¿Los líderes son portátiles?

Precios de las acciones Spike Cuando las empresas contratan nuevos CEOs de los generadores de talentos como GE, pero a más largo plazo, estos ejecutivos no pueden cumplir. Incluso el mejor talento de la administración no se transferirá a menos que se ofrezca los desafíos del nuevo entorno.

¿Es portátil el talento de gestión? El mercado, sin duda, parece pensar así. Cuando una empresa contrata a un CEO de General Electric, ampliamente considerado en los Estados Unidos como el principal terreno de formación ejecutiva, el precio de las acciones de la empresa contratadora sube instantáneamente. Estudiamos a 20 ex ejecutivos de GE que fueron nombrados presidente, CEO o CEO designados en otras compañías entre 1989 y 2001, y con sólo tres excepciones, el anuncio de contratación provocó una reacción positiva en el mercado bursátil, una ganancia promedio de alrededor de $1.1 mil millones en todo el grupo. Cuando, en 2000, Jeffrey Immelt firmó para reemplazar a Jack Welch como propio CEO de GE, dos rivales fueron casi inmediatamente atraídos a otras compañías: James McNerney a 3M, que de inmediato vio que su valor de mercado aumentó más de $6.5 mil millones, y Robert Nardelli a Home Depot, donde el valor de los accionistas subió casi $10 mil millones. Estos saltos en el precio de las acciones reflejan una opinión favorable sobre la forma en que GE desarrolla a los gerentes, una apuesta de que los ejecutivos de GE replicarán el éxito de GE y una suposición de que las habilidades de un ejecutivo pueden transferirse fácilmente de un entorno a otro.

Pero no todos los ex alumnos de GE cumplen su promesa. Mientras que Steve Bennett, con más de dos décadas de experiencia en GE detrás de él, generó una tasa anualizada del 60,9% de rendimiento anormal (rendimientos de acciones de una empresa en relación con los rendimientos de un grupo similar de empresas igualados por la industria, el tamaño y la volatilidad de acciones) durante sus primeros tres años en Intuit, Tom Rogers, por ejemplo, produjo una tasa anualizada de -30.2% de rendimiento anormal durante tres años después de unirse a Primedia. Rogers era un veterano de 12 años de la NBC, una estrella que había lanzado los canales de cable de GE. Si la habilidad gerencial es transferible, y ambos ejecutivos comenzaron con el mismo pedigrí de gestión de primera categoría, ¿qué explica la diferencia? Contexto.

Cuando una empresa contrata a un nuevo ejecutivo, obtiene un conjunto de habilidades y experiencia. Se ha demostrado que algunas habilidades de gestión general, como establecer una visión, motivar a los empleados, organizar, presupuestar y supervisar el desempeño se traducen bien en nuevos entornos. La sabiduría convencional sostiene que una segunda categoría de habilidades de gestión —aquellas específicas de una empresa dada, como el conocimiento de procesos idiosincráticos y sistemas de gestión— no se transfieren también. Cambiar de empleador, se cree, conduce a una disminución a corto plazo en el desempeño de un gerente hasta que el individuo desarrolla nuevas habilidades específicas para la nueva empresa. Sin embargo, se puede esperar que los ejecutivos que provienen de corporaciones como GE, conocidos por sus fuertes procesos de desarrollo de liderazgo, tengan habilidades de primer nivel del tipo transferible: habilidades de gestión general. Esta suposición explica la reacción del mercado.

Pero nuestra investigación cuenta una historia más compleja. Miramos de cerca el desempeño individual de nuestros 20 egresados de GE, así como las necesidades y estrategias de las organizaciones que los contrataron. Encontramos que las habilidades específicas de la empresa pueden resultar valiosas en un nuevo trabajo, en las circunstancias adecuadas. Nuestra investigación sobre egresados de GE, así como otros nuevos directores ejecutivos que son protagonistas en los casos de liderazgo que enseñamos en Harvard Business School, también descubrieron varios otros tipos de habilidades y experiencias que configuran el desempeño en un trabajo y pueden influir en el desempeño en uno nuevo, de nuevo dependiendo de las circunstancias. Estos otros tipos se clasifican en tres rúbricas: capital humano estratégico, o la experiencia estratégica del individuo en la reducción de costos, el crecimiento o los mercados cíclicos; industria de capital humano, es decir, conocimientos técnicos y reglamentarios exclusivos de una industria, y relación capital humano, o la medida en que la eficacia de un administrador individual puede atribuirse a su experiencia en el trabajo con colegas o como parte de un equipo. Es más probable que las ventajas conferidas por estas habilidades se transfieran al nuevo papel de un ejecutivo cuando el nuevo entorno es similar al antiguo. (Ver la exposición «Avanzando la Teoría del Capital Humano»).

Centramos nuestra investigación en los ex alumnos de GE debido a la reputación distintiva de la organización como fuente principal de talento. Se sabe que otras empresas, especialmente Honeywell (y sus predecesores), AT&T, McKinsey e IBM— también son generadoras de talentos, pero solo GE envía ejecutivos a industrias no relacionadas, y la compañía está representada desproporcionadamente, año tras año, entre los directores ejecutivos del S&P 500. (Véase la exposición «La clase de GE»). Nuestros datos más recientes muestran 12 directores ejecutivos de GE en 2004, seguidos de ocho de IBM y seis de Honeywell y AT&T cada uno. (Cuando un ejecutivo estrella abandona GE, el precio de las acciones de esa compañía no baja; los inversores asumen que GE está cargado de talento y una sola salida no afectará su fortuna).

¿Nuestros hallazgos? Incluso los ejecutivos dotados con la mejor y más admirada formación de gestión no necesariamente hacen directores ejecutivos estrella. Al analizar los hechos detrás de este talento legendario, llegamos a la conclusión de que las empresas necesitan mirar más allá del pedigrí corporativo al elegir un nuevo líder, y que el tipo y la probable portabilidad de las habilidades de un ejecutivo son mejores indicadores de una buena coincidencia. En este artículo, describiremos los tipos de capital humano que estudiamos, comenzando por el más portátil —estratégico y pasando al menos portátil— específico de la empresa.

Capital Humano Estratégico

No todos los gerentes son igualmente adecuados para todas las situaciones de negocio. Las habilidades estratégicas necesarias para controlar los costos frente a la feroz competencia de precios no son las mismas que las necesarias para mejorar la línea superior de un negocio en rápido crecimiento o equilibrar la inversión con el flujo de caja para sobrevivir en un negocio altamente cíclico. Estas habilidades suelen ser transferibles a nuevos entornos, y son el tipo más portátil de capital humano, aparte de las habilidades de gestión general, pero no ofrecerán una ventaja si las necesidades estratégicas de la empresa no coinciden con las habilidades del gerente. Cuando la industria de las telecomunicaciones fue desregulada y desafiada por los nuevos participantes, por ejemplo, pocos ex gerentes de Bell System pudieron pasar con éxito al entorno dinámico, empresarial y orientado al crecimiento, a pesar de ser veteranos experimentados de lo que se consideraba uno de los mejores Estados Unidos- empresas gestionadas.

Incluso los ejecutivos dotados con la mejor y más admirada formación de gestión no necesariamente hacen directores ejecutivos estrella.

Para la década de 1990, las empresas de Electrodomésticos e Iluminación de GE requerían una cuidadosa atención a los costos dados las industrias maduras y la fuerza de trabajo altamente sindicada. Sus negocios de Motores de Aviones, Sistemas de Potencia, Sistemas Industriales y Sistemas de Transporte eran cíclicos y requerían una cuidadosa gestión del capital. GE Capital, Plastics, Medical Systems y NBC fueron áreas de crecimiento, ya sean orgánicas o a través de globalización o adquisiciones.

Mediante la codificación de los currículos de nuestros gerentes de GE, pudimos determinar sus habilidades estratégicas y categorizar a estas personas como controladores de costos, cultivadores o gerentes de ciclo sobre la base de su experiencia en administración de línea en GE. A continuación, mediante informes de la industria de S&P, codificamos los desafíos estratégicos a los que se enfrenta cada nueva empresa en la que fueron contratados los antiguos gerentes de GE. Nueve de las 20 transiciones ejecutivas que estudiamos involucraron coincidencias estratégicas, lo que significa que, por ejemplo, se contrató a un experto cortador de costos en una empresa donde la gestión de costos resultaría ser el motor clave del éxito. Los otros 11 constituyeron desajustes. Cuando la necesidad estratégica coincidió con la experiencia estratégica del ejecutivo de GE contratado, las empresas experimentaron rendimientos anormales anualizados del 14,1%, mientras que los emparejamientos no igualados registraron rendimientos del -39.8%. (Ver la exposición «El impacto del ajuste»).

Considere la experiencia de Paolo Fresco, cuyo éxito liderando el crecimiento de GE en Europa no lo siguió cuando se convirtió en presidente de Fiat en 1998. Fiat no era competitivo en costos, y sin embargo, la atención de Fresco fue desviada por inversiones en tecnología y presencia en la Web, así como por adquisiciones destinadas a diversificar la cartera de la compañía. Después de que el fabricante de automóviles se deslizó en una prolongada crisis de liquidez, Fresco y su junta directiva apoyaron un plan políticamente explosivo para desvender el negocio principal de automóviles de Fiat; cuando eso fue rechazado por acreedores y accionistas, renunció en 2003. Considere también a John Trani, quien en 1997 dejó una larga carrera en GE Plastics para fabricante de herramientas y hardware Stanley Works. Trani había llevado a GE Plastics a través de un largo período de extraordinario crecimiento. Cuando se unió a Stanley Works, la compañía había surgido de un período de expansión y, con el aplastamiento de las ventas, tuvo que cambiar su enfoque hacia el control de costos, un tipo de experiencia que Trani carecía. Tres años después de su mandato, dio un 10% anualizado de retorno anormal.

Sin embargo, saber cómo y dónde cortar fue claramente una ventaja para Carlos Ghosn, que no es un ex alumno de GE, pero es uno de los casos que enseñamos en un nuevo CEO ampliamente conocido por transformar el casi en bancarrota fabricante japonés de automóviles Nissan en uno de los fabricantes de automóviles más exitosos del mundo. Después de haber dado vuelta a las operaciones Michelin en Brasil y supervisado la integración de la adquisición Goodrich-Uniroyal, Ghosn obtuvo el apodo de « le costo killer» por su papel en el cambio de Renault. Su plan de reactivación de Nissan incluyó la reducción de los costos de compra, el cierre de plantas, la reconstrucción de la organización de ventas, el establecimiento de un nuevo sistema de personal impulsado por el mercado, la mejora de la colaboración interfuncional y la simplificación del desarrollo de productos.

Steve Bennett fue contratado en 2000 como CEO en Intuit en gran parte debido a su reputación como impulsor del crecimiento. Mientras trabajaba en GE, había aumentado las ganancias en la financiación de equipos un 150%, había lanzado varios negocios nuevos y había sido nombrado vicepresidente ejecutivo de GE Capital. Tanto el fundador de Intuit, Scott Cook, como el CEO saliente, Bill Campbell, creían que el emprendedor, gestionado por el consenso, descentralizado y algo relajado Intuit necesitaba disciplina de proceso y un enfoque más estratégico para mejorar los márgenes y el crecimiento de la línea superior. Querían a alguien que pudiera seguir construyendo los 4.000 empleados, la compañía de $1 billón y que pudiera ejecutar. Además de realizar numerosos cambios organizativos y administrativos, Bennett reorientó la estrategia de desarrollo de Intuit para que fuera más impulsiva por el cliente, más centrada en crear nuevos mercados e implementar nuevos productos. Junto con la mejora de su software comercial y fiscal y la restauración de beneficios saludables a Quicken aparentemente maduro, este enfoque condujo a una serie de innovaciones exitosas. Bennett logró un crecimiento de ingresos de dos dígitos en su primer año; en sus primeros cinco años, los ingresos anuales aumentaron un promedio del 17%, y los ingresos anuales un promedio del 24%. La compañía también alcanzó los segundos márgenes más altos de la industria, después de Microsoft.

Industria Capital Humano

La mayoría de los gerentes operan bajo restricciones que son particulares de una industria, como la supervisión regulatoria en los negocios de alimentos, medicamentos y servicios públicos o la naturaleza profundamente competitiva del negocio de bienes de consumo. Así que no nos sorprendió descubrir que la experiencia relevante de la industria tuvo un impacto positivo en el desempeño de un nuevo trabajo, pero que estas habilidades no se transfirieran a una nueva industria. En los casos en que un ejecutivo de GE se trasladó a una industria similar a la que había formado el núcleo de su experiencia en GE, su nueva compañía generó retornos anormales anualizados del 8,8%; cuando el ejecutivo se trasladó a una industria muy diferente en relación con su experiencia, su empresa generó anormales anualizados retornos de -29,1%. No es de extrañar que algunos gerentes permanezcan en una sola industria a lo largo de sus carreras. Los gerentes de Pepsi suelen ir a otros fabricantes de alimentos o bebidas; los gerentes de Bristol-Myer Squibb a otras empresas de atención médica. La mayoría de los ejecutivos de IBM, Motorola y Hewlett-Packard, también criaderos para el talento de gestión general, permanecen en alta tecnología. La primera ola de empresas en la industria de las unidades de disco fue establecida por antiguos gerentes de IBM. En cada una de estas industrias, las competencias y los conocimientos no son específicos de las empresas ni, por lo general, portátiles en todas las industrias.

La experiencia de la industria también incluye relaciones con clientes, proveedores, reguladores e incluso competidores que pueden conferir una ventaja. En 1989, General Dynamics, uno de los principales clientes de GE, anunció la contratación de William Anders, ex gerente general de GE Aircraft Equipment, como vicepresidente y posteriormente presidente y CEO. En ese momento, el programa F-22 —entonces un proyecto estimado de 67 mil millones de dólares para desarrollar el sucesor del altamente rentable F-16 de General Dynamics— estaba enfrentando un mal favor en el Congreso sobre los costos. Llamando a sus conocimientos y relaciones de la industria, Anders puso a su socio de desarrollo conjunto Lockheed para que le vendiera su parte del programa, y finalmente accedió a vender toda la unidad de combate de General Dynamics a Lockheed por $1.5 mil millones, porque su experiencia previa en la defensa entonces racionalizadora la industria le llevó a creer que la consolidación era inevitable.

La ventaja del sector también incluye la familiaridad con un conjunto de clientes. Como vicepresidenta de Microelectronics Semiconductor Products de IBM, Christine King estableció la división como fabricante dominante de circuitos integrados específicos de aplicaciones. Cuando AMI Semiconductor la atrajo en 2001, la compañía citó específicamente sus excelentes relaciones con los clientes como «un gran activo para AMIS».

Entrar en una nueva industria, por el contrario, a menudo implica una fuerte curva de aprendizaje, un factor que las empresas en crisis deben tener en cuenta en el proceso de contratación. En 2001, Larry Johnston dejó GE Appliances, donde había ascendido a presidente y CEO y ganó felicitaciones por trasladar la división a China y había encabezado el exitoso lanzamiento de líneas de electrodomésticos de lujo, para convertirse en CEO de Albertson. Al igual que otras cadenas de comestibles, Albertson estaba bajo ataque, lo más agudamente de Wal-Mart, y necesitaba un ejecutivo que pudiera actuar con rapidez y decisión. Aunque era un experto cortador de costos, Johnston no estaba preparado para una industria con pocas marcas únicas y costos inflexibles de mano de obra e inmuebles. Persificado en sus esfuerzos para igualar el crecimiento orgánico de sus competidores, Johnston tardó cuatro años en abandonar los planes de expansión a través de la adquisición y finalmente diseñó la venta y ruptura de la cartera de tiendas de Albertson.

Relación Capital Humano

El capital social que un ejecutivo desarrolla a lo largo de una carrera —vínculos con otros ejecutivos— puede resultar un activo valioso. Tales habilidades se superponen con habilidades específicas de la empresa, ya que las relaciones clave a menudo provienen de la experiencia de la empresa, y de hecho, en nuestro estudio, examinamos el efecto de traer a un equipo de antiguos colegas en el desempeño posterior. Descubrimos que a los ejecutivos de GE les iba mejor cuando podían traer a otros ex alumnos de GE. Las empresas que contrataron a un equipo de tres o más ejecutivos de GE mostraron rendimientos anormales anualizados del 15,7%, mientras que las que contrataron solo a uno (o ninguno) lograron rendimientos anormales anualizados del -16,6%.

La ventaja de trabajar con ejecutivos con los que está familiarizado no es un secreto para los gerentes generales; hay numerosos ejemplos a lo largo de la historia de la gestión de nuevos ejecutivos que llenan un equipo con antiguos colegas. Cuando Lee Iacocca se unió a Chrysler en 1978, fue capaz de elegir a mano un personal que podría ayudarlo a llevar a cabo un cambio de alto riesgo de una empresa casi en quiebra. En sus primeros cuatro años, para ayudarlo a hacer frente a las crisis financieras, organizativas y creativas de Chrysler, reemplazó a 33 de 35 vicepresidentes, muchos de ellos con personas conocidas por él desde su larga carrera en su rival Ford. Del mismo modo, cuando Don Burr fundó la aerolínea de descuento People Express en 1981, contrató a un cuerpo de ex colegas de Texas International Airlines, incluyendo sus principales expertos en regulación, personal y operaciones. Sin estos vínculos de larga data con personal altamente motivado y bien informado, Burr no habría sido capaz de lanzar tan rápidamente la nueva empresa, en la que las responsabilidades de gestión y línea se compartían libre e informalmente.

Ocho de los 20 ex ejecutivos de GE que estudiamos trajeron al menos a un ex colega, aunque sólo cuatro trajeron tres o más. Steve Bennett estaba entre ellos, haciendo cinco nuevas citas: dos en sus primeros meses en Intuit y otros tres al final de tres años. Si no hubiera podido ocupar puestos clave con personas altamente capaces que conocía bien, la jubilación de los empleados de Intuit de larga data y ricos en valores podría haber sido devastadora desde el punto de vista operativo. Lo que es más, los empleados le dieron la flexibilidad para llegar a la organización y ofrecer asignaciones extensivas a empleados prometedores; poner cantidades conocidas en ciertos roles críticos le permitió equilibrar el riesgo de colocar ejecutivos no probados en otros trabajos clave.

El capital social de un ejecutivo puede ayudar, incluso si no contrata directamente a ninguno de sus antiguos colegas. Welch, por ejemplo, se unió a la junta directiva de Fiat (su única membresía externa) cuando Paolo Fresco se hizo cargo de la empresa. En otros casos, los lazos pasados pueden ayudar a facilitar el intercambio continuo de las mejores prácticas, como ocurrió entre GE y Allied Signal cuando Larry Bossidy, ex alumno de GE, era su CEO. Los lazos sociales también pueden facilitar la realización de acuerdos. SPX, por ejemplo, bajo la dirección del veterano de GE John Blystone, compró General Signal al final de la permanencia de otro ex ejecutivo de GE Michael Lockhart.

Capital humano específico de la empresa

Las habilidades específicas de la empresa incluyen conocimiento tácito sobre rutinas y procedimientos únicos, cultura corporativa y normas informales, y experiencia con sistemas y procesos de gestión específicos. Estos son tradicionalmente considerados activos no portátiles, habilidades que los artistas estrella no pueden llevar consigo cuando cambian de empresa.

Pero los directores ejecutivos tienen una ventaja sobre otros empleados: pueden tener la autoridad para instalar un sistema de gestión a su gusto, mientras que el rango y el archivo probablemente tengan que vivir con los sistemas existentes. De hecho, los antiguos gerentes de GE que estudiamos tuvieron un mejor desempeño cuando tomaron el control o construyeron un sistema de gestión similar a GE. El éxito de los ejecutivos que estudiamos se correlacionó directamente con lo similar que eran los sistemas y la cultura de la nueva empresa a GE, y con la capacidad de los ejecutivos de poner su kit de herramientas GE. a trabajar. Las diez empresas que más se asemejaron a GE mostraron rendimientos anormales anualizados del 17,5%, mientras que las otras diez, aquellas con menor grado de ajuste, mostraron rendimientos anormales anualizados del -37.7%.

Los directores ejecutivos tienen una ventaja sobre otros empleados: pueden tener la autoridad para instalar un sistema de gestión a su gusto.

Mira de nuevo a John Trani y su atribulado mandato en Stanley Works, el emparejamiento en nuestro estudio que produjo la menor coincidencia en términos de sistemas de gestión y cultura. Anteriormente, notamos el desajuste en habilidades estratégicas, pero Trani tampoco presentó a Stanley Works las prácticas de GE con las que estaba íntimamente familiarizado. Por ejemplo, no hizo ningún esfuerzo en Stanley para implementar la manera en que GE enseña y capacita a los líderes y los anima a hacer lo mismo con sus informes directos. Tampoco hizo ningún cambio sistémico profundamente arraigado, como la implementación de la orientación disciplinada de los procesos de GE para aumentar la productividad, lo que podría haber dado a Stanley una ventaja de costos en una industria de consumo caracterizada por el exceso de oferta.

El enfoque de Contrast Trani con Bennett’s en Intuit, donde Bennett esencialmente rehizo la compañía siguiendo las líneas del célebre sistema de gestión de GE. Por nombrar algunos ajustes: Desarrolló un curso de liderazgo, que impartió a altos directivos, quienes a su vez lo enseñaron a sus informes. Reacondicionó la evaluación del desempeño, aumentando la objetividad de los criterios de medición y las recompensas para empleados altamente calificados. Aplicó un nuevo rigor al proceso de revisión presupuestaria, exigiendo que los administradores expliquen todos los aspectos de su presupuesto en términos de su impacto estratégico. Y implementó el proceso Six Sigma que había aprendido en GE, financiando el programa él mismo a nivel corporativo para que los líderes de división que en algunos casos resistieron el esfuerzo se esforzaran por cosechar todos los beneficios y no soportaran ninguno de los costos.

James McNerney también disfrutó de un gran éxito cuando en 2000 dejó GE por 3M, una empresa que se había vuelto «gorda y feliz», en palabras de un analista, y estaba madura para la disciplina de gestión estilo GE. Aunque en negocios muy diferentes, las dos empresas obtuvieron un alto partido en nuestra escala, ya que 3M adoptó varias prácticas de GE. En el primer año de gobierno de McNerney, 3M hizo varias adquisiciones (la compañía antes se enorgullecía de crecer orgánicamente y serendipitamente) y una ola de recortes enfocados en negocios en dificultades que finalmente pierden el 11% de la mano de obra. Al mismo tiempo, McNerney dirigió los esfuerzos para racionalizar y mejorar los procesos en general, en parte para controlar los costos, pero principalmente para impulsar el crecimiento a través de mejores inversiones en I+D. También abrió un instituto de desarrollo del liderazgo y cambió la estructura salarial basada en la antigüedad a una estructura basada en el rendimiento similar a GE. Estas iniciativas dieron sus frutos: en 2003, los beneficios y el precio de las acciones de 3M subieron 35%.

¿Cuál fue la clave del éxito de McNerney? A pesar de que impuso ciertas prácticas de GE, aprovechó las tradiciones empresariales existentes de 3M para conseguir que la organización estuviera detrás de sus cambios. En repetidas ocasiones elogió la cultura de 3M y reclutó a los científicos de 3M, el núcleo de la organización, en sus iniciativas. La organización técnicamente inteligente y orientada al rendimiento adoptó las mejoras del proceso, y su enfoque se desplazó fuerte y rápidamente hacia la ejecución.

Parece que McNerney aprovechó tanto una organización receptiva como la oportunidad de reconstruir un conjunto familiar de sistemas. Pero no todos disfrutan de esas ventajas. La falta de receptividad puede convertir las habilidades específicas de la organización destinadas a ser el arma secreta de un nuevo ejecutivo en el talón de Aquiles. Por ejemplo, mientras CEO de la compañía de equipos recreativos Brunswick de 1995 a 2000, Peter Larson trató de imponer el sistema de gestión descentralizado centrado en la marca que había aprendido en Johnson & Johnson. Se irritó ante lo que percibía como falta de iniciativa y empujó a adquirir una serie de nuevos negocios que no encajaban con la tradición de continuidad de la empresa y nutrir una marca de larga data. Al final de su mandato, las ganancias habían desaparecido.

Amazon.com también se equivocó a principios de 1999 cuando reclutó a Joe Galli como su primer COO de la posición número dos en Black & Decker, con el objeto de inyectar alguna vieja disciplina económica en la nueva economía querida. Galli redujo rápidamente los costos y creó agresivamente personal de operaciones, en línea con el servicio al cliente y la orientación de cumplimiento de Black & Decker. Pero el éxito de Amazon se basó en la destreza técnica, y cambiar su modelo de erigir barreras a la entrada con innovaciones hechas por el personal técnico a atraer y retener clientes con personal de servicio al cliente habría supuesto un cambio organizativo fundamental.

El esfuerzo fracasó, y el mandato de Galli duró poco más de un año. Cuando se fue, el fundador y CEO Jeff Bezos eliminó la posición de COO. Galli más tarde se convirtió en CEO de Newell Rubbermaid, donde superó al mercado durante los primeros tres años de su liderazgo. Una empresa de productos de marca orientada al cliente era una mejor pareja para Galli; fue capaz de centrarse en la innovación de productos sin preocupaciones acerca de la alineación organizacional entre productores y vendedores.• • •

Cuando los ejecutivos estrella cambian de empresa, dejan un entorno en el que sus habilidades les permiten ser eficaces. Cuanto más se acerque el nuevo entorno al antiguo, mayor será la probabilidad de éxito en el nuevo puesto: los gestores de factores harían bien en considerar al decidir cambiar de trabajo. También deben recordar que ciertas habilidades, muy probablemente las específicas de la empresa, no serán relevantes en el nuevo trabajo y tendrán que ser desaprendidas, lo que lleva tiempo. El éxito mixto de los ejecutivos estrella de GE en replicar su éxito en un nuevo trabajo refleja nuestra investigación anterior con Ashish Nanda sobre analistas de inversión estrellas, que también son vistos como altamente portátiles pero tienen un éxito mixto cuando se mueven. (Véase «The Risky Business of Contratar Estrellas», HBR May 2004.)

La variación en el rendimiento entre nuestros 20 gerentes de GE también debería ser una advertencia para los consejos de administración e inversores. Estos gerentes de alto perfil tienden a tener una prima, por lo que además de analizar su desempeño anterior y su pedigrí corporativo, las empresas de contratación harían bien en evaluar la cartera de capital humano poseída por cada candidato a CEO y en qué medida estas habilidades transferirán y serán relevantes para el nuevo situación. Si la junta directiva y el equipo de alta dirección están decididos a hacer una oferta, incluso en el caso de un ajuste menos que perfecto, deben estar preparados para hacer los cambios necesarios para permitir que el recién llegado tenga éxito, ya sea que eso signifique un cambio de liderazgo mayorista (permitiendo que el nuevo CEO traiga algunos ), cambios importantes en los sistemas y procesos, o cambios en la cartera de negocios. Con una cuidadosa atención a la experiencia de un candidato y la estrategia de la firma, y una disposición a asumir compromisos sistémicos y estratégicos audaces, una empresa de contratación puede hacerlo bien dondequiera que recurre a talento.

A version of this article appeared in the
May 2006 issue of
Harvard Business Review.


Boris Groysberg Andrew N. McLean Nitin Nohria
Via HBR.org

Related Posts
Columna: La Ciencia Hueca

¿Debe justificarse la CIM solo por fe?

Cuando el Yamazaki Machinery Company en Japón ha instalado un sistema de fabricación flexible $ 18 millones, los resultados fueron realmente sorprendentes: una reducción en máquinas de 68 a 18, en los empleados de 215 a 12, en el espacio de suelo necesario para la producción de 103.000 pies cuadrados a 30.000 y en el tiempo de procesamiento promedio de 35 días para [...]
Leer más

Hacer cortes de sobrecarga que duren

La profundización de la recesión y la inflación continua haber cogido muchas empresas en una caja y ganancias apretón cruel. Un número cada vez están luchando por la supervivencia y tratando de reducir los costos para el hueso. Por lo tanto el inventario roza y todos-a cabo ataques contra los costos de mano de obra y materiales directos son en gran medida a la orden del día en muchas empresas. Generalmente, […]
Leer más
Pathbooks

Lee un
bestseller en

10 minutos

Cada viernes, recibe un libro de negocios y carrera resumido en 10 minutos.

(puedes darte de baja cuando quieras)