Los mejores gerentes son gerentes aburridos

Sin drama.
Los mejores gerentes son gerentes aburridos
Los mejores gerentes son gerentes aburridos
SEPT15_28_105782154

¿Cómo sería el administrador de robots perfecto? Parece a un lado, podría decirse que sería objetivo, transparente, desinteresado y apolítico. Debido a esto, asignaría la tarea correcta a cada persona y recompensaría los comportamientos desinteresados del equipo, creando una cultura de confianza y manteniendo la moral alta. Controlaría el rendimiento individual y del equipo con la precisión de la mejor aplicación de auto cuantificado, y proporcionaría retroalimentación en tiempo real para aumentar la productividad de todos. Indudablemente, funcionaría de acuerdo a los datos más que a la intuición y sólo haría recomendaciones basadas en la evidencia. En resumen, el administrador de robots perfecto sería totalmente predecible y completamente aburrido.

Y, sin embargo, la opacidad no es la forma en que la mayoría de las organizaciones eligen a los administradores hoy en día. En cambio, buscan destello y visión, y audaces muestras de confianza, se traduzca o no en competencia real. De hecho, a pesar del vasto acervo de conocimientos —incluida la evidencia científica independiente— sobre lo que hace a un buen gerente, demasiadas personas son ascendidas a puestos de dirección basándose en la experiencia técnica pasada o en su desempeño laboral individual anterior, por lo que terminan, en efecto, pasando de mano de obra calificada a gestión no calificada.

Este problema puede mitigarse si somos capaces de evaluar más eficazmente el potencial de gestión. Y las barreras para lograr esto tienen menos que ver con encontrar las herramientas adecuadas para evaluar el talento directivo que con nuestra incapacidad para entender lo que deberíamos estar buscando. Puedes tener las mejores herramientas del mundo, pero si eres realmente bueno para medir lo incorrecto, entonces tus problemas no desfallarán.

Entonces, ¿qué aspecto tiene un gerente aburrido y muy bueno?

Lecturas adicionales

Primero, permítanme explicar con más detalle lo que quiero decir con «aburrido». En psicología, el término técnico — y menos socialmente cargado — es la madurez emocional. Es principalmente una función de ser emocionalmente estable, agradable y concienzudo. Como era de esperar, todos nos volvemos más «maduros» (aburridos) a medida que envejecemos. En cualquier cultura las personas son más volátiles y antisociales durante su adolescencia, y se vuelven más conformes, conservadoras y respetuosas con las reglas a medida que envejecen. Aunque esto tiende a tener una connotación negativa en gran parte del mundo occidental —que valora claramente la creatividad, la disrupción y la individualidad— es claramente un activo cuando se trata de potencial gerencial.

En la síntesis más convincente y completa de estudios científicos independientes sobre la competencia de gestión, Tim Juez informa que los gerentes efectivos tienden a ser altamente ajustados, sociables, amigables, flexibles y prudentes. Son, de hecho, el reverso de los famosos multimillonarios y magnates empresarios que a menudo usamos como ejemplos de grandes líderes. Imagine trabajar directamente para Steve Jobs, Jeff Bezos o David Rockefeller; puede sonar genial, pero la mayoría de la gente es más feliz trabajando para personas que son exactamente lo contrario. Como Michael Maccoby señaló en un influyente ensayo de HBR, estos líderes emprendedores «tienden a ser oyentes pobres que son sensibles a la crítica y demuestran bajos niveles de inteligencia emocional». Además, debe tenerse en cuenta que las personas que son tan despiadadas, impacientes, exigentes y excitables como Jobs y Bezos generalmente carecen del genio para salirse con la suya, por lo que son mucho más propensos a descarrilar que inventar la próxima Apple o Amazon.

En segundo lugar, al pasar de un colaborador individual a un administrador, cambia su enfoque de resolver problemas técnicos a resolver problemas de personas. Para lograr esto, necesitas poder delegar para concentrarte en los miembros de tu equipo. Esto hace que trabajo emocional una calidad clave en los gerentes. Tanto como en la industria de servicios los mejores intérpretes pueden conectarse emocionalmente con los clientes, cuando usted es un gerente necesita ser capaz de conectarse emocionalmente con sus subordinados. Como empleado, usted trabaja para manejar sus propias emociones; como gerente también trabaja para manejar las emociones de otras personas. Esto depende de tener interacciones de calidad con tu equipo, y solo puedes hacerlo si estás tranquilo y con cabeza fría, si eres capaz de mostrar emociones estratégicas —lo que implica una buena cantidad de fingida— y si eres capaz de entender que no se trata realmente de ti.

Una vez más, cuando pensamos en líderes clásicos carismáticos o coloridos, obtienes un tipo muy diferente de perfil. Tener inteligencia emocional no es ser abrumado por las emociones y filtrar involuntariamente señales comunicacionales no verbales; se trata de tener baja reactividad emocional y ser tan flemático como la Reina de Inglaterra. Como psicológico estudios han indicado: «Los líderes más eficaces son aquellos que operan desde un centro estable, que están personalmente arraigados, dirigidos por otros y crean los tipos de entornos seguros y de apoyo donde prosperan la creatividad y la productividad».

En tercer lugar, lo que la gente valora más en un gerente es integridad, que se conceptualiza mejor como una atribución y se evalúa a través de otros en lugar de autocalificaciones. La mejor manera de predecir comportamientos de trabajo contraproducentes o poco éticos es pidiendo a los subordinados que informen sobre la probabilidad de que su gerente, en un lenguaje no tan sutil, los joda. Y una vez más, son los gerentes aburridos los que se llevan el premio: cuantas menos disposiciones disfuncionales o rasgos de personalidad del lado oscuro muestran, y cuanto más predecible, confiable y, sí, aburrido, son, más altos se les califica de integridad, y más moralmente se comportan. Este número nos recuerda los muchos casos famosos de líderes que son claramente brillantes desde el punto de vista de la pericia o de la competencia, pero moralmente débiles: Sepp Blatter, Bernie Madoff y Pablo Escobar vienen a la mente.

En resumen, es hora de que las organizaciones entiendan que sus mejores gerentes potenciales no son las personas que se destacan; no son las personas que se autopromueven y toman el crédito por los logros de otros, o que han dominado el arte de la política y la gestión profesional ascendente. Es posible que carezcan de carisma y no tengan una visión notable para el futuro, sin embargo, son probablemente las mejores personas para ayudar a ejecutar la visión de la empresa y asegurar que el personal se mantenga comprometido y productivo.


Tomas Chamorro-Premuzic
Via HBR.org

Related Posts
Maximizing Your Return on People

Retención mediante redención

Una vez, los marineros no podían abandonar el USS Benfold lo suficientemente rápido. Hoy en día, el buque es el orgullo de la flota del Pacífico, y los marineros de otros barcos están pidiendo a gritos a unirse a su tripulación. ¿Cómo el capitán del barco, Mike Abrashoff, obtener la parte posterior Benfold en curso? Al romper los malos hábitos y desechando viejas actitudes empezando por su propia cuenta.
Leer más
Los costos de la «ceguera del color» racial

Los costos de la «ceguera del color» racial

Es una tendencia natural, el tiempo demostrado una y otra vez en la investigación: Cuando ves a una persona nueva, una de las primeras cosas que llama la atención es su raza. En la vida empresarial, sin embargo, por lo general pretender que no se dan cuenta, un comportamiento que se llama “ceguera al color”, porque queremos reducir nuestras probabilidades de exhibir perjuicio o participar en [...]
Leer más

Es hora de liberar al gerente medio

A medida que las organizaciones se desplazan hacia una fuerza de trabajo más distribuida y asincrónica, el papel tradicional de un gerente intermedio (monitoreo de la productividad, optimización del rendimiento individual, etc.) se está volviendo cada vez más redundante. En lugar de simplemente enrutar la información entre diferentes grupos, los gerentes intermedios del futuro tendrán la tarea de aprovechar las herramientas digitales optimizadas para el seguimiento de los trabajadores remotos e híbridos, y luego centrar su propia energía en crear equipos y desarrollar talento. Además, las organizaciones tendrán que replantearse las trayectorias profesionales tradicionales y comenzar a ofrecer vías de desarrollo que permitan a los contribuyentes individuales avanzar sin asumir necesariamente responsabilidades de gestión de personas. A medida que las herramientas digitales permiten un flujo de información más libre y democrático, los gerentes podrán centrarse en algo que es infinitamente más importante que transmitir información: construir equipos y conectar a las personas que son el verdadero alma de cualquier organización.

Leer más