Los límites de los negocios: comentarios de los expertos

Comentarios de los expertos La encuesta mundial de liderazgo en noviembre a diciembre de 1990 HBR comenzó un diálogo mundial sobre los importantes temas que enfrentan los gerentes en la década de 1990. Los resultados de la encuesta se publicaron en “Trascender los límites de negocios: 12,000 gerentes mundiales Ver Cambio” (HBR Mayo-junio de 1991). Lo que sigue es otra cuota de la discusión entre la gestión reconocida internacionalmente […]
Los límites de los negocios: comentarios de los expertos

Comentarios de los expertos

La Encuesta sobre Liderazgo Mundial de noviembre-diciembre de 1990 HBR inició un diálogo mundial sobre los importantes problemas a los que se enfrentaban los directivos en la década de 1990. Los resultados de la encuesta se publicaron en «Trascending Business Boundaries: 12.000 World Managers View Change» (HBR mayo-junio de 1991). Lo que sigue es otra parte de la discusión entre expertos en gestión reconocidos internacionalmente que se basan en sus propias experiencias y conocimientos para examinar los límites de las empresas identificados en la encuesta.

A pesar de su título, la Encuesta sobre Liderazgo Mundial de HBR nos dice más sobre las opiniones estadounidenses sobre la administración que sobre las opiniones de los directivos de todo el mundo. La metodología de la encuesta, las preguntas que hace y los hallazgos que informa reflejan claramente los presupuestos y perspectivas estadounidenses. Como resultado, la encuesta no nos dice casi nada acerca de los límites más importantes del mundo empresarial actual: las diferencias de perspectiva cultural, a menudo sutiles pero omnipresentes, que dan forma a la forma en que los gerentes de diferentes sociedades conciben sus roles y su trabajo.

Esta observación no pretende ser una crítica, sino un ejemplo de las muchas trampas que atraviesan al investigador intercultural y al gestor intercultural. En un momento en que cada vez más líderes corporativos están preocupados por salvar las diferencias entre las culturas corporativas y nacionales, explorar las limitaciones culturales de la Encuesta Mundial de Liderazgo es una forma de poner de relieve las dificultades especiales de la gestión intercultural.

La cultura es previa a la investigación. Las mismas preguntas que hacemos ya están moldeadas por nuestras suposiciones culturales y están enmarcadas en nuestras categorías culturales. Llevamos las respuestas de nuestros encuestados a nuestra propia mentalidad y, en el proceso, a menudo perdemos las formas distintivas en que piensan. Hasta cierto punto, esto es inevitable. Nadie puede desechar su cultura. Pero podemos mostrar una mayor conciencia de nuestros presupuestos. Si no lo hacemos, algunas de las ventajas competitivas conseguidas por otras culturas seguirán eludiéndonos.

La característica distintiva del paradigma cultural estadounidense es el «universalismo», la convicción de que se pueden descubrir principios de validez general que se aplican a todas las personas en todas partes. Tienes que creer esto ante empiezas a buscar los principios o nunca los encontrarás. El universalismo da color al enfoque estadounidense de todo, desde la política hasta el deporte y los negocios. Después de todo, la Declaración de Independencia dice que «todos los hombres son creados iguales», no solo los estadounidenses. Y por extraño e inquietante que le parezca a un extranjero, no es mera coincidencia que el campeonato del «pasatiempo nacional» estadounidense se conozca como la Serie Mundial.

También en los negocios. Los estadounidenses tienden a asumir que sus propias técnicas tienen aplicabilidad y atractivo universales. Los estadounidenses inventaron la gestión científica con la confianza de que una amplia gama de comportamientos humanos podía estar subsumida bajo los principios de la ingeniería y la lógica de la producción en masa. Y la idea misma de una «escuela de negocios», basada en el supuesto de que existen principios generales de buena gestión y se pueden enseñar, es un invento totalmente estadounidense.

En una investigación que he realizado con Alfons Trompenaars del Centro de Estudios Empresariales Internacionales de Ámsterdam, presentamos a los directivos dilemas hipotéticos que enfrentan los principios universales con excepciones particulares a esas reglas. Hemos descubierto que los directivos estadounidenses son, con mucho, los más universalistas de todos nuestros sujetos de unos 36 países. Al parecer, los estadounidenses buscan incesantemente generalidades capaces de unir una sociedad multiétnica muy grande.

Hubo un tiempo en que la fortaleza de la economía estadounidense hizo que el universalismo gerencial estadounidense fuera exportable a todo el mundo. Sin embargo, más recientemente se han puesto en tela de juicio los principios de gestión estadounidenses. Ciertamente, los directivos de algunas de las economías nacionales más exitosas —países como Alemania, Japón, Suecia, Italia y Corea— no actúan como si creyeran que la administración es una profesión con sus propios códigos generalizables.

Los directivos de estos países parecen curiosamente desinteresados en enseñar al mundo a emular sus prácticas. Una razón es que estos gestores suelen estar más interesados en enfatizar su singularidad que en reclamar la universalidad de su perspectiva cultural. Por poner un ejemplo, cada año se publican tantos libros sobre la singularidad de la cultura japonesa que hay un nombre especial para el género: nihonjinron. Quizás los japoneses exageran la naturaleza incomparable de una cultura aislada durante siglos del resto del mundo, pero quizás los estadounidenses exageran el valor de sus propios criterios psicológicos al tomar la medida de los extranjeros.

La Encuesta sobre Liderazgo Mundial es un buen ejemplo. El equivalente metodológico del universalismo es el empirismo. Se supone que deberías empezar con «los datos» (en este caso, muchos fragmentos aislados de opinión individual) y construir gradualmente el panorama más amplio a partir de estas partes.

Por lo tanto, la encuesta plantea a sus encuestados una serie de preguntas extremadamente generales sobre sus actitudes. Luego califica sus respuestas en su mayor parte en una escala lineal, lo que da por sentado, incorrectamente creo, que las respuestas equivalentes en realidad significan lo mismo en culturas muy diferentes. Por último, asume que los factores psicológicos, como las opiniones y actitudes de las personas, son fundamentales para comprender prácticas sociales, culturales y económicas más amplias.

Pero esta no es la forma en que piensan los miembros de muchas culturas del mundo. En particular, las culturas asiática y europea continental prefieren empezar por discernir un significado en el conjunto más amplio que está avalado por el grupo y luego mostrar cómo este mismo patrón se repite en multitud de pequeños detalles. En lugar de centrarse en los «hechos» u «opiniones» individuales, hacen hincapié en los significados sociales que organizan esos hechos u opiniones en un todo coherente.

Por lo tanto, para comprender las respuestas de los gerentes de tales culturas sería necesario considerar primero las creencias compartidas que informan sus respuestas individuales. Pero el formato de la encuesta lo hace imposible. Obliga a los gerentes extranjeros a poner sus respuestas en una lógica estadounidense.

Este sesgo hacia el universalismo explica en gran medida algunos de los hallazgos más curiosos y contradictorios de la encuesta. Considere el intrigante ejemplo de Japón. Los altos niveles de orientación gubernamental en la economía japonesa y la protección generalizada de ciertas industrias nacionales son bien conocidos. Sin embargo, los japoneses que respondieron a la Encuesta de Liderazgo Mundial afirman que se oponen firmemente a tales actividades. Del mismo modo, una investigación exhaustiva ha documentado la forma en que las grandes empresas japonesas fomentan a los proveedores únicos que realizan entregas justo a tiempo. Sin embargo, según la encuesta, los gerentes japoneses están significativamente menos inclinados a involucrar a los proveedores en el desarrollo de productos o a gastar dinero en la formación de proveedores.

¿Qué explica estos hallazgos contradictorios? ¿Está mal lo que sabemos sobre la economía japonesa o los japoneses que respondieron a la encuesta son deshonestos? Tampoco. La verdadera razón es la incapacidad de la encuesta para captar las características culturales fundamentales de la gestión japonesa.

Los estadounidenses y las personas de otras culturas angloparlantes tienden a pensar en términos de dicotomías agudas: «libre comercio» (bueno) versus «proteccionismo» (malo), «libre mercado» (bueno) frente a «interferencia gubernamental» (mala), «competencia» (buena) versus «cooperación» (mala). Sin embargo, las encuestas que intentan medir en una línea imaginada entre estas tendencias «opuestas», como lo hace la Encuesta sobre Liderazgo Mundial, probablemente encuentren poco valor.

Las auténticas ventajas competitivas de Japón son mucho más sutiles de lo que sugieren tales dicotomías. Mientras veamos el mundo de esta manera, extrañamos en gran medida la lógica organizativa de la dirección japonesa: proteger a las empresas, pero el tiempo suficiente para permitirles desarrollar su capacidad de competir en todo el mundo; proporcionar dirección gubernamental, pero lo suficiente para liberar a las empresas privadas para que se desarrollen; competir ferozmente pero también cooperar estrechamente. El objetivo final de todas estas actividades es crear armonía, lo que los japoneses llaman wa. Al armonizar lo que los occidentales ven como contradicciones, un mánager japonés funciona muy parecido a un luchador de judo que usa el impulso de un oponente en su contra.

Mi propia investigación también mostró diferencias insignificantes entre las actitudes de los directivos japoneses y las de los directivos de otros países, hasta que empezamos a investigar las diferencias cruciales en la forma en que los directivos japoneses concilian la competencia y la cooperación. Descubrimos que en las empresas japonesas, una fase competitiva diseñada para contrastar dos o más formas de hacer algo iba seguida de una fase cooperativa en la que los profesionales más exitosos enseñaban a los menos exitosos a integrar el método superior. Y guiar tanto a la competencia como a la cooperación fue el deseo de aprender a través de la comparación (seguida de la comunicación) o mediante la diferenciación (seguida de la integración). La clave de una gestión eficaz fue la armonización de las dos fases.

Michael Porter ha identificado estos dos procesos como críticos para nacional desarrollo económico. Una fuerte competencia eleva los estándares dentro de una industria y estimula a los proveedores a una mejor cooperación con sus clientes, ya que se comunica una mejora general de la eficacia a la mayoría de los actores.

Por supuesto, para los ojos occidentales, el deseo japonés de armonización puede parecer excesivo, un mecanismo para suprimir intereses en conflicto en lugar de reconciliarlos. Por ejemplo, la mayoría de los encuestados japoneses no consideran que interrumpir las vacaciones por trabajo sea malo para la familia. La razón: a largo plazo, cualquier cosa que beneficie a la empresa beneficia a la familia. Esto contrasta marcadamente con las actitudes occidentales hacia la división del tiempo entre el trabajo y la familia.

Ya sea que se aprueben o desaprueben tales actitudes, está claro que solo cuando se tienen en cuenta esas sutilezas, los investigadores y los directivos pueden llegar a la pregunta realmente interesante: ¿qué podemos aprender de la forma en que una cultura diferente concibe un problema o tema en particular? Por ejemplo, los resultados de la encuesta nos indican que más de 90% de los encuestados tanto de los Estados Unidos como del Japón creen que las empresas tienen un papel «principal» o «activo» que desempeñar en la solución de los problemas ambientales de su país. Pero esto oculta diferencias fundamentales en la forma en que cada cultura percibe el problema. La limpieza ambiental en los Estados Unidos se ha estancado durante una década por un debate estéril sobre los «costos» de la regulación gubernamental para la competitividad económica. En Japón, por el contrario, el gobierno intervino para fomentar el desarrollo de tecnologías anticontaminación. El resultado: industrias menos contaminantes y una nueva generación de empresas competitivas internacionalmente en el emergente mercado global de estas tecnologías.

La reciente Carta Ambiental Mundial, publicada por Keidanren (Federación Japonesa de Organizaciones Económicas) en abril pasado, pide a las empresas japonesas que «busquen los medios apropiados para la transferencia nacional y extranjera de sus tecnologías, conocimientos técnicos y experiencia para hacer frente a los problemas ambientales». Al tomarse en serio los problemas medioambientales, según la carta, las empresas japonesas pueden «fomentar una relación mutuamente beneficiosa entre productores y consumidores, fomentando así el desarrollo saludable de la economía».

En su mayor parte, la encuesta de HBR no tiene en cuenta estas complejidades culturales y las implicaciones van mucho más allá de las limitaciones de una sola encuesta. Hablan de lo que puede ser una incapacidad arraigada por parte de los gerentes estadounidenses para aprender de otras culturas.

El sesgo estadounidense hacia el individualismo y la especificidad lleva a suponer que el aprendizaje tiene lugar a nivel del individuo. Como resultado, se premia a las personas cualificadas (el gestor acelerado, el mejor desempeño), que tiende a subir el precio de los mejores. El resultado final: Lee Iacocca de Chrysler gana 34 veces más que el jefe de Honda.

Pero supongamos, como suelen hacer los gerentes de las culturas asiáticas o europeas continentales, que el aprendizaje real no se adhiere tanto a los individuos como a los grupos. Desde esta perspectiva, el conocimiento se acumula dentro organizaciones y entre personas en lugar de estar encerradas en la cabeza de empleados individuales que buscan trabajo. Las ideas específicas, especialmente las «grandes ideas», se roban, imitan o rediseñan rápidamente. Pero la cultura holística de una organización de aprendizaje es imposible de apropiarse. Perfila las herramientas, técnicas y mentalidad que comparten los miembros de la organización. Una corporación de aprendizaje de este tipo requiere compromisos a largo plazo por parte de los empleados para profundizar sus conocimientos organizativos durante gran parte de sus vidas.

Al final, la inclinación estadounidense por el universalismo puede resultar ser la más estrecha de los parroquialismos. Cuando se trata de abordar el desafío empresarial de la década actual, este parroquialismo pone a los directivos estadounidenses en clara desventaja en comparación con sus competidores asiáticos y europeos. Los límites más rígidos de los negocios pueden ser los que tenemos en la cabeza.

Un socio comercial cercano, que dirige una pieza de varios miles de millones de dólares de una corporación estadounidense de bienes de consumo, me envió recientemente un discurso que dio sobre la importancia de las alianzas estratégicas para el éxito competitivo futuro. Unos meses más tarde, me invitó a dirigirme a sus 300 altos gerentes generales en su conferencia anual de planificación estratégica. «¿Todos los socios estratégicos de la compañía levantarían la mano, por favor?» He preguntado. El silencio llenó la habitación, las cabezas giraron pero no levantaron las manos.

Hay una retórica de asociación en el mundo empresarial de hoy, y luego está la realidad. Según la retórica, estamos avanzando hacia una economía global sin fisuras, en la que las empresas «sin fronteras» trabajan con una variedad de socios en constante cambio para aprovechar las nuevas oportunidades y alcanzar objetivos mutuamente beneficiosos. Hace diez años, la idea de que una gran corporación como Procter & Gamble tuviera una oficina permanente en la sede de Wal-Mart en Bentonville, Arkansas, habría sido ridícula. Hoy constituye la sabiduría convencional.

Pero nos queda mucho por recorrer para traducir eslóganes como «alianzas estratégicas» y «empresa sin fronteras» en una realidad competitiva. La Encuesta de Liderazgo Mundial subraya la distancia que queda por recorrer.

Los encuestados a la encuesta suelen hablar el idioma de la asociación. Por ejemplo, más de dos tercios afirman que sus empresas «siempre» o «a menudo» mantienen relaciones a largo plazo con los proveedores. Pero cuando se trata de prácticas directivas específicas que hacen realidad la asociación, la encuesta sugiere una historia muy diferente.

Considere el tema del intercambio de información estratégica, que podría decirse que es el indicador más claro de la intención de una empresa de abrir las compuertas de la «asociación», tanto dentro como fuera de la empresa, o de mantenerlas firmemente cerradas. Hasta que la información esté ampliamente disponible, todos los demás aspectos de la asociación permanecen estancados en la etapa de la palabrería o menos.

Desafortunadamente, la mayoría de los encuestados de la Encuesta sobre Liderazgo Mundial suspenden esta prueba ácida. Una pregunta reveladora en la sección sobre «cómo cooperan las empresas entre sí» examina la propensión de los gerentes a compartir información estratégica con sus clientes. Casi una cuarta parte de los encuestados (23%) dicen que «nunca» comparten esa información. Solo una cuarta parte de la acción «a menudo» (26)%) y solo 7% «siempre». El resto reporta compartir «a veces».

Estos hallazgos pueden ser preocupantes, pero no deberían sorprendernos. Después de todo, según esta encuesta, las empresas ni siquiera comparten información con sus propios empleados. Otra pregunta pide a los encuestados que comparen el acceso a la información de la empresa del «grupo superior» y el «grupo inferior» de una organización (qué horrible elección de palabras). Solo 20% informan de que el intercambio de información es «el mismo» o incluso «algo similar» para los dos grupos. Por otro lado, 59% etiquetarlo como «muy diferente», la categoría más extrema. Demasiado para la participación de los empleados en la década de 1990.

El segundo lugar después de compartir información estratégica para hacer realidad la asociación es involucrar a proveedores y clientes en la planificación y el diseño de productos. Lamentablemente, las preguntas relevantes de la encuesta sobre este tema están abiertas a amplias diferencias de interpretación. ¿Qué constituye la participación del proveedor o del cliente en la planificación de productos? ¿Una reunión de vez en cuando con el equipo de diseño de productos de la empresa? ¿Ser miembro de tiempo completo en estos equipos? ¿Algo intermedio? En cualquier caso, las respuestas sugieren una vez más que la retórica supera a la realidad.

Alrededor de un tercio de los encuestados «siempre» o «a menudo» involucran a sus proveedores y clientes en la planificación y el diseño de productos. Un llamativo 27% admitir «nunca» involucrar a los clientes, y 17% informan que no involucran a los proveedores. Esto es especialmente problemático porque en otras partes de la encuesta, los ejecutivos etiquetan la calidad y el servicio al cliente como los principales factores de éxito de la empresa para el futuro. Pero, ¿cómo pueden esperar alcanzar altos niveles de calidad y servicio al cliente si no tienen también una gran participación de clientes y proveedores?

La saga es lo mismo con las alianzas estratégicas. Me habría imaginado que la mayoría de las empresas en 1990 estarían involucradas en «muchas» (la categoría de mayor frecuencia) importantes joint venture, alianzas estratégicas o asociaciones con otras compañías. No es así. Solo 17% marca esa casilla. Un asombroso 28% di «ninguno». Los 55 restantes% responde «unas cuantas».

El tamaño de la empresa explica parte de esta aparente renuencia a trabajar con extraños. De los encuestados de empresas con más de 10.000 empleados, 39% reportan muchas alianzas y solo 11% no informe ninguno. En el otro extremo, entre los encuestados de empresas de menos de 25 empleados, los porcentajes son del 7%% y 48%, respectivamente. Sin embargo, el hecho de que apenas más de un tercio de los encuestados, incluso del más grande las empresas indican que tienen muchas alianzas es sorprendente, aunque quizás el modificador «importante» en la pregunta produjo un sesgo de respuesta conservador.

Una pregunta relacionada se refiere a la frecuencia con la que los encuestados buscan la participación de personas externas en nuevas oportunidades de negocio. Alrededor de una quinta parte (21%) miran solo a la «experiencia interna». El síndrome de «no inventado aquí» sigue vivo y coleando. Otra quinta parte (¿un porcentaje atractivo y alto?) buscar casi automáticamente «socios externos». El 60% mayoría, no inesperadamente, adopta un enfoque de «algunos de los dos».

Así que la empresa sin fronteras aún no ha llegado, y tal vez ni siquiera esté en camino. Pero es importante no leer demasiado las respuestas a la Encuesta sobre Liderazgo Mundial. Por un lado, la falta de datos de tendencias significativos en la encuesta es una limitación importante. En ausencia de tales datos, es imposible identificar cambios —o falta de ellos— a lo largo del tiempo. De hecho, a falta de comparar las respuestas con algún ideal postulado (por ejemplo, «todo el mundo debería estar diseñando en código con los clientes»), es difícil incluso etiquetar una puntuación determinada como «alta» o «baja». Por esta razón, espero que HBR repita la Encuesta de Liderazgo Mundial en el futuro, con el fin de hacer un seguimiento de las tendencias en la práctica gerencial a lo largo del tiempo.

Además, los lectores deben tener en cuenta que la idea «sin fronteras» representa un cambio de paradigma fundamental en nuestra concepción de la organización moderna. Estamos pasando de un mundo empresarial «precopernicano», donde la empresa individual está en el centro del universo, a un entorno «postcopernicano» mucho más fluido, en el que cada empresa no es más que un punto en una extensa red de iguales. Dada la enormidad de este cambio, el hecho de que hoy la retórica de la asociación supere a la realidad no es de extrañar. Después de todo, no hace mucho tiempo, ¡ni siquiera teníamos la retórica!

Algunos de los hallazgos más interesantes de la encuesta sobre la asociación tienen que ver con las variaciones nacionales. Al igual que los encuestados en su conjunto, la mayoría de los encuestados de las tres potencias económicas (Estados Unidos, Japón y Alemania) utilizan la retórica de la asociación. Pero son los alemanes los que suelen sobresalir en la práctica de asociarse, con los estadounidenses generalmente en segundo lugar, y los japoneses un distante tercero.

Por ejemplo, 44% de los encuestados alemanes afirman que «siempre» o «a menudo» implican a los proveedores en el diseño de nuevos productos, en comparación con 38% de los estadounidenses. Pero solo 20% de los encuestados japoneses involucran a sus proveedores.

La participación de los clientes en la planificación de productos produce un panorama similar: unos 38% de los alemanes lo hacen «siempre o «a menudo», mientras que 36% de los encuestados estadounidenses eligen estas dos categorías. Un escamoso 10% de los directivos japoneses lo hacen, con solo 1% eligiendo «siempre».

Diferencias de la misma magnitud se trascienden a la formación de proveedores y clientes. El veinte por ciento de los encuestados alemanes informan que imparten seminarios y formación a proveedores, mientras que 58% hazlo por los clientes. En Estados Unidos, son 22% y 50%, respectivamente. Una vez más, Japón es el país extraño entre los tres. Solo 12% de los directivos japoneses que respondieron a la encuesta informan que sus empresas apoyan a los proveedores mediante seminarios y formación, mientras que 18% proporcionar dicha ayuda a los clientes. En la categoría extrema de «siempre» en relación con la formación del cliente, 30% de alemanes, 18% de estadounidenses, y solo 2% de los japoneses dicen «sí».

La inclinación por compartir información estratégica es comparable: 42% de alemanes, 37% de estadounidenses, y 15% de japonés marque las casillas «siempre» y «a menudo». Y el contacto ejecutivo con los clientes marca la tendencia: la friolera de 82% de los alemanes dicen que sus ejecutivos tienen contacto regular con los clientes, en lugar de 65% de Estados Unidos y 42% de Japón.

Los directivos estadounidenses podrían sorprenderse con tales hallazgos. Después de todo, tendemos a pensar en los japoneses como maestros en la participación de los empleados y asumimos que tales relaciones se extienden también a proveedores y clientes. Y lamentablemente ignoramos cómo funciona la economía alemana, un hecho inquietante dada la importancia de las empresas alemanas en la competencia internacional.

Estas diferencias nacionales coherentes reflejan estrategias económicas nacionales coherentes. Las empresas alemanas son personalizadores sin igual, que ofrecen productos altamente especializados a nichos de mercado. Por definición, los personalizadores deben seguir una estrategia de alto compromiso, por lo tanto, las cifras relativamente altas de alemán en las preguntas que detallan la práctica de la asociación.

Por el contrario, las empresas japonesas son productoras en masa por excelencia. Para ellos, una estrategia de alta participación no es tan crítica y quizás incluso un obstáculo. Cuando trabajas para lanzar rápidamente la última arruga para el consumidor, no puedes quedarte empantanado en demasiadas idas idas y venidas con clientes y proveedores. ¿De qué otra manera explicar las bajas puntuaciones japonesas?

Por último, las empresas estadounidenses suelen estar en algún punto intermedio de estos dos extremos, con una inclinación en la dirección alemana. Un buen ejemplo es la industria estadounidense de semiconductores. Ha recibido una paliza en los chips de memoria de productos básicos, pero su liderazgo en los llamados chips «ricos en diseño», el segmento más grande y de más rápido crecimiento del mercado, sigue siendo seguro. El éxito en ese segmento requiere un nivel de compromiso mucho mayor tanto con los clientes como con los proveedores.

¿Cuáles son las implicaciones de estos perfiles económicos nacionales para la futura competencia mundial? Depende de la forma en que creas que sopla el viento competitivo. Si las tendencias de los mercados globales apuntan a una mayor fragmentación y personalización, quizás los japoneses tengan el camino más largo por recorrer entre las tres economías dominantes. Las empresas japonesas apuntan claramente al extremo de los mercados de mayor valor. En el proceso, están trasladando la producción al extranjero y poniendo actividades de alto valor añadido, como el diseño de productos, cerca de los mercados extranjeros. Sin embargo, las investigaciones recientes han criticado las habilidades de gestión de las multinacionales japonesas. La dificultad que tienen los directivos japoneses para lidiar con las numerosas diferencias culturales del mundo puede ser una debilidad importante.

Por otro lado, si crees que la verdadera ola del futuro será la «personalización masiva», un híbrido organizativo de producción en masa y producción personalizada, entonces quizás sean los alemanes quienes tengan el camino más largo por recorrer. En un entorno tan competitivo, los estrechos vínculos de los directivos alemanes con proveedores y clientes pueden resultar demasiado lentos y costosos.

Estados Unidos, como corresponde a una economía tan grande y diversa, confunde como siempre. Somos los inventores de la producción en masa y el marketing masivo, desde el Model-T negro de Henry Ford hasta los cigarrillos Marlboro. Sin embargo, nuestra actual destreza exportadora, como la de Alemania, tiende a centrarse en productos más personalizados, por ejemplo, los aviones de Boeing. En un mundo híbrido y mishmash, nuestro boletín de calificaciones es mixto. No estamos al final de la fila, pero difícilmente tenemos un candado en el futuro.

La conclusión es que tales diferencias nacionales no se traducen fácilmente en estrategias «mejores» o «peores». El verdadero valor de la Encuesta de Liderazgo Mundial es recordarnos que no existe una «mejor manera» de hacer negocios, practicada por ninguna nación, y que vale la pena copiarla sin sentido por todos.

La Encuesta sobre Liderazgo Mundial de HBR proporciona un testimonio elocuente del hecho de que la tecnología ha revolucionado el trabajo que realizan los directivos. De hecho, la tecnología ha efectuado esta transformación tan a fondo que los directivos que responden a la encuesta, típica de los directivos de todo el mundo, tienden a reaccionar ante las perturbaciones superficiales que han creado los cambios tecnológicos subyacentes. Por lo tanto, los gerentes tenderán a hablar de la organización más plana o de los cambios en la fuerza laboral y no comentarán sobre la revolución tecnológica que ha precipitado estos cambios. Sin embargo, es esta revolución más profunda en la tecnología que los directivos deben comprender, apreciar y, en última instancia, formar parte de ella si quieren seguir el ritmo de las nuevas demandas de la competencia.

Tal vez esta omisión por parte de los gerentes sea comprensible a la luz de lo que sabemos sobre las formas en que las organizaciones se adaptan a la tecnología. En el lugar de trabajo, la tecnología puede precipitar cambios revolucionarios que tienen impactos dramáticos en el contenido del trabajo. Sin embargo, suele llevar tiempo que las organizaciones se den cuenta de lo poderosa que puede ser la tecnología. Los muros establecidos en las organizaciones (entre gerentes y trabajadores, entre funciones, entre el trabajo y el hogar, entre la empresa y la sociedad) limitan el cambio y los gerentes tardan en desmantelarlos. Solo cuando las paredes empiezan a derrumbarse, las empresas sienten todo el potencial de la tecnología. En mi propio trabajo ayudando a las empresas a reestructurar sus operaciones, he descubierto que los gerentes pueden tardar una década o más en crear aberturas lo suficientemente grandes en los muros para que la tecnología cambie radicalmente el contenido del trabajo.

Como indican los resultados de la encuesta, el cambio en el contenido del trabajo es un elemento unificador en todos los países. En la fabricación, por ejemplo, las empresas transfieren rápidamente a través de las fronteras nacionales incluso los cambios más revolucionarios en la maquinaria de producción, la tecnología de producción o la automatización tradicional. Pero cuando la tecnología se incorpora en el saber hacer y el conocimiento y ya no está contenida solo en una máquina, el cambio se produce a un ritmo muy lento. Cuando las personas son los instrumentos de la tecnología, los muros organizativos que separan funciones y niveles inhiben la difusión del conocimiento. Es por eso que el avance tecnológico a menudo se produce a un ritmo más rápido y de una manera más completa en empresas con organizaciones más planas y pequeñas con personal generalista.

Si bien la tecnología debería dictar este tipo de cambios organizativos, las empresas parecen tardar en moverse. Tenga en cuenta que la encuesta muestra que los gerentes reportan niveles más altos de satisfacción con sus puestos de trabajo pero menos lealtad a sus empresas. Las estructuras de las empresas han cambiado como resultado de reducciones, reorganizaciones, cambios en los CEO, fusiones, adquisiciones y desinversiones. Sin embargo, la jerarquía sigue dominando a las organizaciones industriales y la división entre el directivo superior y la fuerza de trabajo es tan grande como siempre. ¿Por qué? Porque las empresas son reacias a adoptar la lógica de la tecnología y a desmantelar los muros que separan los niveles de gestión.

Considere otro tipo de muro, el espacio que separa las distintas partes de la organización, y el impacto de los teléfonos y las máquinas de fax, tecnologías que pueden derribar el muro del espacio. Con estas tecnologías, los gerentes pueden comunicarse con cualquier persona de todo el mundo tan fácilmente como si estuviera al final del pasillo. Todo el mundo está de acuerdo en que ignorar estas tecnologías perjudicaría la competitividad de una empresa. Sin embargo, la tecnología del teléfono, que existe desde hace más de un siglo, no ha cambiado fundamentalmente el estilo de gestión ni el pensamiento. Lo que podría convertirse en una herramienta poderosa para derribar los muros entre funciones y niveles de una organización, compartir información y acelerar la toma de decisiones, se ha limitado en su uso a mejorar las comunicaciones que ya forman parte de la vida de la mayoría de los directivos. Los gerentes han utilizado estas tecnologías para cablear las paredes en lugar de eliminarlas.

En mi opinión, el elemento más decepcionante de las respuestas a la encuesta es el énfasis que los gerentes ponen en las consecuencias de los cambios en el mundo exterior sin examinar el papel de la dirección en el desarrollo de esos cambios. Esta orientación externa oculta el hecho de que las empresas de todo el mundo se enfrentan a las mismas tendencias en cuanto al contenido del trabajo, aunque sus respuestas pueden variar ampliamente. Casi todo en la encuesta refuerza la noción de que se están produciendo cambios significativos. Los gerentes reconocen el cambio en forma de aprensión sobre varias cosas: la insularidad corporativa, la erosión de la ética laboral, la burocracia y la corrupción del gobierno, el nivel de inversión en infraestructura, la calidad de las habilidades laborales. Es evidente que estos directivos no solo son conscientes del cambio, sino que también se sienten asediados por él.

Pero ante un cambio rápido y fundamental, los directivos simplemente reaccionan a sus circunstancias inmediatas en lugar de reflexionar sobre el impacto y las causas del cambio. El contenido del trabajo, de lo que realmente se hace en el trabajo, se ha transformado durante la última década, pero las respuestas indican que no hay conciencia de por qué se ha producido ese cambio.

En última instancia, cada empresa encontrará su propia solución a los imperativos tecnológicos actuales, independientemente de su cultura o nacionalidad. Por ejemplo, si se tienen en cuenta los componentes de calidad y costo equivalentes, las similitudes culturales pueden hacer que una empresa italiana haga negocios con otra empresa italiana en lugar de con una de los Estados Unidos. Pero si los componentes de las empresas nacionales son inferiores o más costosos, las consideraciones económicas y competitivas impulsarán la decisión. Después de todo, las exhortaciones al patriotismo no impidieron que los estadounidenses abandonaran Detroit por automóviles importados más económicos y eficientes en el consumo de combustible durante la década de 1970. Para las empresas de la década de 1990, se mantendrá la misma lógica, por lo que veremos alianzas estrechas entre proveedores y clientes de todo el mundo, un desarrollo de productos mejor y más rápido, y un mundo de trabajo que enfatiza la productividad, la tecnología y el compromiso.

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