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Los nuevos gerentes no tienen que tener todas las respuestas

Cómo mejorar al abarcar lo desconocido.
Los nuevos gerentes no tienen que tener todas las respuestas

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Si eres un gerente recién ascendido que siente la presión de tener todas las respuestas esperadas de ti desde el primer día, no te desesperes. No estás solo.

Un nuevo papel viene acompañado de un nuevo conjunto de expectativas. Existe un contrato social implícito, y tal vez explícito, con su equipo para mostrar el camino, demostrar que le importa y garantizar la estabilidad y la claridad. Casi todas las organizaciones tienen un alto nivel de competencia y experiencia. Mientras intentas orientarte hacia tu nuevo rol y responsabilidades, es posible que sientas la presión de enmascarar esos sentimientos incómodos (aunque infundados) de incompetencia o inadecuación; fingir que tienes las respuestas, incluso cuando no lo haces.

En la investigación de nuestro libro, Sin saber: El arte de convertir la incertidumbre en oportunidad, hablamos con muchos directivos que tuvieron problemas con los sentimientos de incompetencia cuando se enfrentaban a desafíos asociados con su nuevo papel. Temían parecer tontos; perder su autoridad; decepcionar a la gente; incluso ser despedidos.

En un mundo complejo, nadie puede tener todas las respuestas. Inevitablemente se enfrentará a desafíos difíciles de definir, y mucho menos de resolver, incluso después de años de experiencia en gestión.

Sin embargo, estamos conectados para sentirnos incómodos con la incertidumbre. La investigación en neurociencia ha demostrado que las amenazas a nuestra certeza pueden dar lugar a dolor neurológico que es similar a un ataque físico. Incluso cuando no nos sentimos amenazados por la incertidumbre, investigadores de Dartmouth han encontrado que una red neuronal en el hemisferio izquierdo de nuestro cerebro está «siempre buscando orden y razón, incluso cuando no existen».

Sin embargo, es posible mantener la duda y la competencia en equilibrio. Los líderes que entrevistamos citaron a menudo cuatro comportamientos clave:

1. Sea más consciente de su relación con el conocimiento. Trabaja para aumentar tu conciencia de tu relación con el conocimiento e identificar tus puntos ciegos en torno a la confianza y la certeza. Hágase estas preguntas:

  • ¿Qué importancia tiene para ti ser considerado competente en todo lo que haces? ¿Qué tan realista es que lo sepas todo?
  • ¿Qué experiencia tienes ya? ¿Te ayuda u obstaculiza como nuevo gerente?
  • ¿Cuáles son sus comportamientos predeterminados cuando llega al límite de sus habilidades? ¿Cómo reconoce las limitaciones de su experiencia?

Mientras reflexiona sobre estas preguntas, reflexiona sobre la tensión que sientes entre las expectativas que te imponen y el deseo de ser visto como capaz y exitoso en un nuevo papel.

2. Aprovecha tu frescura como ventaja. Ser principiante puede ser una ventaja. En nuestro libro lo llamamos «vaciar la copa», acuñada después de la famosa frase del monje y profesor zen Shunryu Suzuki: «En la mente del principiante hay muchas posibilidades; en la mente del experto hay pocas». Como principiante, puedes permitir que surja una nueva perspectiva. Esto resulta especialmente útil cuando necesita dar sentido a una situación desafiante, abordar un problema complejo o crear nuevas soluciones o innovaciones.

Christian Busch PhD, director asociado del London School of Economics Innovation Lab, ha estudiado el microcrédito moderno, la banca móvil y el microahorro, todas innovaciones fascinantes. Señala que todo esto ha salido de contextos en los que no había infraestructura previa ni concepción de cómo deberían hacerse las cosas. Estos ejemplos ilustran cómo una mentalidad de «no sé» puede desencadenar la innovación sin el equipaje histórico ni las dependencias existentes de trayectoria.

3. Di» No lo hago no lo sé» más a menudo. Si bien las expectativas de los gerentes varían globalmente según la cultura, el rol y la industria, se pueden implementar distintas estrategias que le permiten admitir ignorancia, incertidumbre o ambivalencia y no perder credibilidad.

Empieza abriendo una conversación con tu equipo para establecer sus expectativas. Analice los beneficios y desafíos asociados con ser directo sobre los conocimientos que le falta individualmente y en equipo. Esto te da la oportunidad de renegociar las expectativas de la gente de que deberías tener todas las respuestas. Dar lugar a dudas abre espacio para el aprendizaje, el crecimiento y la creatividad.

En nuestro libro, contamos la historia de un nuevo mánager que se encontró liderando un nuevo equipo tras una reestructuración. Sintiéndose fuera de su profundidad y ansioso por sus nuevas responsabilidades, asumió el riesgo de compartir sus sentimientos de inseguridad. Confió en su equipo que no sabía cómo lidiar con todas las facetas de la situación y tenía más preguntas que respuestas.

«El mensaje era: Confío en ti, te respeto — y lo consiguieron», dice. «Compartir cómo me sentía abrió espacio suficiente para que compartan sus propias ideas. Todos tuvieron la misma reacción ante los cambios: inseguridad, dudas de sí mismos… fue una experiencia compartida lo que impulsó al equipo».

Para sentirte más cómodo diciendo «no lo sé», considera algunas situaciones de bajo riesgo en las que puedas practicar decirlo. ¿Cómo gestiona las expectativas de su gerente e informes? ¿Cómo puedes crear un espacio más seguro para que tu equipo admita que tampoco tiene todas las respuestas?

4. Quédate con q Preguntas más largas. En la mayoría de las organizaciones, resulta incómodo seguir haciendo preguntas en lugar de conformarse con la primera respuesta.

Cuanto mayor sea la confusión y la incertidumbre, más atractivas serán las respuestas rápidas y sencillas. Mantenerse con preguntas desarrolla nuestra tolerancia y aumenta nuestra capacidad de interactuar con lo desconocido. También nos proporciona más información sobre lo que está sucediendo y cuáles pueden ser nuestras opciones.

El poeta Rainer Maria Rilke nos anima para: «Vive las preguntas ahora. Tal vez entonces, algún día lejos en el futuro, gradualmente, sin siquiera notarlo, vivirás tu camino hacia la respuesta». Concéntrese en desarrollar una cultura de investigación continua dentro de su equipo, recompensando la curiosidad y el interrogatorio. De esta forma, no es amenazante ni expuesto cuando alguien no tiene la respuesta, incluso cuando esa persona eres tú.


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