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Los lugares de trabajo felices también pueden ser lugares de trabajo sincero

No hay compensación entre ser amable y ser honesto.
Los lugares de trabajo felices también pueden ser lugares de trabajo sincero

Los lugares de trabajo felices también pueden ser lugares de trabajo sincero

Recientemente, Communications Workers of America, el sindicato que representa a los empleados de T-Mobile, impugnado una cláusula del Manual del empleado de T-Mobile sobre el mantenimiento de un entorno laboral positivo. La cláusula dice lo siguiente: «Se espera que los empleados mantengan un entorno de trabajo positivo comunicándose de manera que favorezca relaciones laborales efectivas con clientes, clientes, compañeros de trabajo y gerentes internos y externos». Su razonamiento era que, si los empleados están descontentos, necesitan ser capaces de expresar libremente ese desagrado. La Junta Nacional de Relaciones Laborales de los Estados Unidos estuvo de acuerdo con ellos y falló a favor del sindicato. «Es oficial: los empleadores no pueden obligarte a ser feliz. Aleluya» lloró el guardián.

Es evidente que los empleados en condiciones laborales injustas deben poder disentir, y las críticas y los desacuerdos forman parte de cualquier oficina. Sin embargo, algunas empresas han llevado esta idea a niveles extremos. El Wall Street Journal informa que los gerentes están adoptando «puñaladas frontales» cansados de «bailar en torno al tema». Val DiFebo, CEO de la oficina de Deutsch en Nueva York, entiende confrontación como «más sincera y cariñosa… que ir a espaldas de alguien». Ciertamente, una cultura que implique apuñalar por la espalda no es una buena opción; sin embargo, el apuñalamiento frontal puede no ser mucho mejor.

El movimiento hacia la franqueza radical surge de la falsa suposición de que tener un lugar de trabajo de apoyo es antitético a la retroalimentación honesta, directa y sin tonterías. Y la reacción contra los lugares de trabajo positivos surge de la suposición igualmente falsa de que ser feliz en el trabajo significa ser «implacablemente positivo todo el tiempo», como dijo The Guardian.

Sin embargo, la retroalimentación que se da de manera solidaria no solo puede ser honesta, sino que es inconmensurablemente más eficaz que la crítica contundente de tres maneras críticas: motiva el rendimiento, es menos probable que se malinterprete y anima a los empleados en lugar de aplastar.

Kim Scott, quien trabajó directamente para Sheryl Sandberg en Google, relata una época en la que Sandberg dio su sincera retroalimentación sobre sus manierismos de presentación: «Cuando dices ‘um’ cada tercera palabra, te hace sonar estúpido». Para Scott, fue un punto de inflexión. Pero la razón por la que Scott podría toma esa retroalimentación tan bien fue que «sabía que ella se preocupaba personalmente por mí. Había hecho mil cosas que me lo demostraron». En resumen, la «franqueza» y la «positiva» no son antitesis. Investigación espectáculos que los comentarios honestos y sinceros, cuando se dan de manera solidaria, fomentan un mayor rendimiento y resiliencia de los empleados. Cuando se administra de forma dura y denigrante, destruye la motivación y el compromiso.

Además, sabemos que un entorno de trabajo positivo conduce a una mayor productividad, una menor rotación y mejores resultados de salud, mientras que la creación de un entorno hostil, que provoca ansiedad y negativo conduce a una menor productividad, rendimiento, creatividad y compromiso. La seguridad psicológica mejora los resultados de aprendizaje y rendimiento y, como investigación por Amy Edmondson de Harvard demuestra, se crea cuando los líderes son inclusivos, humildes y animan a su personal a hablar o pedir ayuda. Una cultura opresiva sencillamente no puede, a largo plazo, dar resultados generativos.

Aquí hay tres reglas generales respaldadas por investigaciones para ayudar a los gerentes a entregar comentarios constructivos y sinceros sin «apuñalamiento frontal»:

Ofrece valoraciones más positivas que negativas. Las organizaciones de alto rendimiento entregan aproximadamente cinco veces más declaraciones positivas (de apoyo, agradecimiento, alentadoras) a cada una de las afirmaciones negativas (críticas, desaprobadoras, contradictorias). Esto se debe a que lo malo es más fuerte que el bien; nuestro cerebro se centra en los comentarios negativos más que en los positivos. (Lo sabes si alguna vez has tenido una mala conversación que te arruinó todo el día). Nuestra investigación sugiere que la comunicación positiva se correlaciona con un compromiso mucho mayor de los trabajadores. Puedes corregir a tus empleados, incluso criticarlos o confrontarlos, pero quieres hacerlo en un contexto positivo. Es entonces cuando verás los mejores resultados y mantendrás la moral y el compromiso.

Concéntrese en comunicar las fortalezas de su colega, sus contribuciones únicas y sus mejores demostraciones personales. Tradicionalmente, tendemos a centrarnos en dar comentarios críticos a los empleados. Sin embargo, al centrarnos en sus debilidades, solo creamos competencia. Al centrarnos en sus puntos fuertes, creamos excelencia. Sé tan específico sobre las valoraciones positivas como lo eres con las valoraciones negativas. Por lo general, pasamos por alto las fortalezas, las mencionamos brevemente, pero luego nos centramos con mucho más detalle en la retroalimentación crítica. Recuerda añadir ejemplos y detalles a tus comentarios positivos.

Enfatice la colaboración y los puntos en común. Intenta mantenerte objetivo cuando hables del evento negativo. Describa la situación problemática (en lugar de evaluarla), identifique las consecuencias objetivas o sus sentimientos personales asociados a ella (en lugar de culpar); y sugiera alternativas aceptables (en lugar de discutir sobre quién tiene la razón o la culpa).

Para un estudio de caso sobre cómo puede funcionar esto en la práctica, considere a Eileen Fisher, cuya empresa minorista de 800 personas generado 300 millones de dólares en 2015. Atribuye parte de su éxito a la comunicación positiva. «Intento escuchar y estar abierto a la gente. Invito a otros a compartir lo que realmente piensan y sienten al ser abiertos sobre mis propios pensamientos y sentimientos. Abordo las preguntas con franqueza y curiosidad sobre lo que la gente piensa realmente. Intento ser amable pase lo que pase. Hay más colaboración cuando vienes de la bondad».

Fisher compartió una anécdota en la que abordó una situación problemática de esta manera: «Hay muchos ejemplos en los que personas con perspectivas diferentes necesitaban trabajar juntas. Recientemente, hubo una situación en la que dos empleados tenían dificultades para entenderse: había resistencia a trabajar juntos. Hablé con cada uno de ellos por separado y compartí lo que veía como los dones, talentos y buenas intenciones del otro. Los invité a que se juntaran y escucharan, sean abiertos, traten de apoyar, simplemente «estar con» el otro. El resultado fue que ambos se sintieron muy bien con su conexión. Y ahí es donde pasa algo. A través de la conexión llega la creatividad. Y la creatividad es donde se abren las oportunidades».

Si quieres implementar una comunicación más positiva, los datos muestran que debes hacerlo con sinceridad y autenticidad; de lo contrario, puede tener el efecto contrario. La aplicación falsa de una técnica produce cinismo y actitud defensiva. Fisher comparte que fomenta un lugar de trabajo positivo y compasivo «modelando mi propia vulnerabilidad y autenticidad. Comparto mis sentimientos y miedos y creo en hablar de lo que es verdad. Es increíble ver las ideas y la energía que surgen al decirle la verdad a la gente. Aprovecha este impulso colectivo. Eres capaz de unirte y hacer que las cosas avancen».

Por lo tanto, los líderes que desean obtener resultados deben prestar más atención a la importancia crítica de crear entornos de trabajo psicológicamente seguros haciendo hincapié en la comunicación positiva y auténtica. Puedes ser sincero y cariñoso.


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