Los líderes recuerdan los momentos y las personas que les dieron forma

Liderazgo, a menudo se nos dice, es una cuestión de establecer el ejemplo adecuado. Parece lógico, entonces, pedirle a los líderes de hoy por sus ejemplos definitorios de un liderazgo bueno y malo. HBR Líderes en busca de negocios, educación y artes, posando a cada una de ellas dos preguntas: qué persona, experiencia o trabajo de literatura te enseñó el […]
Los líderes recuerdan los momentos y las personas que les dieron forma

El liderazgo, nos dicen a menudo, es cuestión de dar el ejemplo correcto. Parece lógico, entonces, pedir a los líderes de hoy sus ejemplos definitorios de liderazgo bueno y malo. HBR sondeó a los líderes de los negocios, la educación y las artes, planteando a cada uno de ellos dos preguntas: ¿Qué persona, experiencia o obra literaria le enseñó más sobre el liderazgo efectivo? ¿Qué persona o experiencia te enseñó el significado de un mal liderazgo?

No hay dos respuestas iguales, por supuesto, pero surgieron algunas similitudes intrigantes. Quizás lo más notable es que el liderazgo comenzó en casa para varios encuestados. Acreditaron a uno o ambos padres por enseñarles los principios de un buen liderazgo. Curiosamente, varios de esos encuestados destacaron sus propios fallos como ejemplos de mal liderazgo. Varios otros líderes se vieron transformados por sus experiencias en el ejército. Otros encontraron sus momentos decisivos en los movimientos sociales de la década de 1960.

Inevitablemente, las historias aquí reunidas mencionan varios principios y filosofías de liderazgo. Pero encuentran su expresión en los hechos, no en las palabras. Y esa puede ser la lección más importante de todas: en última instancia, el acto de liderazgo es precisamente eso: acción. Se trata de mostrar, no de contar. Después de todo, se trata de dar el ejemplo correcto.

Michael Eisner

Michael Eisner es el presidente y CEO de Disney en Burbank, California.

Yo era un típico adolescente del tipo de pruebas; mi objetivo parecía ser desafiar a la autoridad. Así que, por supuesto, mi lección más valiosa de liderazgo vino de mi figura de autoridad más grande y en ese momento más resistida: Bruce McClellan, el director de mi escuela secundaria. Intercalado entre sus constantes recordatorios de que tenía autoridad y yo no estaba la advertencia constante de que hagas lo que hagas, hazlo con excelencia. Esto sonaba como un cliché entonces, y ahora lo parece. Pero a veces vale la pena escuchar los clichés que el Sr. McClellan pregonó su lema de búsqueda de la excelencia miles de veces durante mis tres años en su presencia vocal. Estaba demasiado orgullosa y rebelde para admitir que estaba escuchando. El deporte y la escuela eran mis objetivos principales. Pero, siempre, estaba el fondo de su credo de excelencia. Si estabas jugando fútbol intramural, o si estabas haciendo una hamburguesa con queso, o si estabas cortando la hierba, su teoría era: No jodas; hazlo con excelencia.

Escuché esta frase en la escuela tantas veces que me burlé de ella. Si cometí una falta en un partido de baloncesto, lo bloqueé de mis pensamientos. Si no estudiaba y obtenía una nota media, lo ignoraba. Si olvidé el cumpleaños de mi hermana y rápidamente compré un regalo irreflexivo, lo entendí mal. Pero en el fondo, sus palabras, su repetición de esa búsqueda de la excelencia, su pasión por hacerlo mejor, se quedaron conmigo. Y cuando me volví menos adolescente, esas palabras de Bruce McClellan empezaron a tener sentido, la forma en que el cálculo, la química orgánica o Shakespeare finalmente tienen sentido. Tenían sentido porque la excelencia era la única forma de evitar el duro abismo de la mediocridad. Por supuesto, no me di cuenta de que hasta algún tiempo después, podría ser después de mi primer fracaso como ejecutivo en ABC.

Imperceptiblemente, el consejo del Sr. McClellan pasó de molesto a inspirador, la base de casi todo lo que he logrado. Y, en algún momento, aprendí a no confundir «excelencia» con «perfección». La perfección es inalcanzable. Pero la excelencia se puede lograr con suficiente esfuerzo concertado. No puedes dejarlo nunca.

Y esta es la mejor parte de la directiva del Sr. McClellan. Si te esfuerzas por alcanzar la excelencia, es posible que no siempre tengas éxito en liderar, pero ciertamente tendrás éxito en la vida. Si mantienes la vista puesta en la bola de la excelencia, encontrarás satisfacción, tanto si tienes un ejército de seguidores a tu paso como si estás solo, caminando con confianza por un camino solitario.

Esta es la mejor parte: si te esfuerzas por alcanzar la excelencia, es posible que no siempre tengas éxito en liderar, pero ciertamente tendrás éxito en la vida.

Percy Barnevik

Percy Barnevik es presidente y ex CEO de ABB en Zúrich, Suiza.

La persona que más me enseñó sobre liderazgo fue Hans Werthén. Dirigió Electrolux de 1967 a 1991, adquiriendo unas 100 empresas y convirtiendo a la corporación sueca en el mayor productor mundial de electrodomésticos. No trabajé para él, pero fue un mentor para mí. Era extremadamente decidido y contundente, e impulsó a su gente a lograr lo que quería hacer. Pero le eran muy leales porque de alguna manera era capaz de combinar un estilo de puño de hierro con un ambiente positivo y agradable. Era simplemente divertido trabajar con él, muy realista, irónico consigo mismo, siempre dispuesto a disolver las tensiones con una broma. Contráselo con esos gerentes machistas que aparecen en esas listas de «gerentes más duros de Estados Unidos». En mi opinión, su enfoque es erróneo. Cuanto más duro sea el trabajo que tienes que hacer, más compasivo tienes que ser.

Daniel Goldin

Daniel Goldin es el administrador de la NASA en Washington, DC.

Mi padre marchó al ritmo de otro baterista. Nunca teníamos mucho dinero, así que construyó el coche familiar con piezas que reunimos del depósito de chatarra. En ese momento, los coches eran de colores oscuros y sobrios. Pintó nuestro coche de azul cielo. Lo llamamos Lou’s Blue Streak. Me daba vergüenza, pero no le preocupaba lo que pensaran los demás.

Mi padre me animó a leer amplia y profundamente, y también insistió en que aprecio la música. Los sábados, cuando mis amigos jugaban a la pelota o estaban en el cine, escuchaba Milton Cross y la Metropolitan Opera, quisiera o no. Me quejé en ese momento, pero ahora veo que mi padre me estaba enseñando a manejar una multiplicidad de información. Cuando dirigimos una organización grande y compleja, existe la tentación de buscar el orden, la calma y la paz. Pero la creatividad no proviene de buscar estabilidad, sino de ordenar insumos grandes y complejos y priorizarlos. Mi padre me enseñó a no permitir que el caos y la complejidad de las cosas sean una excusa para el fracaso.

Me usaré como ejemplo de mal liderazgo. Cuando mi hija Laura tenía dos o tres años, vivíamos en un apartamento ajardinado en Los Ángeles, en una calle muy transitada. Teníamos una regla estricta de que la puerta principal debía estar cerrada en todo momento y que Laura no podía entrar al patio delantero sin un adulto. A Laura nunca le importaban las reglas. Ella abría la puerta y jugaba con sus amigos en el césped delantero. Se lo advertí una vez. Se lo advertí dos veces. La tercera vez, la agarré con mucha ira y la azoté. Después de eso, ella le decía a sus amigos: «Será mejor que no salgas de la puerta; te darán una paliza».

Me di cuenta entonces de que había roto el espíritu de Laura, al menos un poco. Fue un claro ejemplo de reacción exagerada. Los líderes deben ser conscientes del poder que ejercen. Soy una personalidad muy contundente y apasionada, y a veces hago bolos a la gente sin querer hacerlo. Siempre que me veo haciéndolo, me disculpo.

Chris Argyris

Chris Argyris es profesor emérito de educación y comportamiento organizacional James Bryant Conant en Harvard Business School en Boston. También es director del Grupo Monitor en Cambridge, Massachusetts.

Una de las lecciones más importantes que aprendí fue de un teniente de infantería de Nueva York. La mayoría de los que estuvimos en el ejército recordaremos que nos quejamos de lo difíciles que fueron nuestras asignaciones. Mi teniente era bastante claro sobre nuestras quejas. «Sí, esto es duro», respondía, «pero no está ni cerca de lo que vas a experimentar cuando entres en combate. Prefiero prepararte que ceder ante tus quejas». Supongo que su tipo de compromiso intransigente se llamaría amor duro hoy. Para mí es un poderoso recordatorio de que el liderazgo consiste en maximizar el bienestar de tus seguidores, no su comodidad.

La persona que más me enseñó sobre el liderazgo ineficaz fué yo misma. Hacia el final de la Segunda Guerra Mundial, era oficial del Cuerpo de Señales a cargo de un depósito. Cuando mi gira estaba a punto de terminar, una mujer llamada Sheila me llamó para salir de mi oficina, donde se habían reunido unos 300 empleados. «Teniente», dijo, «solo queremos decirle lo maravillosa que ha sido su jefa». Luego me abrazó y besó y me dio una fianza de ahorro en un sobre y una hermosa bolsa de cuero. Pensé que debía ser un buen líder.

Poco después, volví a la estación para saludar. La guerra había terminado, y el hombre que era mi asistente ahora dirigía el lugar. Le dije: «Bill, dime, ¿qué piensas realmente de mí como líder?» Y empezó a decirme cosas negativas que nunca había escuchado antes: que era demasiado competitiva, que no me importaba un comino a quién volvía mientras cumpliéramos los objetivos prometidos. Me quedé atónita. De repente Sheila vino en nuestro camino. «Sheila», le dije, «Lo que Bill está diciendo sobre mi liderazgo, ¿es verdad?» Me miró directamente a la cara. «Ajá, teniente, claro que sí», dijo. «Y una cosa más: todos los aquí presentes estamos contentos de que la guerra haya terminado finalmente porque estábamos hartos del acto que teníamos que hacer para todos los oficiales».

Mi reacción inmediata fue: «Dios mío, esto es tan injusto». Pero poco a poco me di cuenta de que si la retroalimentación era correcta o incorrecta era irrelevante; lo relevante era lo inconsciente que había sido. Eso es lo que me hizo empezar a aprender sobre mí mismo y mis propios puntos ciegos. Con el tiempo, pasé a los problemas de las organizaciones y el liderazgo.

Ben Bradlee

Ben Bradlee es el ex editor ejecutivo del Washington Post.

Mi primera experiencia en liderazgo llegó a bordo del destructor USS Felipe durante la Segunda Guerra Mundial cuando tenía 21 años. Me convertí en oficial de cubierta, lo que significa que bajo tu vigilancia, a menos que estuvieras en una batalla real, esencialmente dirigías la nave. Aprendí dos cosas que llevé conmigo, en última instancia, a la redacción del Washington Post.

Una es la necesidad de tomar decisiones rápidas. En un destructor en tiempo de guerra, nunca sabes lo que va a pasar cuando te despiertas por la mañana. Lo mismo ocurre en una redacción. Estás sacando cinco ediciones al día y hay prácticamente un número infinito de formas de llenar cada columna. Tienes que decidir qué historias cubrir, quién las va a escribir, cuánto meterte con lo que esa gente ha escrito, dónde van a ir las historias en el periódico. Y estas decisiones caen sobre ti al final del día a medida que se acercan los plazos. Las decisiones importantes que afectan a la reputación del periódico deben tomarse en cuestión de minutos. Hace que el tiempo de Internet parezca lento.

La otra cosa que aprendí es que no puedes tomar estas decisiones sin gente buena a tu alrededor. Era verdad cuando dirigía un destructor, y es igual de cierto en el negocio de los periódicos. Si eres inteligente, contratarás e inspirarás a personas que son más inteligentes que tú, o al menos saben más que tú sobre muchas cosas. Eso hace que esas decisiones difíciles que tienes que tomar sean un poco más fáciles.

Dada la publicar de periodismo duro y escéptico, cabe esperar que cite numerosos ejemplos de mal liderazgo de los presidentes durante el último medio siglo. Pero cada vez siento más simpatía por estos tipos: realmente tienen un trabajo imposible. A medida que envejece, incluso el liderazgo de Reagan parece ejemplar. Puede que no haya sido un científico espacial, pero fue un gran líder en unir a este país.

Víctor Menezes

Victor J.Menezes es presidente y CEO de Citibank y miembro del comité directivo de Citigroup en Nueva York.

El liderazgo se logra sobre todo en una crisis, y eso es lo que enfrentó Citibank en 1990 y 1991. El precio de nuestras acciones bajó a$ 6, y no estaba claro si el banco podría sobrevivir. Ahí fue cuando John Reed, entonces presidente del banco, mostró cualidades de liderazgo inusuales y sobresalientes.

Básicamente, John centró el banco en algunas cosas y comunicó un plan sencillo a la junta, a los reguladores y a la calle. Eso me pareció un gran ejemplo de liderazgo eficaz porque impulsó a la organización a sacar adelante. John simplificó la extremadamente compleja organización de Citibank, convirtió la reducción de costos en una prioridad y vinculó cada una de las actividades del banco a un conjunto de entregables. Luego, todos los meses, reunía a las 15 mejores personas y repasaba cómo nos iba en contra del plan.

Lo interesante es que durante ese período nunca hemos desechado una franquicia. Si nos fijamos en los otros bancos estadounidenses, la mayoría de ellos salieron de sus negocios internacionales en ese momento. No solo mantuvimos nuestra franquicia internacional, sino que la hicimos crecer. Esa fue una de las reglas simples que John formuló y comunicó en toda la organización: los accionistas y los empleados podían resultar perjudicados, pero el cliente no.

Ana Mulcahy

Anne M. Mulcahy es presidenta y CEO de Xerox en Stamford, Connecticut.

Aprendí algunas de mis lecciones más valiosas de liderazgo en la mesa familiar, donde mi padre presidía debates nocturnos conmigo, mi madre y cuatro hermanos. Mi padre, profesor y escritor, sabía exactamente cómo extraer el pensamiento independiente y las ideas creativas de todos nosotros. Los temas variarían —política, negocios, literatura, actualidad, asuntos cívicos— pero se esperaba que todos articularan una posición y la defendieran. Si no contribuiste, no comías, o al menos esa era la broma. Y no solo debatimos; mi padre nos animó a convertir nuestras palabras en acción.

El mal liderazgo puede ocurrir cuando te mueves demasiado rápido, o no lo suficientemente rápido, y cuando no metes a la gente en el proceso de cambio. Xerox luchó con esos problemas durante los últimos dos años y, francamente, pagamos el precio. Pero hemos surgido con una mayor comprensión de lo que se necesita no solo para dar un giro a la empresa sino para posicionarla para el crecimiento futuro. Cuando estás en una posición de liderazgo, no hay nada como una crisis que te ayude a concentrarte. En muchos sentidos, te ayuda a liderar e inspira a otros a estar a la altura del desafío.

James Conlon

James Conlon es el director principal de la Ópera de París y el director general de música de la ciudad de Colonia, Alemania.

Cuando tenía 12 años, mi padre me llevó a escuchar al Dr. Martin Luther King, Jr., hablar en un almuerzo en la ciudad de Nueva York, y llegué a conocerlo brevemente y estrecharle la mano. Su dedicación, valentía y altruismo fueron una inspiración tremenda, pero fue su muerte la que me afectó más profundamente. Aprendí la dura lección de que el tiempo de un líder es finito y no debe desperdiciarse.

La filosofía de King fue un antídoto importante para mí en dos sentidos. En primer lugar, me animaba constantemente a ir más allá del egocentrismo innato del alma artística. En segundo lugar, me mostró el poder de dedicar la vida de forma apasionada y compasiva a ayudar a los demás. Su visión creó energía espiritual, intelectual y física que eclipsó la negatividad contraproducente que a menudo había acompañado mi educación musical. Muchos de mis primeros maestros se centraron en mis imperfecciones, provocando sentimientos de insuficiencia en mí. Cuando comencé a dirigir, empleé algunos de esos métodos negativos sin darme cuenta, pero durante varias décadas trabajé duro para deshacerme de ellos. La inspiración y la clara visión moral de King me han ayudado a lo largo de toda mi vida profesional a diferenciar entre profundidad y superficialidad, entre lo importante y lo trivial.

Eleanor Josaitis

Eleanor M.Josaitis es cofundadora y directora ejecutiva de Focus:Hope, una organización de derechos humanos y civiles con sede en Detroit.

Recuerdo, hasta el momento exacto, cuando mi vida cambió. Era el año 1962. Era una ama de casa de 30 años, criaba a cinco hijos y llevaba una vida cómoda en los suburbios de Detroit. Una noche, estaba sola en casa, viendo los juicios de Nuremberg por televisión. De repente, el programa se vio interrumpido por la noticia de la marcha en Selma, Alabama. Vi cómo los policías atravesaban a los manifestantes, golpeándolos con picanas para ganado, soltando perros sobre ellos, volteándoles mangueras de fuego.

Me senté allí y lloré durante horas. No dejaba de preguntarme: «¿Qué habría hecho si hubiera vivido en Alemania durante esa época de preguerra? ¿Habría fingido que no había visto nada? ¿Me habría involucrado?» También me pregunté: «¿Qué estoy haciendo con lo que está pasando en mi propio país?» Inmediatamente me convertí en un firme partidario de Martin Luther King. El padre William Cunningham, profesor de inglés en el Seminario del Sagrado Corazón, que era un buen amigo mío, también apoyaba firmemente al Dr. King. Cuando los disturbios azotaron Detroit en 1967, el padre Cunningham y yo nos unimos y dijimos que teníamos que hacer algo inmediatamente.

Mi esposo, Donald, y yo vendimos nuestra casa en los suburbios y nos mudamos a un barrio integrado en el corazón de la ciudad porque no iba a pedirle a nadie que hiciera nada que no iba a hacer yo misma. Sigo en la misma casa. Mi marido me apoyó mucho, pero no fue fácil. Mi madre contrató a un abogado para que me quitara a mis cinco hijos. Mi suegro nos repudió. Mi cuñado me pidió que usara mi apellido de soltera para no avergonzar a la familia. Hubo momentos difíciles; las amistades se rompieron. En una fiesta, la anfitriona dijo: «Apúrense y coman todos, porque el fulano tiene que ir a trabajar. Es un oficial de policía y tiene que ir a matar a los negros». Miré a mi marido, nos levantamos y nos fuimos.

Descubrí que tres cosas son importantes para mí: la pasión, la persistencia y las asociaciones. Me apasionaban los derechos civiles, pero tenía que aprender el arte de la persistencia. Si crees en algo y te apasiona, tienes que defenerlo. Y tienes que ser persistente, sin importar cuánto tiempo lleve. También aprendí desde el principio que sería mejor que tuvieras pareja. Durante los últimos 33 años, me he rodeado de personas que comparten la misión que escribimos el 8 de marzo de 1968: acciones inteligentes y prácticas para superar el racismo, la pobreza y la injusticia.

Si crees en algo y te apasiona, tienes que defenerlo. Y tienes que ser persistente, sin importar cuánto tiempo lleve.

Francis Collins

Francis S. Collins, MD, es director del Instituto Nacional de Investigación del Genoma Humano de los Institutos Nacionales de Salud de Bethesda, Maryland.

Cualquiera que sea mi capacidad de liderazgo probablemente fue cultivada muy pronto por mis padres. Todavía activos en sus 90 años, mis padres fundaron y desarrollaron varios grupos dedicados al teatro y las artes en su pequeño pueblo de Virginia. Al crecer en medio de toda esa energía creativa, tuve la oportunidad de verlos hacer su magia: reclutar personas ocupadas, llevarlas a una visión compartida de la excelencia y luego darles la responsabilidad y la libertad de perseguir ese sueño, incluso reformularlo.

A principios de la década de 1950, mis padres decidieron montar un teatro de verano en el bosque de robles de nuestra granja. Como no había presupuesto para apoyar este proyecto, mi padre contrató a un pequeño grupo de hombres de la ciudad vecina —abogados, empresarios e ingenieros— todos con trabajos diarios. Pasaron muchos fines de semana haciendo trabajos agotadores, sacando piedras de la propiedad para construir el escenario. Todos los sábados por la noche, mis padres celebraban fiestas maravillosas llenas de música para celebrar el progreso que habían hecho, y ese pequeño grupo de hombres se convertía en actores, directores y productores de todo, desde Shakespeare hasta Sondheim. Hoy, el teatro se encuentra en su 48ª temporada consecutiva y, como siempre, está agotado.

En cuanto al liderazgo que salió mal, supongo que la crítica debería empezar por uno mismo. Cuando llegué por primera vez al NIH, los investigadores habían hecho un descubrimiento nuevo pero bastante tentativo sobre el cáncer de colon. Preocupado de que la información se pueda utilizar antes de la madurez, redacté una declaración de precaución que mi consejo asesor aprobó rápidamente. Pero no había trabajado lo suficiente para tender puentes con las sociedades profesionales de la medicina que también tenían un gran interés en el tema. Aunque esas sociedades en general estuvieron de acuerdo con mi declaración, sus líderes se indignaron porque las recomendaciones provenían de los NIH y no de ellos. Me llevó varios años reparar el daño y aprendí una valiosa lección: incluso cuando estás seguro de que tienes razón y que otros expertos expertos probablemente estarán de acuerdo contigo, no debes eludir el paso de la creación de consenso. Puede llevar mucho tiempo, pero es de vital importancia.

Incluso cuando estás seguro de que tienes razón, no debes eludir el paso de la creación de consenso.

Jack Welch

Jack Welch fue presidente y CEO de General Electric durante 20 años. Se retiró en septiembre.

Como he dicho muchas veces, mi madre fue la mejor maestra de liderazgo que he tenido, a pesar de que nunca estuvo en una posición de liderazgo formal ella misma. (La verdad es que ella «dirigía» el barrio). Mi madre me enseñó sobre el amor incondicional y, al mismo tiempo, estableció estándares muy estrictos para el logro. Esa combinación de «abrazos y patadas» sacó lo mejor de mí, y lo usé yo mismo para sacar lo mejor de los demás.

Después de mi madre, creo que la mejor oportunidad de mi vida fue crecer en un ambiente en el que había muchos deportes de equipo. Me enseñaron que ganar se trata de tener a la mejor gente. No te ayuda si estás rodeado de gente con menos talento que tú. Tienes suerte si tus compañeros son mejores y más rápidos que tú, incluso si eres bastante bueno. Y eso también es cierto en los negocios. No puedes ganar solo. Simplemente no puedes.

Tuve la suerte de empezar un nuevo negocio de plásticos de GE. Fui el primer empleado; luego contraté al primero, al segundo y al tercero. Poco después, tuvimos que pedirle a uno de ellos que se fuera, lo cual fue una lástima porque nos gustaba. Pero estábamos construyendo el equipo, y no era lo suficientemente bueno. Los equipos deportivos lo hacen todos los días. ¿Por qué no deberían hacerlo los negocios?

Cuando era niño, a menudo no era el mejor jugador del equipo. Y cuando llegué a GE, no siempre fui el tipo más inteligente de la sala. Pero siempre busqué encontrar lo mejor, gente más inteligente que yo. Una vez que lo hiciera, ellos se encargarían del resto. Construir sus propios equipos con los mejores. Todos los días luchaba por formar el mejor equipo. Siempre he creído que esa era la forma de ganar.

Laura D’Andrea Tyson

Laura D’Andrea Tyson es la decana de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California, Berkeley. En enero, se convertirá en la decana de la London Business School.

Aprendí la mayor parte de mis habilidades de liderazgo durante mis cuatro años de servicio para el presidente Clinton. Lo primero que aprendí sobre el liderazgo es la necesidad de tener clara tu misión. En mi primer trabajo, como presidenta del Consejo de Asesores Económicos, fui responsable de desarrollar un equipo de expertos económicos para asesorar al presidente sobre las tendencias económicas, formular políticas sólidas y explicar las estrategias de la administración al Congreso y a la ciudadanía. Este trabajo se basó en mi experiencia en economía y en mis habilidades comunicativas. Luego, como presidenta del NEC, me encargaron organizar un proceso multiagencial para desarrollar políticas económicas. Este trabajo se basó en gran medida en mis habilidades como creador de consenso y corredor honesto, así como en mi capacidad para simplificar problemas económicos complicados.

Aprendí mucho sobre el liderazgo efectivo de Robert Rubin, que me precedió como presidente del NEC. Me enseñó sobre la importancia de reconocer las propias fortalezas y debilidades. Me enseñó que una líder se gana el respeto a través de la humildad, no de la arrogancia, y que las claves del éxito de una líder son el talento, la inteligencia y la lealtad de su equipo. He puesto en práctica estas lecciones en la Escuela Haas, donde he fomentado una cultura de liderazgo que valora la experiencia y la inteligencia por encima del rango y el título.

El ejemplo más dramático de mal liderazgo que puedo recordar fue la decisión políticamente motivada de 1996 de la Junta de Regentes de California de eliminar las consideraciones de acción afirmativa de las políticas de admisión de la Universidad de California. Ninguna de las partes interesadas de la universidad (profesores, estudiantes, administradores, ex alumnos) favoreció este movimiento. Tampoco era coherente con la misión de la universidad de proporcionar acceso a un grupo diverso de estudiantes calificados. Este año, los regentes revirtieron esta decisión en respuesta a la fuerte disminución de las solicitudes y las admisiones de estudiantes minoritarios cualificados. Hay dos lecciones de este ejemplo: no dejar que las preocupaciones políticas a corto plazo den forma a las políticas y no impongan cambios que no estén respaldados por las partes interesadas de una organización y que sean incoherentes con su misión.

Ricardo Semler

Ricardo Semler es el propietario mayoritario de Semco en Sao Paulo, Brasil.

La persona que más me enseñó sobre liderazgo fue Lewis Carroll. Escribió: «Si no sabes hacia dónde vas, cualquier camino te llevará hasta allí». Esta frase suele interpretarse como una burla de las personas que están confundidas o que carecen de sentido de dirección, pero siempre la he visto como positiva e iluminadora, una afirmación de una inteligencia femenina e intuitiva. Los gerentes sobrevaloran al saber hacia dónde van, entender en qué negocio se encuentran y definir su misión. Es una postura machista, militarista y autoengañosa. Renunciar al control a cambio de libertad, creatividad y adaptación inspirada es mi preferencia, y Carroll me lo puso de manifiesto.

El Papa, Fidel Castro, Bill Gates y Lee Iacocca personifican el mal liderazgo para mí, todos ellos figuras maravillosas, estrategas brillantes y gigantes históricos. Crearon un valor enorme y transformaron a las entidades que dirigían en algunos de los símbolos más importantes de nuestra época. Pero debido a que no podían superar sus egos, no lograron crear organizaciones que pudieran florecer a pesar de ellos, no a causa de ellos. Debido a que todos han sobrepasado su acogida, han presidido la disminución de la creatividad, la libertad, la innovación y el éxito. Si las organizaciones que dirigen van a sobrevivir, alguien más tendrá que inventar formas de eliminar su herencia. Será una tarea pesada.

Rajat Gupta

Rajat Gupta es el director general mundial de McKinsey & Company en Boston.

Como filosofía de liderazgo, el karma yoga del hinduismo ha tenido el impacto más profundo en mí. En el Bhagavad Gita, que es una forma de pensar sobre la vida, hay un verso sánscrito que me recuerda constantemente el marco del liderazgo. Traducido, dice: «Tienes derecho solo a trabajar, nunca a los resultados de ese trabajo». Para mí eso significa que no solo debes hacer lo correcto, sino que debes hacerlo con los motivos correctos. Y siempre debes dar lo mejor de ti. Fue mi padre quien me enseñó esta idea por primera vez. Nunca se preocupó por cuáles serían los resultados, pero siempre hizo lo correcto. Si me decepcionaba algo, solo preguntaba: «¿Hiciste lo mejor que pudiste?»

Solo tienes derecho a trabajar, nunca a los resultados de ese trabajo.

Por extraño que parezca, un fundador de McKinsey, Marvin Bower, declaró la misma filosofía de una manera diferente. Marvin siempre creyó que si tus acciones fueran coherentes con los valores de la empresa (de servicio al cliente, de desarrollo de las personas), los resultados financieros se obtendrían a largo plazo.

Mike Parker

Michael D. Parker es el presidente y CEO de Dow Chemical en Midland, Michigan.

Aprendí sobre el liderazgo de la experiencia y de la gente, especialmente de mi madre. No tenía mucha educación. Se enfrentó a muchas circunstancias difíciles y desafiantes en su vida, y siempre las encontró con calma y gracia. Nunca entró en pánico.

Practicé muchos deportes cuando era niña, y ella se aseguró de que nunca me dejara llevar por los altos y bajos de ganar y perder. Si ganaba un partido de tenis reajustado, ella se aseguraría de que entendía por qué ganaba. Tal vez ella me ayudaría a reflexionar sobre tres puntos cruciales en el partido. Si perdía, me ayudaría a entender por qué. Hablábamos de ello, y eventualmente lo averiguaría. Quizá el sol me daba en los ojos cuando servía desde la cancha derecha.

Otra cosa que siempre me decía es que vivimos en una comunidad pequeña. Tus vecinos están justo al lado, así que van a saber qué tipo de gente eres, te guste o no. Ese es un sello distintivo de Dow hasta el día de hoy: somos una empresa de pueblo pequeño. Tenemos instalaciones en lugares como Freeport, Texas y Terneuzen, en los Países Bajos, e intentamos llevar a cabo nuestro negocio de manera que nuestros vecinos puedan respetar y que aporte talento y riqueza a la comunidad.

Creo que mucho mal liderazgo proviene de la incapacidad o falta de voluntad para hacer preguntas. He observado a personas talentosas, personas con un coeficiente intelectual mucho más alto que el mío, que han fracasado como líderes. Pueden hablar de manera brillante, con una gran amplitud de conocimientos, pero no son muy buenos para hacer preguntas. Así que, aunque saben mucho a un alto nivel, no saben qué está pasando en el sistema. A veces tienen miedo de hacer preguntas tontas, pero de lo que no se dan cuenta es que las preguntas más tontas pueden ser muy poderosas. Pueden desbloquear una conversación.

Las preguntas más tontas pueden ser muy poderosas. Pueden desbloquear una conversación.

Dick Brown

Richard H. Brown es el presidente y CEO de EDS en Dallas.

Sigo mi filosofía de liderazgo en mi madre y mi padre. Mi padre era profesor de matemáticas, muy brillante, con una mente original y una increíble capacidad de comunicación. Era el tomador de decisiones y el disciplinario de la familia. Mi madre era sociable y afable, y siempre fue capaz de encontrar lo mejor en la gente. Fue una excelente motivadora y proveedora de energía. Intento combinar lo mejor de ambos teniendo una disposición arraigada en el realismo mientras mantengo mi brújula apuntando hacia el lado positivo de la naturaleza humana.

No me gustan las metáforas deportivas, pero también aprendí mucho de mi entrenador de béisbol de la Universidad de Ohio. En EDS, les recuerdo constantemente a las personas que sean audaces y se arriesgan; los cambios incrementales no valen la pena gastar calorías. Y lo saqué de mi entrenador. Nos dijo: «Si vas a golpear, golpea el balanceo. No quiero pillarte mirando un llamado tercer golpe». Quiero que todos en EDS den lo mejor de sí en el terreno de juego. Las personas que toman un giro hacen avanzar el negocio, incluso si se ponen en marcha de vez en cuando.

El mal liderazgo ocurre cuando los líderes antepongan sus deseos personales a su buen juicio. Es posible que sepan que necesitan tener una conversación dura con alguien, no mezquinos, pero duros, y rehuyen tener esa conversación porque quieren ser bien queridos, quieren que los consideren buenos chicos. Lo que no entienden es que la gente aceptará a un líder duro si cree que es justo. Y creo que lo más injusto que puedes hacerle a la gente es no decirles con franqueza cómo les va.

No es fácil tener estas conversaciones; si lo fuera, no necesitaríamos líderes. Pero siempre hago una prueba mental antes de entrar en una de estas charlas. Me pregunto: «Si estuviera recibiendo este mensaje, ¿pensaría que sería justo decirme?» Verás, la gente quiere hacer un buen trabajo intrínsecamente. Mientras lo que digas sea bien intencionado y constructivo, si les ayuda a mejorar su desempeño, la gente aceptará lo que tengas que decir, aunque sea sincero, aunque sea difícil de tragar.

Noel Tichy

Noel M. Tichy es profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan en Ann Arbor. En la década de 1980, dirigió el centro de desarrollo de liderazgo de GE en Crotonville, Nueva York.

Por supuesto, los grandes académicos han moldeado mi forma de pensar sobre el liderazgo: James McGregor Burns, Warren Bennis y Peter Drucker. Pero cuando se trata de un impacto profundo, un año y un lugar me enseñaron las dos lecciones más importantes de liderazgo que he aprendido: fue 1978 en Hazard, Kentucky.

La Fundación Robert Wood Johnson me pidió que dirigiera un esfuerzo para transformar los Servicios de Salud Familiar Hazard de cuatro clínicas de salud rurales poco conectadas en un conjunto de equipos comunitarios e interdisciplinarios de proveedores de atención médica: enfermeras, nutricionistas, trabajadores sociales y trabajadores de salud familiar. Muy innovadora. El único problema era que contábamos con que el seguro nacional de salud se hiciera realidad. Entonces, la semana que llegué, el United Mine Workers recortó sus beneficios de salud. Nuestra organización matriz, una cadena de diez hospitales llamada Sistema Hospitalario Regional de los Apalaches, se volvió insolvente y no pudo pagar su nómina, lo que acabó con gran parte del presupuesto de la clínica.

Ahí estaba yo, dirigiendo una clínica que no tenía dinero. Vi escenas que me cambiaron: enfermeras llorando por los bebés que murieron porque no teníamos los recursos para salvarlos, miembros del personal completamente angustiados porque habían sido despedidos. Básicamente estábamos poniendo a la gente en la pobreza. Fue terrible.

Pero tenía que mantener el lugar en marcha; tenía que mantener la moral en alto. Así que aprendí a tomar decisiones difíciles; ahora las llamo «decisiones de vanguardia». Son decisiones que requieren que el líder haga concesiones, grandes, del tipo que puede salvar a una organización o destruirla. Rápidamente descubrí que para tomar decisiones de vanguardia, hay que tener un conjunto de valores claros y sólidos basados en la misión de la organización. Si no mides todas las decisiones con esos valores, estás disparando desde la cadera, y eso no es liderazgo. Pasé todo el año tomando decisiones de vanguardia por el bien de la clínica y, aunque la gente sufrió, nadie cuestionó qué estaba haciendo ni por qué. Eso nos ayudó a seguir adelante.

La otra lección que aprendí en Hazard fue que el líder es la principal fuente de energía positiva de la organización. Pero para desempeñar ese papel, el líder tiene que tener sus propias fuentes de energía emocional o será succionado seco. Me dirigí a mi familia y amigos para eso, y si no lo hubiera hecho, no sé si habría durado.

En cuanto a los ejemplos negativos de liderazgo, solo tengo que pensar en principios de 2000, cuando pasé un par de horas con Michael Saylor, CEO de MicroStrategy. En ese momento, Saylor valía la pena$ 16 mil millones, y su compañía iba a gobernar el mundo. Iba a construir una universidad cibernética, dijo, que pondría a la academia fuera del negocio. Me hizo volar, pero al menos tuve la presencia de la mente para decir: «Oye, tal vez esto sea una burbuja». Él respondió: «Las únicas personas que piensan que esto es una burbuja son los ejecutivos de GE y gente como tú». Fue insultante, pero aun así, me fui pensando: «Este tipo va a cambiar las cosas».

Bueno, me engañó a mí, y a mucha otra gente además. Unas semanas después, fue acusado por los reguladores de overbooking de ingresos, y comenzaron los grandes problemas de Micro-Strategy. Hoy, la empresa es una sombra de lo que era. Cuando miro hacia atrás, me sorprende la total falta de humildad de Saylor. La arrogancia era asombrosa y, sin embargo, a todos nos sedujo la arrogancia. Eso no es liderazgo. Los líderes escuchan y tienen hambre de aprender; son sensibles a los demás. Nunca podemos olvidarlo, incluso cuando alguien grande, nuevo y exitoso nos deslumbra.

Son mis historias. Me recuerdan algo que les digo a mis alumnos todo el tiempo: el liderazgo es autobiográfico. Si no sé la historia de tu vida, no sé nada de ti como líder.


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El camino al infierno puede o no estar pavimentado con buenas intenciones, pero el camino al fracaso seguramente es. Eche un vistazo a las personas con las que trabaja, y encontrará muchos buenos entrantes: los individuos que desean tener éxito y tener ideas prometedoras sobre cómo hacer que eso suceda. Ellos comenzaron […]
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Necesitamos renovar la vieja economía, no reconstruirla

Necesitamos renovar la vieja economía, no reconstruirla

Escuchas una gran cantidad de conversación sobre la reconstrucción de la economía de los Estados Unidos, y obviamente necesita ayuda. Pero me pregunto si deberíamos hacer algunos cambios a medida que reconstruimos. La vieja estructura ya no parece ser deseable. Cuando reconstruimos, ¿qué hay de algunas renovaciones al mismo tiempo? Por ejemplo, la antigua economía de los Estados Unidos [...]
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La forma correcta de hacer que tus ideas se escuchen

La forma correcta de hacer que tus ideas se escuchen

[Para más, visite el Centro de Comunicación Insight.] La luz de cruce ya está parpadeando en rojo, recordándole que lo acelere. Estás en medio de la hora punta, luchando contra los enjambres de personas, mientras que simultáneamente aprovechando un mensaje para envolver ese tema urgente en la oficina. A su alrededor - ajetreo y bullicioso - [...]
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Las guitarras baratas tocan la fibra sensible a los consumidores

Las guitarras baratas tocan la fibra sensible a los consumidores

Uno de los argumentos clave en el revestimiento de plata es que las compañías tienen que encontrar formas de "amar el extremo inferior" para conectarse con los clientes conscientes del presupuesto y defenderse de los ataques de competidores afilados y de bajo costo. Una historia reciente de Wall Street Journal muestra cómo una compañía ha encontrado otro beneficio de amar el extremo bajo [...]
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Obra de vida: Mario Batali

Obra de vida: Mario Batali

Mario Batali quería crecer para ser un banquero en España. Mientras estudiaba la gestión empresarial y el teatro español en la universidad, trabajó en un restaurante de Nueva Jersey llamado Thole Yer Face y "Fell adicto a la apresurada suprarrenal que sucede durante un servicio de cena". Continuó para convertirse en uno de los [...] más exitosos de América
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