término, ¿cómo afecta esto a nuestras relaciones profesionales, así como a nuestras personales?

MJ: Tenemos un almacén finito de atención que prestar a las ideas y a las personas. Ya sea que intentemos mantenernos al día con un número excesivo de fuentes de información o cientos, incluso miles, de «amigos» de Facebook, sólo tenemos tanta atención que difundir. Cuando nos mantenemos al día con tantos lazos, nuestros lazos no pueden evitar ser más delgados. Esto nos da menos energía y tiempo para el pensamiento profundo, considerado o relaciones profundas.

CBD: Su libro Distraída argumenta que nuestro «clima de distracción» no es nuevo, no es una novedad nacida del correo electrónico y la mensajería instantánea, sino algo que lleva mucho tiempo en desarrollo.

MJ: Todo lo que estamos haciendo frente no comenzó con el BlackBerry; se remonta a inventos de hace 150 a 200 años y a las nuevas experiencias de tiempo y espacio que nos proporcionaron. Locomoción, por ejemplo. El telégrafo.

La posibilidad de hacer dos o más cosas a la vez nos ha intrigado durante mucho tiempo. Nuestra fascinación por la velocidad y la movilidad está directamente conectada a nuestro sentido actual de que moverse rápidamente entre lugares e ideas es bueno; permanecer quieto y contemplar profundamente un lugar o idea no lo es. Así que nuestro clima de distracción, nuestra valoración extraviada de la multitarea, no proviene únicamente de la tecnología reciente. Pero un problema es que confundimos el conocimiento tecnológico con la generación de conocimiento.

CBD: ¿Cuáles son sus sugerencias para mantener a raya las distracciones?

MJ: Debido a que estamos programados biológicamente para estar alerta a los cambios en nuestro entorno, es natural que reaccionemos a cada ping de nuestro gadgetry, cada interrupción en nuestro entorno. Somos esencialmente animales impulsados por interrupciones. Pero si siempre estamos reaccionando a nuestro medio ambiente, nos ahogaremos en minutia. Al final del día, todo lo que habremos hecho es apagar incendios.

Para mantener las distracciones a raya, tenemos que dar dos pasos. Primero, desarrollar nuestras propias habilidades de atención. Hay tres tipos de atención: conciencia, enfoque y planificación/juicio. Preste atención a su atención. Sea consciente de cuándo, dónde y cómo usa estas habilidades. ¿Estás reaccionando a cada ping y saboteando tus poderes de concentración? Cuando se supone que debes estar muy consciente de algo, como una presentación, ¿estás dejando que tu mente se desvíe? Si usted tiene el control de sus habilidades de atención, entonces usted será capaz de perseguir sus objetivos, pensar profundamente, y manténgase atento a su entorno en rápido cambio. Es un acto de equilibrio entre estas diversas habilidades.

En segundo lugar, junto con el fortalecimiento de sus propios poderes de atención, configure un entorno que le ayude a prestar atención. Usa tecnologías de forma más intencionada, para que no interrumpa tu tiempo de pensamiento enfocado. Mantenga su escritorio relativamente libre de distracciones visuales cuando intente resolver problemas. Reconsidere el valor de la quietud y la reflexión frente a la velocidad, el enfoque dividido y la atención parcial continua. Me he vuelto cuidadoso al reservar tiempo y espacio para una reflexión profunda en mi vida.

CBD: ¿Qué pueden hacer los líderes y las empresas para ayudar a sus empleados a mantenerse concentrados?

MJ: Algo que oigo de los trabajadores del conocimiento todo el tiempo: «Para hacer el trabajo, tengo que irme a casa». Esto nos muestra que algo está realmente mal con nuestros entornos de trabajo.

Para crear un entorno más productivo, los líderes pueden comenzar poniendo el tema de la atención sobre la mesa. Deberían preguntarse a sí mismos:

  • ¿Es una cultura de multitarea constante e interrupción lo que necesitamos en nuestra organización para hacer frente a los graves desafíos que enfrentamos en esta recesión?
  • ¿Cómo podemos asegurarnos de que estamos dando tiempo para reflexionar, resolver problemas e innovar?
  • ¿Cuáles son los elementos esenciales de una buena reunión? ¿Cómo podemos animar a los asistentes a la reunión a estar presentes con lo que está pasando en la sala?

En resumen, los líderes y gerentes de la empresa necesitan definir las normas de comportamiento en torno al enfoque y la multitarea que produzcan el mayor valor.

Esto es algo de lo que todos nosotros en la cultura más amplia tenemos una conversación, también. Si podemos crear una sociedad de no fumadores en pocas décadas, también podemos empezar a reformar nuestra cultura de distracción, y comenzar a cambiar los hábitos y actitudes que devaluan la atención.

Otras cosas que los líderes de la compañía pueden hacer incluyen modelar la atención indivisa. Cuando estás en una reunión y sigues mirando tu BlackBerry, le estás diciendo al orador: «No vale la pena mi tiempo». También está diciendo lo mismo a los otros asistentes a la reunión. Al desviar su atención a otro lado, estás destrozando la oportunidad de esa conexión llamada «encuentro de mentes». Y estás sirviendo como un pobre modelo a seguir para todos los que presencian tu comportamiento.

Las empresas pueden tomar ciertas medidas para minimizar la distracción. Las agencias publicitarias han alentado desde hace mucho tiempo a la gente a crear «espacios en blanco», para programar el tiempo en el calendario para pensar sin cables, enfocados o lluvia de ideas. Una agencia publicitaria de Texas creó lo que llamó «A Womb Room» para concebir y gestar ideas. IBM tiene su Think Fridays. Esta fue una innovación de base por parte de un departamento de ingeniería de software que eventualmente se extendió por toda la organización.

La manera en que los administradores y otros trabajadores del conocimiento asignen su atención será su principal desafío en el siglo XXI.

Maggie Jackson es la autora de Distraída: La erosión de la atención y la próxima era oscura(Prometeo Books, 2008). Jackson escribe la columna «Actos de equilibrio» en el Boston Sunday Globe. También es autora de ¿Qué le pasa a casa? Equilibrar el trabajo, la vida y el refugio en la era de la información (Sorin, 2002).

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