Los nuevos líderes del siglo XXI

(Nota del editor: esta publicación es parte de una serie de blog de seis semanas sobre cómo el liderazgo podría verse en el futuro. Las conversaciones generadas por estos puestos ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema en junio de 2010, organizado por Nitin Nohria de HBS. , Rakesh Khurana y Scott Snook.) Durante la última mitad de los […]
Los nuevos líderes del siglo XXI

(Nota del editor: Este post es parte de una serie de blogs de seis semanas en cómo podría verse el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema en junio de 2010, organizado por Nitin Nohria, Rakesh Khurana y Scott Snook de HBS.)

Durante la última mitad del siglo XX, el liderazgo empresarial se convirtió en una profesión de élite, dominada por los gerentes que gobernaban sus empresas de arriba hacia abajo. Influenciado por dos Guerras Mundiales y la Depresión, las jerarquías organizacionales se estructuraron siguiendo líneas militares, con estructuras multicapa para establecer el control a través de reglas y procesos. La gente subió las filas en busca de poder, estatus, dinero y perquisitos, como se describe en el clásico de William H. Whyte de 1956, El Hombre de la Organización, y la novela de Sloan Wilson de 1955, El hombre del traje de franela gris.

En el último cuarto del siglo XX, el mercado de valores se hizo cada vez más a corto plazo, haciendo que los líderes empresariales se concentraran en las ganancias trimestrales, a menudo excluyendo el crecimiento a largo plazo. En la última década todo estalló, desde los escándalos éticos expuestos por Enron y WorldCom hasta el colapso de Wall Street. Como resultado, las personas perdieron la confianza en los líderes empresariales para construir instituciones sostenibles en lugar de servirse a sí mismos y a los accionistas a corto plazo.

¿Qué pasó? El modelo jerárquico simplemente ya no funciona. El modelo artesano-aprendiz ha sido reemplazado por organizaciones de aprendizaje, llenas de trabajadores del conocimiento que no responden al liderazgo «de arriba abajo». Buscando oportunidades para liderar, los jóvenes no están dispuestos a pasar diez años esperando en fila. Lo más importante es que la gente está buscando la satisfacción genuina y el significado de su trabajo, no sólo el dinero. Por ejemplo, Medtronic 38.000 empleados están motivados por la misión de la empresa de «restaurar la vida plena y la salud de las personas».

En respuesta a estos cambios, una nueva generación de líderes está reconfigurando las empresas globales mejor lideradas. Los líderes auténticos centrados en los clientes están reemplazando a los líderes jerárquicos que se centran en servir a accionistas a corto plazo. Típico de estos líderes es el CEO de Unilever Paul Polman, quien recientemente le dijo al Financial Times, «No trabajo para el accionista. Trabajo para consumidores y para mis clientes».

En el siglo XXI, los líderes más exitosos se centrarán en mantener un rendimiento superior alineando a las personas en torno a la misión y los valores y empoderando a los líderes en todos los niveles, mientras se concentran en servir a los clientes y colaborar en toda la organización.

Alineación: La tarea más difícil del líder es alinear a las personas en torno a la misión de la organización y los valores compartidos, lo cual es mucho más difícil que hacer números a corto plazo. Ganar alineación es especialmente difícil en organizaciones globales lejanas donde los empleados locales pueden ser más leales a las culturas nativas que sus empleadores, especialmente en lo que respecta a las prácticas comerciales.

Los líderes tradicionales pensaron que podían resolver este problema con libros de reglas, programas de capacitación y sistemas de cumplimiento, y se sorprendieron cuando la gente se desviaba. Los empleados alineados se comprometen con la misión y los valores de la organización, y quieren ser parte de algo más grande que ellos mismos. Johnson & Johnson es un caso clásico de una organización alineada que utiliza su Credo para guiar a los empleados globales en sus acciones.

Empoderamiento: Los líderes jerárquicos delegan cantidades limitadas de poder para mantener el control. Por el contrario, los líderes del siglo XXI empoderan a los líderes en todos los niveles, combinados con sistemas sofisticados de rendición de cuentas para garantizar el cumplimiento de los compromisos.

Los líderes de primera línea sin informes directos son especialmente necesarios. Aquí hay un líder capacitado que establece estándares de excelencia para otros empleados que conocí en la instalación de válvulas cardíacas de Medtronic. Una inmigrante laosiana, me dijo: «Hago válvulas cardíacas que salvan la vida de la gente. Hago mi propio control de calidad, porque si una de las válvulas que hago falla, alguien morirá. En Medtronic 99,9 por ciento de calidad es muy buena, pero no podía vivir con causar la muerte de alguien. Mi satisfacción viene de las 5.000 personas que viven hoy debido a las válvulas cardíacas que hice».

Servir: Como señala Polman, la primera obligación del líder no es con los accionistas, sino más bien con los clientes. Los directores ejecutivos que pasan demasiado tiempo escuchando Wall Street corren el riesgo de ignorar a sus stakeholder más importantes: sus clientes. Cualquier organización que no proporcione a sus clientes un valor superior en relación con los competidores se encontrará sin negocio. Los empleados están mucho más motivados por servir a los clientes que al aumentar los precios de las acciones, y eso es lo que lleva a la innovación y a un servicio al cliente superior. Los clientes satisfechos y los empleados motivados son clave para sostener el crecimiento de los ingresos y, en última instancia, el valor de los accionistas.

Colaborando: Los desafíos a los que se enfrentan las empresas en estos días son demasiado complejos para ser resueltos por individuos o incluso organizaciones individuales. La colaboración —dentro de la organización y con clientes, proveedores e incluso competidores — es necesaria para lograr soluciones duraderas. Los líderes deben fomentar este espíritu de colaboración, eliminando la política interna y centrándose en la cooperación interna. Después de convertirse en CEO de IBM, Sam Palmisano transformó la burocracia de larga data de IBM en una «red global integrada», pasando a» liderar por valores» y romper silos que impedían que la gente colaborara.

La medida final de eficacia para los líderes es la capacidad de mantener resultados superiores durante un largo período de tiempo. Las organizaciones llenas de empleados alineados, empoderados y colaborativos centrados en servir a los clientes superarán a las organizaciones jerárquicas cada vez. Los líderes de arriba hacia abajo pueden lograr resultados a corto plazo, pero solo líderes auténticos puede galvanizar a toda la organización para mantener el desempeño a largo plazo.

Los necesitamos para reconstruir la confianza que se ha perdido en el capitalismo.

Bill George es profesor de práctica de gestión en Harvard Business School, autor de cuatro libros más vendidos sobre liderazgo, incluyendo Norte verdadero, y el ex presidente y CEO de Medtronic.

Sigue a Bill George en twitter.

(Nota del editor: Este post es parte de una serie de blogs de seis semanas en cómo podría verse el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema en junio de 2010, organizado por Nitin Nohria, Rakesh Kharana y Scott Snook de HBS.)

Algunas de las ideas contenidas en este artículo aparecieron en Artículo de marzo en WSJ.com, «Los nuevos líderes: colaborativos, no mandos».


Escrito por
Bill George



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