Los límites del comportamiento profesional


En los últimos 20 años, las empresas de servicios profesionales (PSF) se han parecido mucho a sus clientes. Muchas, ahora las propias corporaciones, operan en varios países y tienen cientos, incluso miles, de empleados. Un pequeño grupo de directores marca la dirección, mientras que los administradores profesionales imponen presupuestos y otros controles financieros. Las funciones que antes se consideraban integrales, como la investigación, se subcontratan o delegan a paraprofesionales. Mientras tanto, los propietarios de las firmas han superado sus reparos en la publicidad de sus servicios, por no hablar de ellos mismos.

Menos comentado es al revés. Hace seis años, un libro de Tom Peters exhortaba a los gerentes a «¡Transformar su ‘departamento’ en una empresa de servicios profesionales cuyas marcas registradas son pasión e innovación!» Pero las empresas tradicionales llevan mucho tiempo adaptando los enfoques de los PSF a los clientes, el talento y el conocimiento. Los creadores de cosas, como General Electric e IBM, se han convertido metódicamente en proveedores de servicios y, en la categoría de servicios, los PSF son los que más valor aportan y, por lo tanto, tienen los máximos márgenes. También poseen pocos activos duros que se deprecian, a la vez que son envidiablemente ricos en trabajadores del conocimiento que mejoran continuamente su equipo mental.

De hecho, la primacía del trabajo del conocimiento puede ser el rasgo común sobresaliente de la mayoría de las corporaciones progresistas. Estas empresas libran guerras por los empleados talentosos, de los que cada vez más esperan un juicio gerencial maduro. Para alentar a estos trabajadores del conocimiento a pensar como propietarios, las empresas progresistas otorgan opciones y conceden acciones; las firmas tradicionales de servicios profesionales, por supuesto, son propiedad y están dirigidas por sus socios. Y estas empresas, como los PSF, son expertas en la codificación y el intercambio de conocimientos: los archivadores de los bufetes de abogados, y ahora las bases de datos, están repletos de alegatos modelo que los jóvenes asociados consultan regularmente. Además, las empresas con visión de futuro están comprometidas a centrarse en el cliente, un eco inconfundible de la sumisión jurada de PSF a los intereses de sus clientes.

Con tanto talento a mano, las empresas de servicios profesionales siempre han sentido la responsabilidad de desarrollar sus propios líderes. Por eso han sido fuentes tan prolíficas de ejecutivos, habiendo lanzado las carreras del ex CEO de Delta Air Lines, Leo Mullin, el CEO de Morgan Stanley, Philip Purcell, y el CEO de Citigroup, Charles O. Prince, entre muchos otros. Las corporaciones mejor gobernadas hacen lo mismo. Procter & Gamble se ha vuelto tan bueno en el desarrollo de ejecutivos, tanto para otras empresas como para sí misma, que ha establecido una red de antiguos alumnos como las mantenidas por bufetes de consultoría y abogados emergentes. Inevitablemente, una parte de la empresa de servicios se aferra a estos trasplantes, que prefieren contratar a personas con MBA, un título que, al igual que el JD y el MD, se supone que representa el dominio de un complejo conjunto de conocimientos y la adhesión a estrictas normas éticas. Formados para ser gerentes corporativos, los mejores graduados de las escuelas de negocios se inclinan comprensiblemente hacia los bancos de inversión y las firmas de consultoría, las dos variedades más lucrativas de empresas de servicios profesionales.

Sin embargo, la convergencia en algunas áreas es inimaginable. Por ejemplo, se supone que las empresas de servicios ofrecen un único estándar de atención a todos sus clientes, independientemente de su capacidad de pago, mientras que las empresas utilizan la gestión dinámica de los precios y las relaciones con los clientes para variar la calidad del servicio en función del poder adquisitivo. Pero, en general, los rasgos que las empresas comparten con los PSF dan fe de la salud de esas empresas.

Sin embargo, las organizaciones deben tener cuidado al consultar un modelo que está cambiando en sí mismo, y no para mejor. De hecho, hay pruebas de que las empresas han aprendido todo lo que pueden de las firmas de servicios profesionales actuales. Las verdaderas asociaciones siguen siendo «mecanismos eficaces para gestionar y motivar a trabajadores del conocimiento altamente inteligentes y autónomos», según Laura Empson, del Centro Clifford Chance para la gestión de empresas de servicios profesionales de Saïd Business School de la Universidad de Oxford. Pero los PSF más grandes que contratan lateralmente en lugar de invertir en talento local; que favorecen una proporción cada vez mayor de asociados con respecto a los propietarios; y que muestran una mayor preocupación por los accionistas que por los clientes pueden ya no ser dignos de emulación.

Los líderes de las grandes firmas de servicios profesionales actuales, a diferencia de sus contemporáneos que dirigen corporaciones, «están más preocupados por su cartera de negocios que por cómo lo hace el grupo», afirma David Maister, un consultor con sede en Boston. Dichas empresas se resisten a la rendición de cuentas, se niegan a ceñirse a sus estrategias declaradas y carecen de visión, impulso y compromiso, dice.

En resumen, si las empresas tienen algo más que aprender de las firmas de servicios profesionales, será de aquellas que operaban en la época anterior a que los PSF adjuntaran a Inc. o LLP a sus nombres y desarrollaran el temor a las demandas de los clientes que esas cartas traicionan. Eso significa la era antes de que los PSF se convirtieran, en esencia, en empresas con fines de lucro.


Escrito por
Ben Gerson



Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio