Los líderes no tienen que elegir entre compasión y desempeño

Cómo entregar resultados al mismo tiempo que respalda las necesidades de sus empleados.

Los líderes no tienen que elegir entre compasión y desempeño

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Resumen.   

Los líderes están experimentando demandas extremas de compasión en un momento en que no hay lugar para comprometer los resultados. Como resultado, muchos líderes han caído en la trampa de pensar en términos de una elección binaria entre compasión o rendimiento. Saben que ambos son esenciales, pero les resulta difícil impulsar el rendimiento de una manera que también maximice el apoyo de sus empleados. Esta doble necesidad de una mayor compasión y un mayor rendimiento está afectando, mientras que la fatiga de Covid hace que los empleados, líderes y clientes corran de humos. Este problema de exigencias extremas no va a desaparecer. Para ofrecer compasión y desempeño de manera sostenible, los líderes necesitan datos, priorización, configuración y colaboración.


Justo antes de las vacaciones del año pasado, Rosa, la jefa de servicio al cliente de una compañía de seguros de salud, canceló su reunión mensual del ayuntamiento. La oradora piensa que, dado que los empleados se esfuerzan por alcanzar sus objetivos de fin de año, agradecerían esa hora extra. En ese momento, su movimiento era completamente racional. Pero resultó contraproducente. Uno de sus gerentes de confianza le dijo que los empleados estaban refunfuñando en la sala de descanso sobre cómo «los altos puestos constantemente anteponen los números a la gente». Más tarde, Rosa nos dijo: «Lo eché a perder. Pensé que estaba siendo compasivo al eliminar algunas demandas de su tiempo. Pero con su presión para obtener resultados, el mensaje que escucharon fue ‘mantén la cabeza agachada’».

La historia de Rosa ilustra el desafío de navegar por la compleja relación entre la necesidad de los gerentes de mostrar compasión e impulsar el rendimiento. En nuestra reciente encuesta mundial a 300 líderes empresariales sénior de sectores que van desde la hostelería hasta la automoción y la biotecnología, el 61% informó que tiene dificultades para equilibrar la necesidad de apoyo de los empleados con el impulso de su empresa para lograr un alto rendimiento. Si bien la mayoría de nosotros creemos que el liderazgo real implica compasión y responsabilidad, estos resultados sugieren que exhibir este tipo de liderazgo se siente más difícil que nunca.

Estamos experimentando demandas extremas de compasión en un momento en que no hay lugar para comprometer los resultados. Como resultado, muchos líderes han caído en la trampa de pensar en términos de una elección binaria entre compasión o rendimiento. Saben que ambos son esenciales, pero les resulta difícil impulsar el rendimiento de una manera que también maximice el apoyo de sus empleados.

Esta doble necesidad de una mayor compasión y un mayor rendimiento está afectando mientras Fatiga covid tiene empleados, líderes y clientes que funcionan con gases. Este problema de exigencias extremas no va a desaparecer. Para ofrecer compasión y desempeño de manera sostenible, los líderes necesitan datos, priorización, configuración y colaboración.

Datos: descubra lo que importa

Hemos descubierto que muchos líderes abordan este desafío pensando que tienen una buena idea de lo que más les importa a las partes interesadas clave involucradas, pero no está claro que realmente lo hagan. Actuar sobre la base de prioridades mal entendidas no solo es ineficaz, sino que puede resultar contraproducente cuando las acciones de los líderes sugieren que no entienden con qué se enfrenta su gente. Como dijo un líder, «la compasión sorda a los tonos es más peligrosa y costosa que nada en absoluto».

Los líderes deben recopilar datos sobre lo que realmente les importa a los empleados en lugar de asumir que ya lo entienden. Por ejemplo, hemos escuchado demasiadas historias de líderes sénior que no aprecian la diferencia entre sus experiencias de trabajo desde casa frente a una pandemia comparativamente lujosas y las experiencias menos que ideales de sus empleados. El objetivo es obtener la historia real. Haga preguntas concretas como: «¿Con qué ha luchado más en el último mes?» o «¿Qué cambio en el trabajo tendría el mayor impacto positivo en su bienestar?»

Recuerde que los diferentes métodos de recopilación de datos producen diferentes tipos de información y envían señales diferentes. Las encuestas y los ayuntamientos son buenos para capturar y medir tendencias, pero no le brindan una comprensión profunda de las experiencias de los empleados ni muestran una verdadera compasión. Como compartió un gerente de una compañía de energía Fortune 100, las conversaciones sobre enfriadores de agua dejaron en claro que las personas de su organización estaban «hartas y cansadas de los ayuntamientos, no confían en los mensajes ni en la sinceridad de la compasión».

Por el contrario, las conversaciones individuales son ideales para comprender la complejidad que enfrentan las personas y transmitir una verdadera compasión. Ese mismo gerente se había sentado recientemente a tomar una taza de café con un empleado cuyo padre había estado muy enfermo durante un tiempo. Le dijo lo mucho que eso significaba para ella, diciendo: «Eres la primera, en medio año, que me pregunta cómo me va». Esas conversaciones son importantes, pero requieren una importante inversión de tiempo y es posible que no le ayuden a ver el panorama general. El mejor enfoque es una combinación de métodos y ser reflexivo acerca de cuáles usas y cómo los combinas para obtener el mejor resultado.

Priorización: haga tiempo para la compasión

El hecho de que mantener conversaciones compasivas lleve tiempo resalta lo que es, en esencia, un problema de capacidad: para que los gerentes dediquen tiempo a mostrar compasión, sus organizaciones deben eliminar el trabajo que no importa. Esto es fácil de decir, pero desafiante en la práctica. En una conversación con un ejecutivo farmacéutico, destacó que «siempre nos obsesionamos con la priorización. Existe una tensión real al determinar dónde podemos dejar ir, particularmente con respecto al rendimiento a corto plazo». Para diferenciar los aspectos críticos del desempeño de aquellos que simplemente es bueno tener, los líderes deben hacer preguntas como: «¿Cuánta cantidad de informes lleva mucho tiempo y es estresante sin un valor agregado real?» O, más concretamente, «¿Cuáles son las dos entregas que recibe pero que en realidad no lee?»

Los gerentes de línea están en la mejor posición para pensar en la priorización. Tienen conocimiento directo tanto del trabajo que se está realizando como de las personas que lo hacen, pero necesitan ayuda. Los líderes deben ayudar a los gerentes a recordar que no se trata de negociar entre el rendimiento y la compasión, sino de intercambiar entre los diferentes elementos dentro de cada uno para que puedan tener tiempo libre para concentrarse en lo que crea más valor. Los líderes sénior deben aceptar que sus gerentes de línea tienen más y mejores datos que ellos y, por lo tanto, confiar y respaldar sus esfuerzos y solicitudes de priorización, ya que esos gerentes trabajan para apoyar a los empleados que los necesitan.

Configuración: aumentar la transparencia

Un ejecutivo con el que hablamos contó que un empleado le dijo: «Me gustaría que mi gerente entendiera el contexto en el que opero», pero también: «No quiero tener que comunicarme con mi gerente para contarle estas cosas, eso me hace parecer que me estoy quejando». Esto resalta una parte importante del desafío: crear un entorno que normalice las conversaciones sobre el apoyo que las personas necesitan.

Primero, asegúrese de que todos en su organización reconozcan por qué la compensación entre el bienestar y el rendimiento es una falsa dicotomía, en particular a largo plazo. Ayude a las personas a ver que el bienestar mejora cuando los gerentes muestran compasión y brindan apoyo, y que el bienestar a su vez mejora todo tipo de resultados medibles relacionados con el desempeño. Reconocer que no es una elección binaria entre bienestar y desempeño ayudará a los gerentes a ver que la elección de invertir tiempo y energía en un liderazgo compasivo los ayudará a alcanzar sus objetivos más amplios.

En segundo lugar, construir seguridad psicológica en estas discusiones tanto para líderes como para empleados. Necesita que los empleados sean honestos sobre su necesidad de apoyo y liderazgo para ser honestos sobre las demandas de desempeño que enfrenta la organización.

Solo una vez que todos estos datos estén sobre la mesa, podrá tomar decisiones razonables, informadas y compasivas sobre cómo invertir tiempo y esfuerzo para maximizar el bienestar y el rendimiento de los empleados.

Colaboración: Co-crear soluciones

La última pieza del rompecabezas es la copropiedad del problema. El aumento del bienestar y el compromiso de los empleados recae tanto en los gerentes como en los empleados; es un desafío colectivo que las organizaciones deben asumir y resolver juntas. Debemos dejar de pensar en la solución en términos de que un líder intervenga para solucionar los problemas de los empleados. Nadie sabe lo que necesita mejor que los propios empleados, por lo que debemos reducir la carga de los líderes para brindar las respuestas. En cambio, deben centrarse en crear un entorno que proporcione canales de comunicación y fomente el debate abierto, proporcionando recursos y herramientas de manera proactiva para ayudar a los empleados a comprender sus propias necesidades y responder y apoyar las solicitudes de los empleados.

Recordarles a todos de qué son responsables es un primer paso importante: los empleados son dueños de sus desafíos y capacidades, y los gerentes son dueños de las demandas y los recursos de la organización. Algunas empresas están sacando una página del manual de L&D y están cambiando cada vez más hacia más intervenciones a nivel individual. Como dijo un ejecutivo: «Necesitamos un enfoque de autoservicio y buffet para apoyar, que brinde a los empleados opciones y herramientas que puedan usar para ayudarse a sí mismos». Estas acciones van desde ofrecer pequeños presupuestos para que las personas creen comunidades internas, como clubes de lectura, hasta conectar a los empleados con proveedores de bienestar de terceros, como aplicaciones de meditación, instrucción de yoga en línea y profesionales de la salud mental para ellos y sus familias.

Al igual que con todo en el entorno actual que cambia rápidamente, la mejor manera de garantizar que su solución siga siendo relevante es lograr que todos se pongan de acuerdo de antemano en cuanto a cuándo revisará el enfoque y realizará los ajustes.

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El liderazgo compasivo no se trata simplemente de quitarle el trabajo y darles a las personas lo que quieren. Lograr un alto rendimiento tampoco significa ignorar las necesidades y el bienestar de sus empleados. Los líderes que se esfuerzan por lograr un alto rendimiento sostenible, especialmente en el entorno actual, deben dedicar el tiempo y el esfuerzo para garantizar que sus empleados lo logren.

Y una advertencia: no hagas del liderazgo compasivo un nuevo punto de presión. A medida que aumentan las necesidades de apoyo de los empleados, algunos gerentes se han visto cada vez más medidos en cuanto a su capacidad para apoyarlos, generalmente a través de tasas de retención y puntuaciones de compromiso. Si bien la responsabilidad en estas dimensiones es buena, conlleva el doble riesgo de agregar un estrés adicional a un sistema que ya se ha reducido y convertir las acciones que solían ser auténticamente centradas en el ser humano y compasivas en instrumentales. Perdemos autenticidad y efectividad cuando mostrar compasión se convierte en un acto performativo.


Por Heidi K. Gardner Mark Mortensen Heidi K. Gardner