Dos grandes desafíos caracterizan al liderazgo hoy en día. Una es la necesidad de hacer malabares con una creciente serie de demandas paradójicas (hacer más con menos; reducir costos pero innovar; pensar globalmente, actuar localmente). El otro es el ritmo sin precedentes de « cambio disruptivo,», que acelera la interacción de estas demandas y al mismo tiempo aumenta la presión sobre las organizaciones para que se adapten.
Estos desafíos han aumentado significativamente la necesidad de contar con líderes versátiles que tengan la capacidad de hacer frente a una variedad de cambios y los medios para resolver prioridades en conflicto. No es exagerado decir que la versatilidad es el componente más importante de liderar eficazmente hoy en día. Los líderes versátiles tienen empleados más comprometidos y equipos de mayor rendimiento. Sus unidades de negocio son más adaptables e innovadoras. Sus organizaciones son más capaces de obtener una ventaja competitiva porque saben cómo generar disrupción antes de ser interrumpidas.
Durante casi 25 años, mis colegas y yo hemos trabajado para ayudar a los líderes a mejorar su versatilidad, y hemos encontrado que lo anterior es cierto en una gama de industrias en América del Norte, Europa, América Latina, África y Asia. A lo largo de nuestro trabajo, hemos entrenado a cientos de altos ejecutivos y estudiado sistemáticamente su desarrollo, así como evaluado a más de 30.000 gerentes de nivel superior en gran parte grandes corporaciones globales tan variadas como Google, The Walt Disney Company, Allianz, Schneider Electric y más.
Nuestra práctica e investigación nos han ayudado a crear un marco que define qué es la versatilidad y cómo se puede desarrollar.
¿Qué es la versatilidad?
En resumen, la versatilidad es la capacidad de leer y responder al cambio con un amplio repertorio de habilidades y comportamientos complementarios. Los líderes suelen ser mejores en leer el cambio que en responder a él, en gran medida porque desarrollar una amplia gama de comportamientos requiere un esfuerzo sistemático que a menudo los empuja fuera de sus zonas de confort.
Para ayudar a los líderes a entender cómo ampliar su repertorio conductual, diseñamos un modelo práctico que sintetiza el trabajo sobre el comportamiento de liderazgo de los últimos 100 años de investigación tanto en psicología como en gestión. Debido a las demandas paradójicas que enfrentan los líderes versátiles, nuestro modelo hace hincapié en comportamientos opuestos pero complementarios: hace la distinción entre, por un lado, cómo lideras(en términos de comportamientos interpersonales para influir en otras personas e interactuar con ellas) y, por otra parte, lo que usted lleva(en términos de las cuestiones organizativas en las que se centra).
Piense en el yin y el yang, donde ambos tipos de comportamientos son buenos y necesarios, y cada uno es completado por el otro.
Habilidades Complementarias Los líderes versátiles tienen
“ Cómo lidera” hace la distinción entre un liderazgo enérgico y un liderazgo propicio. El liderazgo enérgico consiste en afirmar el poder personal y posicional. Habilitar el liderazgo consiste en involucrar a otros y sacar lo mejor de ellos. Ambos incluyen pares específicos de comportamientos: hacerse cargo frente a empoderar, ser decisivo frente a ser participativo, y ser exigente frente a ser solidario.
De manera similar,“ lo que usted dirige» hace la distinción entre liderazgo estratégico y liderazgo operacional. El liderazgo estratégico consiste en posicionar a la organización para ser competitiva a largo plazo. El liderazgo operativo consiste en la implementación y la realización de las cosas. Ambos también incluyen pares específicos de comportamientos: establecer la dirección frente a impulsar la ejecución, hacer crecer el negocio frente a centrar los recursos, e introducir innovación frente a proporcionar orden y estabilidad.
El primer paso para ayudar a los líderes a desarrollar versatilidad es evaluar su capacidad actual para usar una mezcla efectiva de los comportamientos anteriores. En nuestro trabajo, utilizamos un Instrumento de retroalimentación de 360 grados que pide a los compañeros de trabajo (y a los propios líderes) que califiquen su uso de comportamientos contundentes, habilitantes, estratégicos y operativos usando un escala única que van desde «demasiado poco» hasta la «cantidad correcta» hasta «demasiado». Este enfoque muestra a los líderes qué comportamientos necesitan enfatizar más y qué comportamientos necesitan enfatizar menos.
Nuestra investigación cuantifica lo que vemos a menudo en nuestra práctica de coaching: sólo un pequeño número de líderes ( menos de uno de cada 10) han dominado completamente la gama de habilidades en nuestro modelo práctico. La mayoría tiende a tener un sesgo. Están a favor de liderar de maneras que se basan en sus fortalezas — los comportamientos y habilidades que han desarrollado cómodamente, o tal vez incluso sobredesarrollados, porque son los que más vienen naturalmente para ellos. De hecho, encontramos que los líderes son cinco veces más probable para utilizar comportamientos relacionados con sus fortalezas cuando otros comportamientos serían más eficaces. Como resultado, sus fortalezas se convierten en su debilidad. (Como dice el refrán, cuanto más grande sea el martillo, más todos los problemas se parecen a un clavo).
El objetivo de la mayoría de los líderes, entonces, es desarrollar la capacidad de considerar necesidades opuestas y evitar maximizar una a expensas de la otra simplemente porque su conjunto actual de habilidades los hace más sintonizados con ella. Mientras profundiza en los detalles de la ejecución de un proyecto, por ejemplo, ¿puede el líder también mantener un ojo en el panorama general? O al involucrar al equipo en una decisión, ¿puede el líder sintetizar su aportación y hacer la llamada? Es un encargo alto. Como F. Scott Fitzgerald escribió, «La prueba de una inteligencia de primer nivel es la capacidad de mantener dos ideas opuestas en la mente al mismo tiempo, y aún conservar la capacidad de funcionar».
¿Cómo se desarrolla la versatilidad?
Si la versatilidad es fundamental para un liderazgo efectivo, pero también es raro, ¿cómo pueden los gerentes convertirse en líderes más versátiles? A lo largo de los años, el amplio trabajo y la investigación, no sólo por nosotros, sino también por muchos expertos en liderazgo, han demostrado tres estrategias amplias.
El primero es aprender de una variedad de experiencias laborales diferentes y desafiantes que pueden ampliar su perspectiva, promover una gama más amplia de habilidades y proporcionar una red de colegas con diferentes conocimientos y puntos de vista. Los líderes versátiles tienden a tener trayectorias profesionales y experiencias laborales más diversas que otros, así como la agilidad de aprendizaje para absorber lecciones e incorporarlas en sus kits de herramienta de liderazgo. Animamos a los gerentes a comparar sus habilidades y experiencias actuales con las que necesitan en los puestos de trabajo a los que aspiran y a buscar roles que les puedan extender. Por ejemplo, ser parte del proceso de planificación estratégica, incluso como «gopher» o notetaker, puede proporcionar exposición a nuevas habilidades que se practican menos en trabajos tácticos. Buscar experiencia comercial en diferentes negocios es también una excelente manera de prepararse para el liderazgo empresarial.
El segundo es la retroalimentación y el desarrollo continuos. Es crucial obtener información sobre el impacto y la efectividad de su comportamiento. Los líderes versátiles no sólo responden bien al cambio, sino que también cambian su comportamiento en respuesta a críticas constructivas. Con todo en constante flujo, es útil escuchar a sus compañeros de trabajo acerca de los ajustes que puede hacer para lograr un mejor equilibrio. Una manera sencilla de obtener esta retroalimentación es hacer a colegas respetados las preguntas recomendadas por el difunto Peter Drucker: «¿Qué debo parar, empezar y seguir haciendo para ser más efectivo?» Un enfoque más involucrado, y sistemático, sería completar una evaluación de personalidad o fortalezas, y hacer un seguimiento con otros preguntando: «¿Cómo me ves usando estas fortalezas específicas? ¿Alguna vez tiendo a exagerar?»
La tercera estrategia para desarrollar la versatilidad es el desarrollo personal: convertirse en una persona más completa. Esto implica ser consciente y abierto a habilidades y comportamientos opuestos y no ser cegado por sus fortalezas. Líderes versátiles muestran un patrón de paso más allá de lo familiar y cómodo, a menudo intencionalmente, para estirarse. Sus contrapartes menos versátiles, por otro lado, a menudo tienen una visión rígida y estrecha de sí mismos como un tipo particular de persona, y piensan que las perspectivas y comportamientos opuestos deben evitarse en lugar de experimentarse y aprender de ellos. El desafío es una vez más paradójico: ¿Se puede mantener un sentido fuerte y coherente de sí mismo al tiempo que se permite la posibilidad de convertirse en una versión expandida y más capaz de sí mismo? Una estrategia útil es invitar periódicamente a colegas con habilidades y perspectivas diferentes de las suyas a tomar un café o un almuerzo. Con una mente abierta, trate de ver las cosas desde su punto de vista y comprender sus formas de pensar. Usted puede incluso preguntar qué están leyendo, cómo aprenden, y espolvorear algunos de esos ejemplos en su rutina regular.
En relación con esta tercera estrategia, hay una gran debate actualmente furioso, no sólo entre los profesionales del liderazgo, sino también entre entrenadores deportivos, maestros y padres que quieren preparar a atletas, estudiantes y niños para un futuro cada vez más incierto. Por un lado, hay quienes recomiendan maximizar las fortalezas, lo que lleva a que las personas se conviertan en especialistas estrechos. Por otro lado, hay quienes recomiendan probar una variedad de cosas, lo que lleva a la gente a convertirse en generalistas generales. David Epstein libro de Alcance, ofrece un excelente análisis de este debate.
Nuestro programa de investigación y práctica se cuadra con la conclusión de Epstein: Cuanto más amplia sea la lente de un líder en el mundo, mayor será su repertorio de habilidades, habilidades y comportamiento, y cuanto más amplios sean como persona, más probabilidades tendrán de llevar a su gente, equipos y organizaciones al éxito en un proceso rápido. mundo cambiante.
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Robert B. (Rob) Kaiser
Via HBR.org
