Los líderes exitosos son excelentes entrenadores

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por Bill George and Zach Clayton

Cada vez más ejecutivos se dan cuenta de que el líder exitoso debe ser un buen entrenador. Pero, ¿qué hacen los buenos entrenadores? Los autores cubren cinco áreas: C son para sus compañeros de equipo, O organícelos en su «punto óptimo», UN alinearlos en torno al propósito y los valores de la organización, C desafíelos a que alcancen su máximo potencial y H Ayúdelos a alcanzar sus objetivos.

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El liderazgo está experimentando cambios masivos a medida que los baby boomers transfieren el poder a los líderes emergentes de las generaciones de la generación X, la generación del milenio y la generación Z. Ese cambio generacional está provocando un cambio en el estilo de liderazgo, de los líderes como directivos capaces a los líderes como grandes entrenadores de personas. 

Si bien en los últimos años muchos líderes han contratado entrenadores externos, algunos han ido más allá y conceptualizan sus trabajos como ejecutivos como fundamentalmente sobre el entrenamiento. Un ejemplo de gran entrenador es Bill Campbell, que comenzó su carrera como entrenador del equipo de fútbol de la Universidad de Columbia y más tarde se hizo conocido como el «Entrenador de Silicon Valley». Bill actuó como confidente de confianza y entrenador ejecutivo de muchos de los emprendedores que crearon Silicon Valley, incluidos los cofundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, el actual CEO de Alphabet, Sundar Pichai, de Apple, Steve Jobs, de Apple, Sheryl Sandberg, de Facebook, Jeff Bezos, de Amazon, y Jack Dorsey, de Twitter. Campbell rechazó la noción de liderazgo de «mando y control», diciendo: «Su título lo convierte en entrenador; su gente lo convierte en líder». 

Así como los grandes atletas buscan grandes entrenadores, las mejores personas quieren trabajar para líderes que los entrenen para que alcancen su máximo potencial y que los ayuden a convertirse ellos mismos en mejores entrenadores. ¿Qué significa conceptualizar el liderazgo como entrenamiento? Para responder a eso, hemos desarrollado las siglas COACH para describir cómo los líderes actuales deben trabajar con la gente. Como líder de entrenamiento, tiene que Cson para sus compañeros de equipo, O organícelos en su «punto óptimo», UN alinearlos en torno al propósito y los valores de la organización, C desafíelos a que alcancen su máximo potencial y HAyúdelos a alcanzar sus objetivos. 

Examinemos cada elemento de estos cinco aspectos que hacen que los líderes de entrenamiento sean excelentes. 

Cuidado: fomentar la comprensión y la confianza

Hoy en día, la gente no se involucra plenamente (mente, cuerpo y espíritu) hasta que crea que su líder se preocupa por ellos. Buscan una conexión personal con su líder antes de dedicarse por completo a sus puestos de trabajo. Eso requiere que los líderes proporcionen un nivel de acceso, apertura y profundidad que antes era tabú.  

Según nuestra experiencia en las organizaciones y en el aula, muchos líderes de la generación del baby boom se muestran reacios a abrirse a los empleados y prefieren tratar principalmente con sus subordinados directos. Eso es cada vez más una responsabilidad, ya que los empleados actuales exigen conexión y autenticidad en sus líderes. Pueden olfatear a los farsantes en segundos y no les interesa trabajar con ellos. Así que los líderes de entrenamiento tienen que demostrar desde el principio que realmente se preocupan por sus equipos, no solo en lo que respecta al rendimiento general del equipo, sino también en términos de cómo les va a las personas en su vida laboral. 

Como CEO de Carlson Companies, la empresa de hostelería y viajes, Marilyn Carlson Nelson afirma que convirtió la cultura empresarial al demostrar personalmente lo mucho que se preocupaba por sus empleados. Ella señala: «Los empleados satisfechos crean clientes satisfechos. En el negocio de los servicios, los clientes entienden muy rápido si usted los cuida legítimamente».  

Organice: haga que la gente llegue a su punto óptimo

La segunda tarea del líder como entrenador es conocer y entender los puntos fuertes y débiles de los miembros de su equipo, así como sus motivaciones y deseos. Utilizan esa información para organizar su equipo de modo que todos operen en su «punto óptimo», donde sus puntos fuertes y sus motivaciones intrínsecas se cruzan. Cuando las personas trabajan en su punto óptimo, se sienten inspiradas, llenas de energía, satisfechas y apasionadas por su trabajo, y tendrán éxito en su trabajo. 

Crear una cultura organizacional centrada en el punto óptimo requiere que los líderes trabajen directamente con los miembros de su equipo, no que se queden alejados en una oficina o sala de conferencias. Y lo que es más importante, los líderes de entrenamiento están en el mercado, donde pueden observar a las personas que trabajan con los clientes para entender cómo los puntos fuertes de los miembros de su equipo se cruzan con las necesidades y los deseos de los clientes. 

Por importantes que sean estas interacciones directas, son aún más poderosas cuando se combinan con la recopilación de datos en tiempo real mediante encuestas a los empleados. Los resultados ayudan a comprobar lo que ve el líder en las interacciones diarias y pueden informar las decisiones para crear un equipo bien organizado y empoderado en el que todos aprovechen sus puntos fuertes. 

Alinear: unir a las personas en torno a una visión y un propósito comunes

De todas las tareas que se le exigen al líder como entrenador, alinear a los empleados con el propósito y los valores de la empresa es la más difícil. En muchas organizaciones grandes, las personas luchan por conectar su propósito personal con el propósito de la organización. Para muchos empleados, identificarse con objetivos de toda la empresa que parecen elevados o desconectados de sus tareas diarias es simplemente un puente demasiado lejos. El trabajo del líder es dar vida a esas declaraciones y hacer que el propósito y los valores de la empresa se relacionen con el trabajo de cada empleado. 

Jim Whitehurst, exdirector CEO de la empresa de software de código abierto Red Hat, pudo hacerlo gracias a que los empleados apoyaban su misión de código abierto y su celo por la transparencia y la apertura. «Si la gente solo trabaja por un cheque de pago, no harán un esfuerzo adicional, pero si creen en un propósito que trasciende las ganancias, darán todo lo que tienen», dice Whitehurst.  

Desafío: convoca a los mejores de la gente

Así como los mejores atletas y los principales líderes buscan activamente entrenadores que les permitan alcanzar su máximo potencial, también lo hacen los empleados y los líderes más jóvenes. No buscan líderes que les faciliten las cosas; por el contrario, quieren que se les desafíe. 

Quieren trabajar para líderes como el exdirector CEO de Amgen, Kevin Sharer, quien insistió en que su equipo de liderazgo proporcionara a los empleados comentarios honestos y constructivos, estableciera altos estándares de rendimiento, utilizara objetivos mensurables para hacer un seguimiento del progreso y realizara revisiones operativas basadas en la realidad y centradas en los resultados. 

El líder como entrenador debe sentirse cómodo estirando a las personas, empujándolas fuera de su zona de confort en el camino hacia el crecimiento personal y profesional. Al hacerlo, no solo obtendrán mejores resultados, sino que emergerán como futuros líderes. 

Ayuda: Resuelva problemas y celebre el éxito

Bajo la gestión de mando y control, los ejecutivos crearon su estrategia, estructura y procesos y, a continuación, delegaron el trabajo a sus subordinados para su ejecución. Más tarde revisaron los resultados y juzgaron a las personas por sus resultados numéricos. Ese enfoque de no intervención no funcionará hoy en día, ya que los líderes ya no son jueces sino colegas. 

Los líderes de coaching interactúan personalmente con los empleados en su lugar de trabajo y les ayudan a pensar en las opciones y a resolver problemas difíciles. Cuando las cosas van bien, participan en ceremonias de entrega de premios o reuniones de ventas para reconocer a las personas por sus logros. Cuando era CEO de Merck, Roy Vagelos comía con regularidad en la cafetería de la empresa y preguntaba a la gente sobre su trabajo y sus desafíos. A menudo, los llamaba más tarde para ofrecerles ideas que les ayudaran a resolver sus problemas. 

Nuestra propia evolución

Escribimos esto como compañeros de viaje, no como expertos que lo han descubierto todo. Ambos hemos desarrollado nuestro propio liderazgo, pasando de las prácticas de gestión tradicionales al entrenamiento. 

Como CEO de Medtronic, Bill pasaba la mayor parte de su tiempo con empleados de fábricas, laboratorios, oficinas y hospitales, desarrollando un profundo sentido de atención por los empleados de Medtronic y respetando su compromiso con la Misión de Medtronic. Sin embargo, se necesitaron cambios importantes en la organización para que las personas llegaran a su punto óptimo y las alinearan en torno al propósito y los valores de Medtronic. Al desafiar a las personas a rendir en niveles más altos y proporcionarles la ayuda que necesitaban, el negocio se convirtió en un éxito rotundo. 

Tres años después de fundar Three Ships a los 24 años, Zach, un Millennial, se enfrentó a sus compañeros de equipo, quienes lo golpearon en una evaluación de 360 grados por centrarse demasiado en su propia habilidad de hacer las cosas rápidamente y por establecer estándares que otros no podían cumplir. Como resultado, comenzó a cambiar su criterio del éxito de los logros individuales a los logros en equipo. Una década después, todavía está en medio de este viaje, ya que solicita comentarios frecuentes de su equipo. Sus cambios han permitido que la empresa crezca mucho más rápido. 

Nuestras experiencias no son infrecuentes. Nuestras conversaciones con cientos de líderes, desde MBA hasta directores ejecutivos, nos han convencido de que se está produciendo un cambio importante. El modelo de liderazgo está cambiando, para mejor, y la fórmula ganadora es ser un buen entrenador. 

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Bill George es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y autor de Descubre tu verdadero norte: Becoming an Authentic Leader. Fue director general de Medtronic de 1991 a 2001 y ha formado parte de los consejos de administración de Goldman Sachs, Novartis, Target, ExxonMobil y Mayo Clinic.

Zach Clayton es fundador y director general de Three Ships, una empresa de tecnología de marketing con más de 400 empleados.


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