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Los mitos comunes sobre las revisiones de rendimiento, desacreditado

Sí, muchas personas obtienen puntuaciones pobres.
Los mitos comunes sobre las revisiones de rendimiento, desacreditado

Los mitos comunes sobre las revisiones de rendimiento, desacreditado

Las evaluaciones de desempeño son uno de los protocolos más omnipresentes y también uno de los más impopulares en el lugar de trabajo. De hecho, varios empresas han aparecido recientemente en los titulares en sus intentos de tratarlas de manera diferente. Pero en medio de estos cambios, ¿cuántas organizaciones han analizado de cerca cómo funcionan realmente las revisiones de desempeño en su propio lugar de trabajo a largo plazo?

Mi colega Martin Conyon y recientemente tuve la oportunidad de sumérgete en profundidad para hacer esto, analizando los datos de evaluación de la actuación profesional de una gran empresa estadounidense entre 2001 y 2007. Analizamos todas las puntuaciones y los resultados laborales asociados a lo largo de estos años, y lo que encontramos pincha muchos de los mitos sobre las revisiones de desempeño que se han ido desarrollando a lo largo del tiempo.

Mito 1: Las puntuaciones de las evaluaciones no varían mucho; la mayoría de las personas obtienen una puntuación superior a la media y pocas, si es que las hay, obtienen puntuaciones bajas.

De hecho, descubrimos que las puntuaciones de la evaluación lo hizo de hecho, varían bastante entre individuos. Sí, había un sesgo al alza (el empleado promedio recibió una calificación ligeramente superior a la «media» en la escala de evaluación), pero la forma de la distribución parecía sorprendentemente normal (medida mediante la densidad del núcleo, una técnica estadística para trazar datos que suaviza las irregularidades). En realidad, hubo puntuaciones ligeramente más «malas» (la calificación más baja) que las puntuaciones «excelentes» (las más altas).

Los mitos comunes sobre las revisiones de rendimiento, desacreditado

Mito 2: Las personas que tienen un buen desempeño tienden a ser siempre buenos; los que tienen un rendimiento deficiente suelen ser siempre malos; y la fuerza laboral está formada por un grupo estable de jugadores A, B y C.

En la empresa que estudiamos, había pocas pruebas de que los buenos resultados de este año serían buenos el año que viene. De hecho, conocer las puntuaciones de este año explicó solo un tercio de las puntuaciones del año siguiente para los mismos empleados. Los cambios de directivos tampoco parecen tener un efecto coherente en las puntuaciones, contrariamente a la opinión de que los supervisores se acogen con los subordinados y les otorgan puntuaciones más altas con el tiempo.

Simplemente no hay apoyo para la simple idea de que la fuerza laboral está formada por buenos intérpretes que siempre suelen ser buenos y malos que suelen ser siempre malos y otro grupo siempre se queda atrapado en el medio. Ciertamente había empleados que se desempeñaban mal con el tiempo y tendían a ser despedidos. Pero la idea de que el puntaje de evaluación en un año determinado debería ser la base de los resultados a largo plazo, como cuando las clasificaciones forzosas conducen a despidos, no tiene ningún respaldo en estos resultados.

Mito 3: Las puntuaciones de las tasaciones no impulsan el pago ni las promociones. Los gerentes son demasiado tímidos, por lo que dan aumentos modestos a sus mejores ejecutantes y rara vez se detienen en los aumentos para los que tienen un desempeño deficiente.

No encontramos evidencia de que los supervisores estuvieran frenando los aumentos para sus mejores ejecutantes y recompensaran en exceso a los holgados. De hecho, encontramos lo contrario: recompensaron desproporcionadamente a los mejores intérpretes y frenaron desproporcionadamente a los peores. Los mejores jugadores también obtuvieron las mejores bonificaciones y tenían más probabilidades de ser ascendidos; los peores tenían más probabilidades de ser despedidos. En otras palabras, trabajaron exactamente como los proponentes esperaban que lo hicieran.

Pero también descubrimos que los supervisores no utilizaban simplemente las evaluaciones como un ejercicio de «ajuste», como muchos economistas suponen, en el que los aumentos salariales por méritos se basaban únicamente en el desempeño laboral durante un solo año. De hecho, los aumentos salariales por méritos premiaban a los empleados por mejorar el rendimiento año tras año, no solo por los altos niveles de desempeño de una sola vez.

Por supuesto, esta es solo una empresa, aunque no hay nada en ella que nos haga pensar que su experiencia sería única, y que sepamos, no hay estudios disponibles que sugieran que no sean ciertas en otros lugares. Por lo tanto, si está seguro de que las evaluaciones del desempeño de su propia empresa no funcionan, debe analizar sus propios datos a largo plazo para asegurarse. Tal vez estén funcionando exactamente de la forma en que se pretendía.


Escrito por
Peter Cappelli




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