Los nuevos límites de la empresa «sin límites»

A medida que las organizaciones se vuelven más flexibles, los límites que importan son en la mente de los gerentes y los empleados.
Los nuevos límites de la empresa «sin límites»

En una economía basada en la innovación y el cambio, uno de los principales desafíos de la administración es diseñar organizaciones más flexibles. Las empresas están sustituyendo las jerarquías verticales por redes horizontales; vinculando funciones tradicionales a través de equipos interfuncionales; y formando alianzas estratégicas con proveedores, clientes e incluso competidores. Los gerentes insisten en que todos los empleados entiendan y se adhieran a la misión estratégica de la empresa sin distinción de título, función o tarea.

Para muchos ejecutivos, una sola metáfora ha llegado a encarnar este desafío gerencial y a captar el tipo de organización que quieren crear: la «corporación sin fronteras». Jack Welch, CEO de General Electric, ha descrito elocuentemente este nuevo modelo organizativo. «Nuestro sueño para la década de 1990», escribió Welch en el informe anual de 1990 de GE, «es una empresa sin límites… en la que derribaremos los muros que nos separan unos de otros por dentro y de nuestras principales circunscripciones por fuera». Según la visión de Welch, una empresa de este tipo eliminaría las barreras entre las funciones tradicionales, «no reconocería distinciones» entre las operaciones nacionales y extranjeras, y «ignoraría o borraría las etiquetas de grupo como ‘administración’, ‘asalariado’ u ‘por hora’, que obstaculizan el trabajo conjunto de las personas».

Los gerentes tienen razón al romper los límites que hacen que las organizaciones sean rígidas y no respondan. Pero se equivocan si piensan que hacerlo elimina por completo la necesidad de establecer límites. De hecho, una vez que desaparecen los límites tradicionales de jerarquía, función y geografía, se vuelve importante un nuevo conjunto de límites.

Estos nuevos límites son más psicológicos que organizativos. No se dibujan en el organigrama de una empresa sino en la mente de sus gerentes y empleados. Y en lugar de reflejarse en la estructura de una empresa, deben «promulgarse» una y otra vez en las relaciones de un gerente con jefes, subordinados y compañeros.

Debido a que estos nuevos límites son tan diferentes de los tradicionales, tienden a ser invisibles para la mayoría de los gerentes. Sin embargo, saber reconocer estos nuevos límites y utilizarlos de forma productiva es la esencia de la gestión en una organización flexible. Y los gerentes pueden encontrar ayuda para hacerlo desde un lugar inesperado: sus propias intuiciones sobre el trabajo y las personas con las que lo hacen.

Los desafíos del trabajo flexible

En la empresa tradicional, los límites estaban «programados» en la estructura misma de la organización. La jerarquía de los títulos ocupacionales puso de manifiesto diferencias de poder y autoridad. Los departamentos funcionales independientes coordinaron conjuntos de conocimientos especializados. Las unidades de negocio dedicadas eran un reflejo de los productos y mercados de una empresa.

Esta estructura organizativa era rígida, pero tenía una ventaja singular: los roles de gerentes y empleados dentro de esta estructura eran simples, claros y relativamente estables. Los límites de la empresa funcionaban como marcadores en un mapa. Al dejar claro quién informaba a quién y quién era responsable de qué, los límites orientaban y coordinaban el comportamiento individual y lo aprovechaban para los propósitos de la empresa en su conjunto.

El problema es que este mapa organizativo tradicional describe un mundo que ya no existe. Las nuevas tecnologías, los mercados en rápida evolución y la competencia global están revolucionando las relaciones comerciales. A medida que las empresas desdibujan sus límites tradicionales para responder a este entorno empresarial más fluido, los roles que desempeñan las personas en el trabajo y las tareas que realizan se vuelven borrosas y ambiguas.

El mapa organizativo tradicional describe un mundo que ya no existe.

Sin embargo, el hecho de que los roles de trabajo ya no estén definidos por la estructura organizativa formal no significa que las diferencias de autoridad, habilidad, talento y perspectiva simplemente desaparezcan. Por el contrario, estas diferencias presentan un desafío adicional tanto a los directivos como a los empleados. Ahora, todos en una empresa deben averiguar qué tipo de roles deben desempeñar y qué tipo de relaciones deben mantener para utilizar esas diferencias de manera efectiva en el trabajo productivo.

Tomemos el ejemplo sencillo de un ingeniero en un equipo de diseño de productos interfuncional. Para ser un participante eficaz en el equipo, el ingeniero debe desempeñar una variedad de roles desconcertante. A veces actúa como especialista técnica para evaluar la integridad del diseño del producto del equipo; otras veces actúa como representante del departamento de ingeniería para asegurarse de que la ingeniería no se encarga de demasiada responsabilidad mientras recibe muy pocos recursos; por otra parte, en otras situaciones en las que puede actuar como miembro leal del equipo para defender el trabajo del equipo con sus colegas de ingeniería.

Ningún rol agota el tipo de relaciones que debe entablar para que el equipo funcione. La ingeniera probablemente desempeñará los tres papeles al menos una vez mientras esté en el equipo. Pero, ¿cómo sabe qué papel desempeñar cuándo? ¿Y cómo puede estar segura de que el resto del equipo sabe qué papel está desempeñando en un momento determinado?

En una corporación sin fronteras, entonces, crear el tipo adecuado de relaciones en el momento adecuado es la clave de la productividad, la innovación y la eficacia. Pero las buenas relaciones laborales no ocurren automáticamente; no son el producto simple de los buenos sentimientos, el espíritu de equipo o el trabajo duro. De hecho, abundan las oportunidades de confusión y conflicto en una organización flexible.

Imagine la siguiente interacción típica entre un trabajador del taller y un ingeniero de una empresa que intenta crear un entorno de equipo. El trabajador se toma muy en serio el compromiso de la empresa con el trabajo en equipo y, en un intento por aprender cómo y por qué los ingenieros de producto toman las decisiones que toman, le pide a un ingeniero que explique los criterios que utilizó para aprobar algunos cambios de diseño en un plan.

El trabajador se ha centrado en la tarea. Quiere ser el colega del ingeniero. Tal vez se imagina que juntos pueden desarrollar una forma nueva y más productiva de dividir el trabajo. Desafortunadamente, el ingeniero escucha la pregunta no como una simple solicitud de información sino como un ataque implícito a su autoridad. Así que responde vagamente y desdeñosamente, dejando claro que no piensa mucho en la pregunta del trabajador.

El trabajador se siente abatido y no presiona su pregunta. Pero en lugar de tratar de entender por qué el ingeniero reaccionó de la manera en que lo hizo, el trabajador simplemente caliza la respuesta al desprecio que sienten los ingenieros «elitistas» por los trabajadores de cuello azul «incultos».

El ingeniero y el trabajador no saben cómo manejar los límites psicológicos que ordenan su relación. Durante su interacción, se basan en una sucesión de distinciones: entre experto y novato, superior y subordinado, explotador y víctima. Sin embargo, debido a que ninguno de los dos tiene un «mapa» preciso para averiguar el tipo de relación en la que se encuentran y qué límites se han encontrado, la interacción que se pretendía hacer que sus colegas sean más efectivos solo sirve para separarlos. El resultado es un encuentro fallido y una relación improductiva.

De hecho, centrarse demasiado en eliminar los viejos límites puede hacer que los gerentes malinterpreten su papel fundamental en la organización flexible. Con demasiada frecuencia, los gerentes piensan que deshacerse de los límites también significa acabar con los conflictos. Suponen que una vez que la empresa derribe los muros que «impiden que las personas trabajen juntas», empleados como el ingeniero y el trabajador dejarán de lado lo que los divide y se unirán detrás de la misión de la empresa. Las diferencias de autoridad, talento o perspectiva dejarán de ser una fuente de fricción.

Nada podría estar más alejado de la verdad. A medida que desaparecen los límites tradicionales, establecer tales diferencias se vuelve simultáneamente más importante y más difícil. La flexibilidad depende de mantener una tensión creativa entre habilidades y puntos de vista muy diferentes pero complementarios. En el teatro, un director exigente puede obtener una actuación especialmente brillante de un actor. Del mismo modo, un actor consumado puede ayudar a un director a comprender mejor su propia visión de una obra de teatro. También en el lugar de trabajo, donde los subordinados exigentes pueden ser mejores jefes, y un departamento de marketing brillante puede impulsar a la fabricación a rendir al máximo.

Pero este tipo de tensión creativa no es fácil. A medida que las tareas, los roles y los resultados del trabajo se vuelven más inciertos, es más probable que se produzcan conflictos de opiniones y perspectivas. Debido a que pueden indicar que un grupo de trabajo se está acercando a un límite que necesita ser manejado, estos conflictos pueden ser saludables y productivos: si están contenidas o delimitadas para que no se vuelvan abrumadoras.

Por lo tanto, los gerentes de las organizaciones flexibles deben centrarse en la gestión de límites. Deben enseñar a las personas qué nuevos límites son más importantes, y luego cómo reconocer tales límites en sus relaciones con los demás. Por último, los buenos administradores de límites animan a los empleados a promulgar los límites correctos en el momento adecuado, ya que un director ayuda a los actores talentosos a asumir y desempeñar los papeles de una buena obra.

Reasignación de límites organizativos

¿A qué límites psicológicos deben prestar atención los gerentes en las organizaciones flexibles? Los llamamos el límite de la «autoridad», el límite de la «tarea», el límite «político» y el límite de la «identidad». Cada una tiene sus raíces en una de las cuatro dimensiones comunes a todas las experiencias laborales. Al mismo tiempo, cada uno plantea un nuevo conjunto de desafíos de gestión cualitativamente nuevos en el nuevo entorno de trabajo. Y cada límite puede reconocerse por los sentimientos característicos que evoca. Si los gerentes están atentos, pueden usar estos sentimientos como pistas para evaluar si sus relaciones en el límite funcionan eficazmente. (Consulte la exposición «Guía del gerente sobre los límites que importan»).

Los nuevos límites de la empresa «sin límites»

Una guía para gerentes sobre los límites que importan

El límite de la autoridad.

Incluso en la empresa más desbordante, algunas personas lideran y otras siguen, algunas proporcionan dirección mientras que otras tienen la responsabilidad de la ejecución. Cuando los gerentes y empleados asumen estos roles y actúan como superiores y subordinados, se reúnen en el límite de la autoridad.

El límite de autoridad plantea la pregunta: «¿Quién está a cargo de qué?» En la mayoría de las empresas, esa pregunta solía ser relativamente fácil de responder. Los que tenían autoridad eran fáciles de identificar. Los jefes emitieron órdenes y los trabajadores las siguieron. La gestión era principalmente una cuestión de supervisión y control eficaces.

Pero en organizaciones más flexibles, emitir y seguir órdenes ya no es suficiente. La persona con autoridad formal no es necesariamente la que tiene la información más actualizada sobre un problema empresarial o una necesidad del cliente. Un gerente puede liderar un equipo de calidad, por ejemplo, que incluya no solo a sus compañeros sino también a su jefe. O bien, un representante de cuenta puede pedirle a su jefe que se una al equipo de cuentas en una fase crítica del trabajo con un cliente importante.

En tales situaciones, los subordinados se enfrentan a la tarea mucho más complicada de informar adecuadamente a sus superiores y ayudarles a pensar con claridad y racionalidad, incluso cuando trabajan para poner en práctica las peticiones de sus superiores. Paradójicamente, ser un seguidor eficaz a menudo significa que los subordinados tienen que desafiar a sus superiores. Después de todo, permitir que los superiores actúen tontamente solo los socava.

Lo que se necesita para ser un superior eficaz es igualmente complicado. Los gerentes deben hacerse cargo y proporcionar un liderazgo sólido. Pero en el proceso, también deben permanecer abiertos, incluso vulnerables, a las críticas y a la retroalimentación desde abajo. Si los subordinados necesitan desafiar para seguir, los superiores deben escuchar para liderar.

En la nueva organización, los subordinados deben desafiar para seguir, mientras que los superiores deben escuchar para liderar.

Cuando los superiores y los subordinados trabajan bien juntos, ambos pueden desempeñar sus respectivos papeles. Los subordinados se sienten confiados por sus superiores, y ese sentimiento de confianza los libera para ejercer la iniciativa en el trabajo. Los superiores se sienten apoyados y desafiados simultáneamente por su personal, lo que les permite liderar.

Pero cuando las personas no trabajan eficazmente en el límite de la autoridad, predominan otros sentimientos. Los subordinados que no creen que sus jefes confían en ellos pueden volverse rebeldes o excesivamente dependientes y cautelosos, síntomas opuestos que reflejan el mismo problema subyacente. Del mismo modo, los superiores que no son desafiados por sus empleados pueden sentirse invulnerables, como si «no pudieran hacer nada malo». Al mismo tiempo, la falta de apoyo de sus subordinados puede hacerlos sospechar y controlar demasiado.

Límite de tarea.

El trabajo en organizaciones complejas requiere una división del trabajo altamente especializada. Sin embargo, cuanto más especializado se vuelve el trabajo, más difícil es dar a las personas el sentido de una misión común. Esta contradicción entre las tareas especializadas y la necesidad de un propósito compartido ayuda a explicar por qué los equipos se han convertido en una forma tan popular de organización del trabajo en los últimos años. Los equipos proporcionan un mecanismo para reunir a personas con habilidades diferentes pero complementarias y vincularlas a un único objetivo: diseñar y fabricar un nuevo producto, por ejemplo, o proporcionar un servicio integrado a un cliente importante.

Pero para que los equipos puedan trabajar, los involucrados deben gestionar sus relaciones en el límite de la tarea. Aquí la pregunta crítica es: «¿Quién hace qué?» Las personas que tienen relaciones entre tareas dividen el trabajo que comparten y luego coordinan sus esfuerzos por separado para que el producto o servicio resultante tenga integridad.

En la organización tradicional, la gestión de las relaciones entre tareas consistía en gran medida en supervisar las interacciones formales entre I+D, fabricación, marketing y otras funciones clásicas. Pero en el nuevo entorno de equipo, las personas de todas estas áreas se mezclan. Cada vez más, las personas tienen que depender de otras personas que tienen habilidades y recursos que no pueden controlar y que a menudo ni siquiera entienden. Para ser eficaces, no pueden simplemente ignorar el trabajo de los demás —en efecto, decir «no es mi trabajo» — como un subordinado puede simplemente seguir las órdenes de su jefe. De hecho, su propio desempeño puede depender directamente de lo que hagan sus colegas. Por lo tanto, si bien se centran principalmente en su propia tarea, también deben interesarse por los desafíos y problemas a los que se enfrentan otras personas que contribuyen de diferentes maneras al producto o servicio final.

En un entorno de equipo, las personas deben centrarse no solo en su propio trabajo sino también en lo que hacen los demás.

Cuando las relaciones laborales con los compañeros de trabajo van bien, las personas se sienten orgullosas de su trabajo, se sienten cómodas con respecto a su dependencia de los demás y confían en que cuentan con los recursos y las habilidades necesarias para realizar el trabajo. Pero cuando un grupo de trabajo tiene problemas para definir la tarea, dividir responsabilidades y distribuir recursos, los miembros individuales comienzan a sentirse incompetentes, incapaces de realizar su trabajo y, a veces, incluso se avergüenzan del trabajo que han realizado.

El límite político.

En la mayoría de las empresas, «política» es un término de pura burla. De hecho, una de las promesas de la corporación sin fronteras es convertir a la empresa en «una gran familia feliz» y eliminar la política del lugar de trabajo de una vez por todas. Pero esta promesa contiene un error potencialmente peligroso.

La política implica la interacción de grupos con intereses diferentes, y cualquier organización grande y compleja contiene muchos de esos grupos. La I+D tiene un interés legítimo en la investigación a largo plazo, la fabricación en la producibilidad de un producto y el marketing en la aceptación del cliente. Un miembro del sindicato que se enfrenta a un capataz por una supuesta violación de contrato, una vicepresidenta regional que quiere asegurarse de que sus fábricas obtengan más fondos de inversión, y el director de un laboratorio de investigación que trata de proteger a sus científicos de las intrusiones del marketing se dedican necesariamente a actividades políticas relaciones.

Estas relaciones pueden ser extremadamente útiles para los altos directivos, porque movilizan los diferentes intereses y perspectivas que, en conjunto, se suman a una visión integral de toda la situación. La actividad política se vuelve perjudicial solo cuando las personas no pueden negociar y negociar de manera productiva y cuando no pueden definir sus intereses con la suficiente amplitud como para descubrir soluciones mutuamente beneficiosas.

Cuando los gerentes se reúnen en el límite político, se ven unos a otros como miembros de distintos grupos de interés con necesidades y objetivos diferentes. Plantean la pregunta: «¿Qué hay para nosotros?» Luego, al negociar y negociar entre sí, forman coaliciones para promover sus fines y desarrollar estrategias y tácticas para promover sus intereses. En el límite político, las personas enfrentan el desafío de defender sus intereses sin socavar la eficacia y la coherencia de la organización en su conjunto. Deben intentar distinguir entre estrategias de «ganar-perder» y «ganar-ganar».

Cuando los grupos de una empresa hacen esto de manera eficaz, las personas tienden a sentirse poderosas. Los miembros del personal creen que reciben un trato justo y se les recompensa adecuadamente. Pero cuando las relaciones políticas van mal, los miembros de un grupo de trabajo en particular pueden sentirse no reconocidos, subrepresentados en decisiones importantes y explotados.

El límite de identidad.

La corporación sin fronteras parece ofrecer a los empleados una identidad común, del tipo que Jack Welch sugiere cuando habla de borrar las «etiquetas grupales… que se interponen en el camino de la gente trabajando juntas». De hecho, las personas tienen una multitud de identidades grupales en el trabajo. A veces, estas identidades son producto de una cultura ocupacional o profesional particular: abogados, ingenieros, programadores de software e incluso trabajadores de taller. A veces tienen sus raíces en el grupo de trabajo local: el equipo, el departamento u oficina regional. Y a veces sus orígenes son más personales, basados en la experiencia del individuo como miembro de una raza, género o nacionalidad en particular.

La característica distintiva de tales relaciones es la «similitud» del grupo. Cuando las personas comienzan a pensar en términos de «nosotros» frente a «ellos», de su grupo en lugar de otros grupos externos, se involucran en una relación en el límite de la identidad. A diferencia del límite político, que trata de intereses, el límite de la identidad se basa en los valores. Dicho de otra manera, el límite de identidad plantea la pregunta: «¿Quién es y quién no es ‘nosotros’?»

Las personas que actúan en el límite de la identidad confían en los internos pero desconfían de los forasteros. Buscan personas que se parecen a sí mismas y dan por sentado el valor de su propia perspectiva de grupo. Los miembros de una oficina local pueden sentir que la sede no entiende cómo funciona realmente su región. Los científicos de un laboratorio de I+D pueden sentir que los profesionales del marketing no tienen idea de lo que les hace trabajar. Las mujeres directivas pueden estar convencidas de que sus colegas masculinos no respetan su estilo distintivo de gestión. O los extranjeros de una empresa multinacional pueden creer que la sede en el extranjero no puede captar realmente las sutilezas del mercado local.

Las relaciones de identidad son importantes porque tienden a ser extremadamente energizantes y motivadoras. En un lugar de trabajo en el que el rendimiento efectivo depende cada vez más del compromiso y la participación de los empleados en el trabajo, las organizaciones necesitan aprovechar esta fuente de energía y utilizarla de forma productiva. Por eso empresas como Xerox, Corning y Levi Strauss han fomentado la diversidad en todos los niveles de la organización.

En un lugar de trabajo donde el rendimiento depende del compromiso, las organizaciones deben conectarse con los valores de sus empleados.

Pero las relaciones en el límite de la identidad también corren el riesgo de interrumpir las alianzas más amplias necesarias para trabajar juntos. Por esta razón, crear y apoyar un sentido de elan o espíritu de equipo («somos el mejor grupo») sin devaluar la contribución potencial de otros grupos es el verdadero desafío del trabajo en el límite de la identidad.

Cuando las organizaciones logran este equilibrio, las personas se sienten leales a sus propios grupos y también mantienen un respeto saludable por los demás. Pero cuando el espíritu de equipo va acompañado de desprecio por otros que no comparten los mismos valores o experiencia, las relaciones de identidad se vuelven extremadamente disruptivo.

Es importante recordar que estos cuatro límites psicológicos no existen aislados unos de otros. En cualquier experiencia laboral, interactúan de forma dinámica. Considere el ejemplo del equipo de desarrollo de productos fallido, que se describe en la página siguiente del inserto «Decodificación de errores en los límites: el equipo que falló».

Un director de operaciones establece un equipo interfuncional para diseñar un nuevo producto. Cree que para que el equipo funcione, basta con fomentar la cohesión grupal entre sus miembros. Así que bajo la rúbrica de «autogestión», no designa a alguien para representar su autoridad en el equipo ni desempeña ese papel él mismo participando activamente en las deliberaciones del equipo.

Debido a que el COO nunca impacta un límite de autoridad claro, el equipo se pierde en sus propios sentimientos positivos sobre sí mismo. Sus miembros terminan creando un límite de identidad demasiado fuerte entre ellos y el resto de la empresa. Todas sus energías se dedican a mantener esa identidad grupal, incluso al precio de suprimir las diferencias de habilidad y perspectiva que necesitan para hacer el trabajo. El sólido límite de identidad del equipo hace imposible que los miembros establezcan la tarea interna y los límites políticos necesarios para funcionar eficazmente. En pocas palabras, el grupo de trabajo fracasa como equipo porque sus miembros sienten demasiado como un equipo.

El grupo de trabajo de diseño de productos de una empresa fracasó como equipo porque sus miembros sintieron demasiado como un equipo.

Solo cuando los gerentes entiendan cómo interactúan los límites de esta manera podrán aprender a gestionarlos. Y los ejecutivos deben empezar por darse cuenta de que, al igual que el COO, sus errores más comunes se cometen en los límites de la autoridad.

El vacío de autoridad

Los altos ejecutivos saben que en el nuevo entorno empresarial el antiguo estilo autoritario (gestión por control) ya no funciona. Deseosos de fomentar la participación, el trabajo en equipo y el empoderamiento de los empleados, los gerentes asumen que deben renunciar a su propia autoridad. Pero esta decisión tiene un resultado paradójico. Cuando los gerentes abdican de la autoridad, no pueden estructurar eficazmente la participación, el trabajo en equipo o el empoderamiento, lo que hace imposible que sus subordinados sean productivos.

En el caso del grupo de trabajo de diseño de productos fallido, el vacío de autoridad se llena con demasiada cohesión grupal. En otros casos, los equipos responden al vacío de autoridad volviéndose pasivos. En lugar de suprimir sus diferencias y conflictos, los miembros del equipo quedan paralizados por ellos. Debido a que no existe una autoridad fuerte para contener las inevitables tensiones que el aumento de la participación genera necesariamente, los subordinados creen, con toda razón, que cualquier conflicto seguirá sin resolverse. Por lo tanto, se escarban para proteger su territorio y los conflictos se politizan. Dado que el alto ejecutivo está psicológicamente ausente, la gente siente que «no hay un tribunal de última instancia» ni un garante que garantice que las decisiones sean justas.

Tomemos, por ejemplo, lo que ocurrió en una gran empresa multinacional de servicios financieros que intentaba diseñar un nuevo sistema de información integrado. El grupo ejecutivo de la empresa quería crear un sistema que uniera las bases de datos de las líneas de productos independientes de la empresa y permitiera al personal de ventas analizar las necesidades financieras de un cliente y procesar las aplicaciones inmediatamente sobre el terreno. Según ellos, un sistema de este tipo no solo mejoraría y agilizaría el servicio, sino que también posicionaría a la empresa para aprovechar la próxima frontera competitiva de su negocio: la «venta cruzada» de una amplia gama de productos financieros a clientes individuales.

La visión estratégica del grupo ejecutivo era sólida, pero su plan se desintegró en los complicados detalles de la implementación. Desde el principio, el comité de diez personas responsable de desarrollar un plan tecnológico integral se vio envuelto en conflictos. Algunos miembros del equipo se quejaron de que la división de sistemas de información no estaba realmente comprometida con el desarrollo de una nueva generación de código y programas. A los representantes de la línea de productos les preocupaba perder las ventajas de los sistemas de información altamente personalizados que cada unidad había desarrollado a lo largo de los años. Y los representantes de los servicios sobre el terreno se mostraron escépticos de que la sede pudiera llevar a cabo una empresa tan compleja y ambiciosa.

Frustrado por la falta de progreso del comité y convencido de que «simplemente no tenía la potencia necesaria» para hacer realidad el nuevo sistema, el grupo ejecutivo creó un segundo equipo de alto nivel compuesto por tres altos directivos: uno de la división de sistemas de información y los otros dos de los principales grupos de productos de la empresa. Pero este equipo no fue más eficaz que el que reemplazó. El representante de IS se quejó de que la gente del producto no entendía las complejidades de la nueva tecnología. Mientras tanto, los dos representantes de productos acusaron a la división de IS de arrastrarse los talones para proteger su control centralizado de los sistemas de información de la compañía. El grupo ejecutivo no podía entenderlo. «¿Por qué no tenemos ninguna acción?» se preguntaron.

Lo que sucedió en esta empresa ilustra lo que ocurre con frecuencia cuando se pide a un equipo de gerentes que diseñen nuevos sistemas o productos que prometen revolucionar las relaciones comerciales básicas de una empresa. Es natural que haya perspectivas contradictorias y desacuerdos sobre temas críticos. Solo enfrentándose a tales conflictos puede un equipo llegar a un nuevo enfoque viable.

Un análisis más profundo de los conflictos de la empresa de servicios financieros reveló que, por debajo de todo desacuerdo, los diversos grupos representados en ambos comités compartían un sentimiento común: estaban ansiosos por la nueva dirección estratégica esbozada por los altos ejecutivos de la compañía. El éxito de la empresa se había basado tradicionalmente en su estructura organizativa de líneas de productos altamente autónomas. Los gerentes de producto funcionaban como empresarios independientes, libres de ampliar y desarrollar sus líneas sin interferencias de la sede. Naturalmente, tenían miedo de perder esta autonomía.

El problema era que ninguna persona de la primera ni de la segunda comisión tenía la autoridad para actuar como desempate cuando persistían fuertes desacuerdos. Y ninguno de los dos equipos consideró que podía referir esos estancamientos al grupo de alta dirección. El presidente de la primera comisión señaló que se sentía más como un «convocante» que un líder de equipo con poder de decisión. Y el equipo más pequeño de tres personas fue diseñado explícitamente como un grupo de iguales sin un solo miembro a cargo.

¿Por qué el comité ejecutivo no autorizó a alguien a representar su nueva intención estratégica en ninguno de los comités? Tras reflexionar, los altos directivos se dieron cuenta de que habían rehuido ejercer la autoridad en el proceso de diseño porque no habían enfrentado sus propio divisiones internas sobre los riesgos de la nueva estrategia de la empresa. Específicamente, el director de operaciones, que tenía fuertes vínculos con los gerentes de producto independientes, se mostró escéptico sobre la nueva dirección. Sin embargo, debido a que se sentía obligado a apoyar a los otros dos directores, otro ejemplo de cohesión grupal fuera de lugar, permaneció en silencio. Por supuesto, al no promulgar el límite de autoridad, este grupo ejecutivo creó un vacío que permitió que las diferencias políticas y de identidad paralizaran el trabajo de ambos comités de diseño.

Como sugiere este ejemplo, los gerentes abdican de autoridad no solo porque creen que eso es lo que requieren las organizaciones flexibles. En un nivel más profundo, los gerentes abdican de la autoridad para defenderse de sus propias ansiedades. Si el conflicto es una característica inherente del trabajo en organizaciones flexibles, también lo es el riesgo. En un entorno empresarial caracterizado por el cambio y la incertidumbre, no hay garantía de que las decisiones que toman los gerentes o las opciones estratégicas que elijan sean las correctas. Y a medida que el entorno competitivo se vuelve más implacable, las consecuencias del fracaso se hacen mayores.

A menudo, los ejecutivos tratan de hacer frente a esta ansiedad centrándose en las tareas de forma mecanicista. Se enamoran de las metodologías elaboradas para la planificación estratégica. Evalúan sistemáticamente las opciones y evalúan los riesgos. Estos directivos desarrollan planes elegantes para reorientar la dirección estratégica de la empresa. Sin embargo, si bien una planificación y un análisis tan detallados pueden ayudar a dar forma a una decisión, no pueden determinarla. En algún momento crítico, los directores ejecutivos y sus subordinados deben ir más allá de la evaluación de riesgos y tomar decisiones ante una incertidumbre considerable. De hecho, los equipos de alta dirección pueden tener dudas acerca de cualquier legitimidad y validez de la estrategia.

Pero al final, la legitimidad de una estrategia se basa en la autoridad personal del jefe ejecutivo, es decir, en su capacidad de representar y encarnar los intereses de toda la organización. Si los subordinados no pueden identificarse psicológicamente con el director ejecutivo como representante del conjunto, no podrán ceder su autonomía al CEO y, en efecto, autorizarlo psicológicamente a dirigir. Eso significa que los planes y estrategias mejor trazados nunca se realizarán.

La verdadera solución es que los directivos ejerzan la autoridad pero de una manera nueva. La autoridad en la corporación sin fronteras no se trata de control sino de contención—contención de los conflictos y las ansiedades que generar disrupción el trabajo productivo. Por ejemplo, en la empresa de servicios financieros, el grupo ejecutivo dio el simple paso de nombrar a una nueva persona como líder del segundo equipo de diseño. Poner a un representante explícito de la autoridad de la alta dirección en este segundo equipo fue suficiente para evitar que las preocupaciones sobre la nueva estrategia de la empresa paralizaran a todos.

La autoridad en la corporación sin fronteras no tiene que ver con el control sino con la contención.

Los gerentes deben estar «presentes» para sus subordinados precisamente de esta manera, preparados para resolver conflictos que no pueden ser manejados por el grupo y reconocer honestamente la ansiedad inherente al trabajo en un entorno incierto y arriesgado. Cuando lo hacen, los gerentes pueden utilizar sus relaciones personales con otros para conseguir que la gente haga cosas extraordinarias, incluso ante desafíos extremadamente difíciles.

La gestión como contención: reducir el tamaño con dignidad

Para un retrato de un gerente que trabaja de esta nueva manera, considere cómo el vicepresidente de recursos humanos de un fabricante de componentes de alta tecnología manejó la Reducción de personal de su propio departamento. Una vez líder en su negocio, esta empresa de electrónica se enfrentaba a una gran crisis. La incesante innovación en la industria había provocado la caída de los precios y la creciente obsolescencia técnica de los productos de la empresa, lo que provocaba una reducción a corto plazo del flujo de caja y una amenaza a largo plazo para la supervivencia de la empresa.

Lo que tenía que hacer la empresa para recuperar la cuota de mercado estaba claro: desmantelar sus tres unidades de negocio independientes, cada una con sus propias y costosas funciones de personal, y sustituirlas por una única organización multiproducto. Las economías de escala posibles gracias a la eliminación de las organizaciones de soporte duplicadas liberarían recursos para invertir en nuevas actividades de I+D. Aún más importante, una organización integrada podría responder a la creciente tendencia hacia la integración tecnológica en las tres líneas de productos de la empresa y satisfacer a los clientes demandas de ventas y servicios integrados.

Pero cambiar la dirección estratégica de la empresa necesariamente tuvo un precio muy alto: una Reducción de personal masiva. El vicepresidente de RRHH se enfrentó a la abrumadora tarea de gestionar la reorganización corporativa y averiguar cómo su departamento podría servir mejor a la nueva estrategia comercial de la compañía, incluso cuando despidió a casi 40% de su propio personal, o unas 20 personas.

Las reducciones ponen en juego el límite político como tal vez ninguna otra decisión de la dirección lo hace. Ante los recortes masivos, la gente lucha por defender sus propios intereses, recursos y empleos. Preocupado porque el alto nivel de Reducción de personal desmoralizaría a su personal, el vicepresidente de RRHH estaba decidido a gestionar el proceso de reducción de personal en su propio departamento de una manera que contenga la política de la situación.

En cualquier organización, los grupos de interés a veces entran en conflicto y los gerentes deben saber cómo negociar de forma productiva.

La decisión crucial que tomó fue pedir a sus subordinados que le ayudaran a diseñar una nueva y más pequeña organización de recursos humanos. El vicepresidente creía que si la gente ayudaba a planificar el recorte, los despidos posteriores podrían parecer menos arbitrarios y personales. Debido a que entenderían la lógica estratégica detrás de la Reducción de personal, los que se fueron podrían hacerlo con dignidad, mientras que los que se quedaron confiarían en los motivos y planes de la alta dirección.

En una reunión con sus ocho informes directos, el vicepresidente los dividió en dos grupos de trabajo. Pidió a ambos equipos que presentaran una amplia gama de configuraciones posibles para la nueva organización de recursos humanos y que reclutaran a algunos de sus propios subordinados como participantes del grupo de trabajo. Los equipos debían considerar cuestiones como las relaciones de informes, los lapsos de control, la estructura organizativa y las nuevas combinaciones de funciones.

Además, dijo el vicepresidente, cada uno de los escenarios propuestos tenía que reconocer cuatro limitaciones y desafíos principales. En primer lugar, el recuento de personas tuvo que bajar en 40%. Sin embargo, el departamento de RRHH también tuvo que asumir dos nuevas responsabilidades: gestionar el plan de reducción de puestos en toda la empresa y capacitar al personal de ingeniería y a la fuerza de ventas de la empresa para que funcionaran eficazmente en la nueva organización integrada. Por último, el tiempo era esencial. Los grupos de trabajo tenían menos de un mes para presentar sus propuestas.

Durante esta reunión, el vicepresidente de RRHH no solo dio órdenes. Hizo un trabajo extremadamente sofisticado tanto en los límites de autoridad como de tarea. Por ejemplo, su decisión de pedir a los grupos de trabajo una variedad de configuraciones posibles en lugar de presentar una sola recomendación colocó un claro límite de autoridad entre él y sus subordinados. Debido a que asumió la responsabilidad de tomar la decisión final, no tuvieron que hacerlo.

Este límite de autoridad contenía efectivamente la política potencialmente destructiva de la situación. Observe que el vicepresidente no intentó eliminar la política por completo. Dado que cada configuración era simplemente una entre muchas alternativas posibles, los miembros del grupo de trabajo se sintieron libres de abogar enérgicamente por una configuración particular sin socavar el trabajo del grupo. La gente podría expresar sus intereses fundamentales sin entrar en un estancamiento político. Al mismo tiempo, el vicepresidente también ayudó a contener la política al trazar un claro límite de tareas. Al especificar un cargo, un conjunto de limitaciones y un plazo ajustado, ayudó a los miembros del grupo de trabajo a centrarse en el trabajo.

El vicepresidente también entendió que tenía que interactuar con sus informes directos como individuos, no solo como subordinados o especialistas técnicos. Todo el equipo directivo del departamento de RRHH se enfrentó a un hecho inevitable: algunos de los miembros del grupo de trabajo se estaban diseñando a sí mismos fuera de un trabajo. Así que al final de la reunión, el vicepresidente se ofreció a reunirse con cada uno de sus subordinados en privado. En los dos días siguientes, los ocho se reunieron con el vicepresidente para una conversación confidencial sobre su propio futuro. ¿Cuáles eran sus perspectivas? ¿Qué harían si la reorganización les obligase a abandonar la empresa? ¿Cómo podría ayudarles el vicepresidente a adaptarse a un nuevo puesto en la empresa o a encontrar trabajo en otro lugar?

Estas conversaciones fueron dolorosas pero productivas. Ayudaron a los subordinados a sentir que el vicepresidente valoraba su pensamiento y no descartaría sus propios dilemas personales durante la reorganización. El vicepresidente demostró que podía mantenerse conectado con ellos como personas y con sus propias situaciones personales, a pesar de que era la fuente de su estrés inmediato.

Las reuniones privadas también sirvieron para otro propósito importante. Al reunirse con cada uno de los miembros de su personal, el vicepresidente ayudó a contener la incertidumbre y el riesgo, la dificultad y el dolor asociados con la Reducción de personal. Naturalmente, sus subordinados estaban preocupados por su propio bienestar personal. Pero al mismo tiempo, se identificaron con la autoridad del vicepresidente y querían satisfacerlo. Debido a que estaba conectado con ellos emocionalmente y no solo a través de una relación formal de rol, lo aceptaron como su líder y estaban dispuestos a hacer el trabajo que esperaba de ellos. Esta conexión emocional también les ayudó a mirar más allá de sus intereses inmediatos.

Durante las dos semanas siguientes, los grupos de trabajo produjeron un total de nueve configuraciones. Las discusiones fueron tormentosas y, en ocasiones, los jefes de departamento apoyaron firmemente un diseño en particular porque servía mejor a sus intereses. Pero su lealtad al vicepresidente y su compromiso de cumplir la tarea que les había encomendado significaba que no podían simplemente descartar planes que podrían amenazar sus propios trabajos.

El vicepresidente se basó en varios de los planes para esbozar su configuración deseada. Luego trabajó con sus informes directos, tres de los cuales perderían sus puestos de trabajo, para implementar el nuevo diseño organizacional. Aunque es difícil para todos los involucrados, la implementación se desarrolló sin problemas. Los miembros del personal de RRHH creían en la nueva estructura organizativa. Estaban convencidos de que encajaba bien con la nueva estrategia empresarial de la empresa y permitiría al departamento de recursos humanos hacer su trabajo en una situación extremadamente difícil.

Lo que es aún más importante, la gente sentía que había sido tratada con dignidad. Habían participado en un «equipo de crisis», realizando un trabajo importante en un momento crítico. Habían ayudado al vicepresidente de RRHH y a la empresa a encontrar la mejor solución a un problema difícil.

Primeros pasos: los sentimientos como datos

El vicepresidente de recursos humanos supo casi instintivamente cómo establecer el tipo correcto de relaciones fronterizas con sus subordinados. Pero, ¿qué pasa con el gerente que no es tan hábil? ¿Por dónde empieza él o ella? Para gestionar los nuevos límites de las organizaciones flexibles, las mejores herramientas que tienen los administradores son sus propios sentimientos.

A primera vista, esta afirmación puede parecer poco probable. Después de todo, muchos directivos tienden a descartar sus sentimientos por no tener nada que ver con el trabajo. En particular, consideran que los sentimientos negativos son peligrosos y disruptivo. O los ignoran, rechinan los dientes y siguen con el trabajo, o los descartan como algo meramente personal, su propio problema, no relacionado con su trabajo.

Sin embargo, cualquiera que haya formado parte de un grupo que trabajó bien juntos recuerda lo bien que se sintió esa experiencia. Cuando las personas tienen relaciones laborales productivas, se sienten cómodas, relajadas y centradas en su trabajo. Un trabajo de esta calidad se asemeja a una buena conversación, en la que la gente está «sincronizada» y todo el mundo tiene algo valioso que ofrecer. Cuando esto sucede, los empleados experimentan el trabajo no solo como productivo sino también creativo, innovador y, sencillamente, divertido.

Del mismo modo, cuando una interacción laboral ha salido mal y la gente se encuentra en el calor de una situación difícil, a menudo se sienten terribles. Se sienten frustrados, enojados, confundidos y, a veces, incluso avergonzados. «Odio esto», se encuentran pensando. «Esto no funciona». «No puedo ser productivo». «No me gusta cómo se comporta la ‘X’». En tales situaciones, la gente se siente como si estuviera nadando contra una fuerte corriente. Cualquier sentido de logro o logro que obtengan del trabajo viene malgrado su participación en la organización o el equipo, no por ello.

Así también en los ejemplos que hemos descrito. Un denominador común en todos ellos es la presencia de fuertes sentimientos: la actitud defensiva del ingeniero cuando un trabajador del taller lo cuestiona; la vergüenza y la ira de ese trabajador, sentirse menospreciado por el ingeniero; el desprecio que los miembros del equipo de diseño de productos sentían hacia cualquier persona que no formaba parte de su intenso equipo experiencia; las ansiedades que llevaron a los conflictos paralizantes en la empresa de servicios financieros.

Tales sentimientos no son solo el residuo emocional inevitable de las relaciones laborales humanas. Son datos, pistas valiosas sobre la dinámica de las relaciones fronterizas. En este sentido, los sentimientos son una ayuda para pensar y gestionar; son una parte real del trabajo real. Al igual que el vicepresidente de recursos humanos, los mejores directivos lo entienden de forma intuitiva. No solo se las arreglan con la cabeza sino también con sus instintos.

Los sentimientos de un gerente son dato: pistas valiosas sobre las relaciones límite y una parte real del trabajo real.

Para ser buenos administradores de límites, los ejecutivos deben ser capaces de descifrar relaciones personales frustrantes y difíciles y diagnosticar por qué han salido mal. Hacerlo requiere reconocer sus propias respuestas personales, a menudo intensas, a las situaciones laborales. Al igual que los gerentes aprenden a hacer distinciones sutiles al interpretar datos empíricos, la gestión de límites también requiere desarrollar un lenguaje más preciso para describir los sentimientos que las personas experimentan en el trabajo.

Pero al mismo tiempo, los gerentes también necesitan saber cómo distanciarse de sus propias experiencias y sentimientos —en cierto sentido, despersonalizarlos— para ver cómo sus propias respuestas son síntomas de un proceso grupal más amplio. De hecho, cuanto más fuertes sean los sentimientos negativos que tienen las personas acerca de una interacción laboral, menos probable es que esos sentimientos sean «solo personales» y más probable es que sean un síntoma de un problema organizacional real. Los sentimientos son señales importantes para los gerentes de que deben dar un paso atrás y examinar sus relaciones laborales.

Por ejemplo, si el ingeniero hubiera podido preguntarse: «¿Por qué me siento tan atacado?» , entonces su encuentro con el trabajador podría haber tenido un resultado más productivo. Del mismo modo, la actitud defensiva del equipo de diseño del producto en respuesta a las preguntas de la alta dirección debería haber sido una señal para los miembros del equipo y para el director de operaciones de que existía un problema estructural fundamental en la relación del equipo con el grupo ejecutivo. Por último, si los altos ejecutivos de la empresa de servicios financieros entendieran su frustración con el primer comité de diseño como un síntoma de un proceso de trabajo fallido, en lugar de como evidencia de que los miembros del equipo carecían de «caballos de fuerza», los gerentes podrían haber evitado cometer el mismo error dos veces.

Usar los propios sentimientos para diagnosticar las relaciones en el trabajo es un trabajo duro. Sin embargo, la conciencia de los sentimientos, propios y ajenos, es crucial para que las organizaciones flexibles funcionen. Es la forma de descubrir los límites que las personas necesitan en las relaciones para lograr lo mejor posible. Está en el corazón mismo de la administración de la «corporación sin fronteras».

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