Los líderes del proyecto lograrán o fracasarán sus objetivos de sostenibilidad

Los líderes del proyecto lograrán o fracasarán sus objetivos de sostenibilidad

Alcanzar los grandes objetivos empieza por acertar en los detalles.

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por Antonio Nieto-Rodriguez

La transformación de la sostenibilidad está en la agenda de todos los directores ejecutivos, pero muchas organizaciones carecen de sentido de urgencia en su implementación y tienen dificultades para cumplir estos objetivos ambiciosos y complejos. Poner el futuro sostenible en nuestras manos dependerá de la ejecución exitosa de miles de proyectos bien concebidos. Los directores ejecutivos deberían capacitar a un nuevo tipo de director de proyectos centrado en la sostenibilidad para impulsar la transformación organizacional. Los líderes del proyecto deberían empezar por incorporar elementos de sostenibilidad en cada proyecto, siguiendo cuatro prácticas clave que se describen en este artículo. Por último, deberían utilizar Project Canvas, una herramienta de gestión de proyectos, para garantizar que la sostenibilidad se mantenga integrada a lo largo del ciclo de vida de cada proyecto. Las organizaciones que desarrollen estas capacidades hoy en día estarán en mejores condiciones para replantearse y rehacer sus negocios, ya que los objetivos del triple resultado final seguirán siendo una de las principales prioridades en los próximos años.

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Marc Pritchard, el principal vendedor de Procter & Gamble (P&G), describió recientemente algunas de las formas profundas en las que la mayor empresa de bienes de consumo del mundo adopta la sostenibilidad para transformar sus marcas. Como parte de su plan Ambición 2030, P&G se ha comprometido a hacer que todos sus envases sean totalmente reciclables o reutilizables para utilizar energía 100% renovable y tener un 0% de residuos netos para finales de esta década. Trabajando con el Coalición Brands for Good, P&G busca utilizar su gasto anual de 7 000 millones de dólares en publicidad para educar e inspirar a los consumidores a hacer que los estilos de vida sostenibles sean deseables.

Los objetivos de P&G son ambiciosos e inspiradores, y también me suenan familiares hoy en día. La sostenibilidad es quizás el programa de transformación más importante de nuestro tiempo y un tema prioritario en la agenda de todos los directores ejecutivos. Los clientes, los accionistas y los analistas financieros observan más de cerca que nunca si las empresas están implementando planes y alcanzando los objetivos prometidos.

Escuchamos a muchas empresas anunciar grandes objetivos climáticos, pero escuchamos menos sobre cómo se alcanzarán esos objetivos. La conversión de materiales reciclables y reutilizables de P&G requerirá miles de sustituciones y rediseños de componentes de plástico, papel, adhesivos y metálicos.

Este nivel de complejidad ayuda a explicar por qué tantas organizaciones se esfuerzan por lograr estos ambiciosos cambios. Para mantener el rumbo de cara a 2030, debe producirse una transformación significativa en los próximos dos o tres años. Pero a pesar de los plazos cortos y el amplio alcance, el sentido de urgencia impulsado por el CEO, que llevó a una concentración, priorización y asignación de recursos extremos que vimos al principio de la pandemia, falta en la conversación sobre sostenibilidad. Pocos directores ejecutivos y altos directivos profundizan lo suficiente en los detalles como para darse cuenta de lo difícil y los recursos que implicará alcanzar estos objetivos. Y cuando los líderes sénior establecen los objetivos de arriba hacia abajo, falta el análisis de abajo hacia arriba que se necesita para generar la aceptación de los niveles medio e inferior de la organización.

Poner el futuro sostenible en nuestras manos depende de la ejecución exitosa de miles de proyectos bien concebidos. Pero no queremos volver a los terribles días de la pandemia, cuando los directores ejecutivos eran de facto directores de proyectos. En cambio, los directores ejecutivos deberían capacitar a un nuevo tipo de director de proyectos centrado en la sostenibilidad para que lidere la transformación organizacional.

El director de proyectos centrado en la sostenibilidad

Históricamente, los líderes de los proyectos han sido responsables de ofrecer los resultados de los proyectos, el «qué» de un proyecto, como la implementación de una nueva plataforma de servicio al cliente. Lograr los resultados y los beneficios (el «por qué» de un proyecto, como «mejorar la retención de clientes en un 10%») ha sido responsabilidad del patrocinador o de los altos directivos de la empresa. Esta separación en la responsabilidad, que yo llamo «brecha entre el valor y la entrega», ha llevado a muchos proyectos a no alcanzar sus objetivos.

Los proyectos de sostenibilidad pueden ser aún más difíciles de implementar con éxito porque pueden fracasar por las mismas razones que cualquier otro proyecto: muy pocos recursos, mala planificación, patrocinadores ejecutivos demasiado dispersos, sobrecarga de iniciativas o conflicto con otras prioridades estratégicas. También traen sus propios desafíos únicos:

  • Los expertos en temas de sostenibilidad son escasos y pueden convertirse en un cuello de botella
  • Incluso si los criterios de sostenibilidad están incluidos en los casos de negocio, los proyectos de capital y operativos se siguen decidiendo normalmente en función de medidas financieras tradicionales
  • Los datos y las métricas relacionados con la sostenibilidad (como la huella de carbono prevista de un producto o un proyecto) son difíciles de obtener, estandarizar, consolidar y supervisar
  • Los proveedores suelen ser la principal fuente de presencia de una organización, pero es difícil crear una ventaja con ellos si atienden a diferentes clientes o no tienen los medios para adaptarse al núcleo de sus operaciones

En este panorama ambiguo, la gestión de proyectos y los líderes de proyectos desempeñan un papel fundamental en el logro de prácticas más sostenibles. Los ejecutivos deben darles más flexibilidad en la gestión de los proyectos, superando el tradicional «triángulo de hierro» de la gestión de proyectos: gestionar el tiempo, el presupuesto y la calidad. La sostenibilidad no se puede lograr simplemente mediante una planificación rígida y los objetivos de los proyectos tradicionales. Los directores de proyectos deben dar rienda suelta para alcanzar estos objetivos de forma innovadora. Estos son tres pasos que le ayudarán a lograrlo.

1. Capacite a los líderes del proyecto para que integren la sostenibilidad en cada proyecto

Incluso durante una década de transformación de la sostenibilidad, muchos de los proyectos de una empresa no se basarán en objetivos de sostenibilidad. Las organizaciones seguirán invirtiendo en el desarrollo de productos, las reorganizaciones, las adquisiciones, la expansión, las nuevas tecnologías y todos los demás proyectos que integran sus actividades empresariales. Los directores de proyectos tienen la extraordinaria oportunidad de integrar elementos de sostenibilidad en el diseño, la planificación y la entrega de todos sus proyectos. Promover el uso de materiales reciclados, la energía verde, los vendedores que se preocupan por la sostenibilidad, los procesos que consumen menos agua y energía y un plan de protocolos de fin de uso o desmantelamiento pueden marcar una gran diferencia en la presencia global de una organización.

Los directores de proyectos también deben reconocer que las entregas del proyecto pueden afectar positiva o negativamente a la sostenibilidad. Recuerde que el hecho de que algo sea digital y no físico no significa que no tenga impacto medioambiental. «Al 2% de las emisiones totales», dice el reportero de tecnología Andrew Griffin, «la huella de carbono de la industria de TI IT aproximadamente la misma que la de toda la industria de las aerolíneas».

Una oficina central de gestión de proyectos (PMO) puede desempeñar un papel importante a la hora de analizar las nuevas ideas de proyectos. Debería desarrollar nuevas directrices para que los patrocinadores y los directivos centren más sus proyectos en resultados y beneficios tan sostenibles. Añadir el Triple resultado final (desarrollo económico, desarrollo social y protección del medio ambiente) y el Objetivos de desarrollo sostenible de las Naciones Unidas para su debate sobre priorización y selección de proyectos es un buen punto de partida.

En realidad, es posible que su organización necesite ejecutar un proyecto que sea clave para alcanzar objetivos estratégicos o finales, pero que tenga malos resultados de sostenibilidad, como la construcción de una nueva planta en una región con estrés hídrico. En estos casos, la PMO debería añadir costes de compensación o corrección al modelo de negocio al evaluar un proyecto. Si un proyecto no puede ser sostenible por sí solo, los directores de proyecto aún pueden crear conciencia sobre la sostenibilidad, aportar una visión más holística de la inversión y prepararse para los problemas de gestión de stakeholder relacionados con el proyecto. En última instancia, las decisiones sobre este tipo de proyectos deben tomarlas los ejecutivos de la empresa.

2. Diseñe y defienda proyectos en los que el objetivo sea la transformación de la sostenibilidad.

Hoy en día, no hay duda de que la transformación de la sostenibilidad crea valor empresarial. Algunos proyectos se amortizan más rápido que otros, pero en conjunto se traducen en costes más bajos, riesgos reducidos, más innovación y un mayor valor de marca. Los directores de proyectos modernos tienen la capacidad única de crear, reunir y mantener un impulso positivo en torno a la transformación de la sostenibilidad mediante estos cuatro métodos clave:

Disipar los mitos sobre los proyectos de sostenibilidad.

Persisten dos mitos importantes sobre la sostenibilidad y los directores de proyectos deberían estar preparados para contrarrestarlos. La primera es que la ecología y la sostenibilidad implican un equilibrio de suma cero con el crecimiento. De hecho, muchos proyectos relacionados con la sostenibilidad ahorran dinero, incluso a corto plazo. Algunas iniciativas ecológicas pueden mejorar la eficiencia, ahorrar energía o reducir los residuos. Por supuesto, otros proyectos, como la circularidad, el abastecimiento ecológico o la mejora de las vidas y los salarios de los trabajadores de la cadena de suministro, podrían costar más. Pero estas iniciativas, ya sea que ofrezcan una amortización rápida o un valor a largo plazo, deben considerarse inversiones, no costes.

En segundo lugar, muchos siguen creyendo que los resultados ecológicos y de sostenibilidad se pueden lograr sin cambios, inversiones o recursos significativos. De hecho, cambiar las raíces de la forma en que una organización opera, produce y vende requiere un cambio significativo en la asignación de recursos. Las principales organizaciones en este ámbito, como Maersk, Aramco y Starbucks, ya han anunciado miles de millones en nuevos gastos destinados a proyectos de sostenibilidad para alcanzar sus objetivos de 2030.

Acelere los beneficios de los proyectos de sostenibilidad.

Los líderes del proyecto controlan el acelerador de la transformación y deben hacer lo que puedan para acelerarla. Deberían estar facultados para determinar las compensaciones necesarias para priorizar y acelerar las mejoras de sostenibilidad y presentarlas a los altos directivos. Algunas de estas compensaciones pueden ser difíciles e incluso pueden significar la interrupción de iniciativas o productos con mayor presencia. Pero en algunos casos, este será el precio a pagar por la capacidad de una empresa de crear un impacto ambiental y social positivo.

Ejecute asociaciones.

Los líderes del proyecto deben buscar organizaciones con ideas afines y establecer asociaciones de sostenibilidad. Al colaborar con otras organizaciones, pueden compartir la infraestructura y las innovaciones de forma que beneficien a todas las partes. Desde que Unilever no desperdició residuos con sus residuos no peligrosos en al menos 240 fábricas y 400 sitios, se ha ahorrado 174 millones de libras. Fue aún más lejos al asociarse con la empresa de telecomunicaciones 2degrees para compartir su modelo de cero residuos con otras organizaciones.

Generar confianza dentro y fuera de la organización.

La ambigüedad en torno al rendimiento en materia de sostenibilidad y cómo medirlo de manera eficaz hace que menos partes interesadas tengan plena fe en las promesas de sostenibilidad que hacen los ejecutivos. Esto puede llevar a acusaciones de lavado de verde y erosión de la confianza. Los directores de proyectos y la PMO pueden desempeñar un papel de liderazgo en el desarrollo del conocimiento de la organización sobre la sostenibilidad en términos de beneficios obtenidos, progreso hacia los objetivos y rendimiento general.

En un futuro próximo, es probable que los reguladores y los inversores exijan que las empresas publiquen la huella de carbono de sus productos, tal como hacen hoy con los ingredientes. Los directores ejecutivos pueden capacitar y animar a los directores de proyectos a que comiencen a recopilar estos datos de sus proyectos hoy mismo y a crear un sistema de inteligencia de datos para toda la empresa. Juntas, estas acciones que toman los directores de proyectos para ganarse la confianza ayudarán a los directores ejecutivos a tener éxito con sus agendas de sostenibilidad. 

3. Aplique el lienzo del proyecto para diseñar la transformación de la sostenibilidad.

Los proyectos de sostenibilidad aportan un alto grado de complejidad técnica y stakeholder. Para proyectos con matices como estos, le recomiendo usar el Proyecto Canvas, una plantilla estratégica de una página que se centra en el valor y los beneficios más que en los procesos y los controles. La siguiente guía sobre cómo integrar la sostenibilidad en cada uno de los nueve componentes que componen el lienzo ayudará a los líderes del proyecto a garantizar que estas prácticas sostenibles estén presentes a lo largo del ciclo de vida de cualquier proyecto:

 

The Project Canvas. This framework ensures that every project has a purpose and lines up with your organization’s strategy. It is a living document, to be revisited anytime you face a major decision or make changes to the scope of the project. The chart depicts the three domains of project management and their building blocks. The foundation domain’s building blocks are: purpose, benefits, and investment. Ask your team: Why are we doing the project? What benefits will it generate and how will we know it is successful? And How much will it cost? The people domain’s building blocks are: sponsorship, stakeholders, and resources. Ask your team: Who is accountable for the project? Who will benefit from and be affected by it? and Who will manage it and what skills are needed to deliver it? The creation domain’s building blocks are: deliverables, plan, and change. Ask your team: What will the project produce, build, or deliver? How and when will the work be carried out? and How will we engage stakeholders and manage the risks?

Fundación

  • Propósito: Al definir el «por qué» de su proyecto, considere si se puede vincular a uno o varios de los objetivos de desarrollo sostenible. Un propósito sostenible creará una participación significativamente mayor de las partes interesadas y los empleados.
  • Inversión: La sostenibilidad suele tener un precio a corto plazo más alto y, por lo tanto, requiere un conjunto de criterios diferente. Al redactar casos de negocios, incluya la huella del proyecto y tenga en cuenta los elementos sostenibles, como los productos reciclables, los vendedores sostenibles y los costes al final de su vida útil, incluso si su precio es superior al de una opción menos respetuosa con el medio ambiente.
  • Ventajas: Vincule cualquier impacto positivo con los objetivos del triple resultado final y la forma en que cualquier aumento de la presencia podría compensarse con los beneficios del proyecto.

La gente

  • Patrocinio: El patrocinador del proyecto debe tener una gran afinidad con la sostenibilidad, entender sus aspectos esenciales y estar preparado para desafiar la mentalidad organizacional tradicional si es necesario, anteponiendo la sostenibilidad a las ganancias.
  • Partes interesadas: La sostenibilidad debe discutirse con regularidad a la hora de abordar las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Identifique a los defensores firmes de la sostenibilidad e involúcrelos en su proyecto, ya sea en el comité directivo o en su equipo principal. Piense en las partes interesadas menos obvias, como la aprovisionamiento pública, que pueden ser de gran ayuda para su transformación si aumentan el peso de los elementos de sostenibilidad en las licitaciones públicas.
  • Recursos: Los directores de proyectos deben entender los elementos esenciales de la sostenibilidad, implicar a los expertos adecuados y tener en cuenta las implicaciones a la hora de definir e implementar el proyecto. Deberían poner en práctica los aspectos sociales de la sostenibilidad (como el equilibrio entre la vida laboral y personal, la igualdad de oportunidades, el desarrollo personal) en el equipo del proyecto.

Creación

  • Entregas: Aplique los principios del diseño ecológico al definir el alcance: la solución ofrecida se crea, utiliza y descarta de forma que no represente una amenaza significativa para el medio ambiente. Utilice materiales y proveedores sostenibles cuando su equipo diseñe las entregas.
  • Plan: Programe y ordene de la manera más eficiente posible, minimizando los residuos y el impacto ambiental, reduciendo los costes de envío, haciendo un mejor uso de los recursos, encontrando oportunidades para aumentar las habilidades laborales, crear puestos de trabajo en los lugares más pobres, teniendo en cuenta las economías de la producción en masa. Acepte también que los materiales sostenibles pueden tardar más en adquirirse. Observe la durabilidad, la reutilización y la reciclabilidad de todos los componentes en la fase de desmantelamiento o al final de la vida útil de las entregas del proyecto.
  • Cambiar: Los proyectos sostenibles hacen hincapié en el uso imaginativo de la motivación, que incluye recompensas que son extrínsecas (salarios y prestaciones), intrínsecas (satisfacción y un sentido de propósito que provienen del trabajo en sí) y sociales (el beneficio de trabajar en colaboración con otros, de pertenecer). La sostenibilidad también requiere crear un entorno psicológicamente seguro, que anime a las personas a desafiar las ideas antiguas y ofrecer formas alternativas de hacer las cosas. Siguiendo el principio de transparencia y responsabilidad, los líderes de proyectos sostenibles se comunican de forma proactiva y abierta sobre el proyecto y su impacto social y medioambiental.

Si pensaba que la disrupción causada por lo digital ha tenido un gran alcance, espere a ver cómo las empresas luchan por transformar sus negocios para que sean realmente sostenibles. Pero si cuentan con el apoyo del equipo ejecutivo, los líderes de proyectos centrados en la sostenibilidad y la gestión de proyectos moderna estarán a la altura de las circunstancias para impulsar esta enorme transformación. Las organizaciones que hoy en día alcancen estas capacidades estarán en mejores condiciones para replantearse y rehacer sus negocios, ya que los objetivos del triple resultado final seguirán siendo una de las principales prioridades en los próximos años.

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Antonio Nieto-Rodríguez es autor del Manual de Gestión de Proyectos de la Harvard Business Review, del artículo de la HBR La economía de los proyectos ha llegado y de otros cuatro libros. Su investigación y su impacto global en la gestión moderna han sido reconocidos por Thinkers50. Miembro y ex presidente del Instituto de Gestión de Proyectos, es el fundador de Projects&Co y del Instituto de Implementación de Estrategias. Es miembro de los 100 coaches de Marshall Goldsmith. Puedes seguir a Antonio a través de su boletín de LinkedIn Lidera Proyectos con Éxito, su curso online Gestión de Proyectos Reinventada para No-Gestores de Proyectos, y su página web.


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