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Los jóvenes y los despistados

Es una estrella en ascenso. También es arrogante y no está acostumbrado. Negándole que la promoción podría ser lo mejor que pueda hacer por su carrera, y su empresa.
Los jóvenes y los despistados

Los jóvenes y los despistados

La idea en resumen

¿Te empeñaste en sabotear tu empresa? Luego, promociona a tus jóvenes profesionales más brillantes a tus roles más exigentes, especialmente cuando amenazan con marcharse a menos que les des la vía rápida. ¿Tonterías, dices? Difícilmente.

Promover a jóvenes gerentes talentosos con demasiada rapidez les impide desarrollar claves competencias emocionales—como negociar con compañeros, regular las emociones negativas durante las crisis y fomentar el apoyo para el cambio— habilidades que solo vienen con el tiempo y la experiencia.

Peor aún, muchos gerentes «jóvenes y despistados» carecen de paciencia, apertura y empatía, cualidades más vitales que el intelecto bruto en los niveles más altos de liderazgo, donde los problemas empresariales se vuelven más complejos y las apuestas son notoriamente altas.

Los gerentes agresivos e insensibles y de vía rápida pueden burlar las relaciones con sus compañeros y subordinados, sin darse cuenta de que necesidad esas conexiones para vencer los problemas. Los problemas se convierten en crisis, derrotando a los gerentes. Su empresa, sus clientes y sus empleados pagan el precio.

¿La solución? Promociones retraso para que los gerentes puedan madurar emocionalmente. Esto no es fácil. Debes equilibrar la confrontación y el apoyo, la paciencia y la urgencia, y arriesgarte a perder lo mejor de ti. Sin embargo, la promoción prematura conlleva riesgos mucho mayores.

La idea en la práctica

1. Profundiza la retroalimentación de 360 grados. Proporcionar comentarios amplios y profundos para ayudar a los gerentes a verse a sí mismos como lo hacen los demás, algo imprescindible para desarrollar la autoconciencia Dales respuestas escritas literales a preguntas abiertas de una amplia variedad de compañeros y subordinados, no solo de ti. Los gerentes pueden descartar tus puntos de vista como sesgados o desinformados. Deje tiempo para reflexionar y mantener conversaciones de seguimiento. Ejemplo:

Aunque su perspicacia para los negocios era inigualable en su empresa, un brillante vicepresidente de 42 años descuidó las relaciones con sus compañeros, ganándose una reputación como desapegado. Corporate se preguntó si podría inspirar al personal a apoyar nuevas estrategias importantes. Después de una profunda revisión de 360 grados, comenzó a fortalecer las conexiones interpersonales.

2. Interrumpe el ascenso. Para ayudar a los gerentes a aprender a conmover el corazón y la mente de los demás, asignarles asignaciones especiales fuera de su trayectoria profesional típica. Ellos van a tener dominar las habilidades de negociación e influir, en lugar de depender del rango de autoridad. Ejemplo:

Un director de ventas regional irascible no estaba listo para ascender a vicepresidente. Su jefe la persuadió para dirigir un equipo de un año de duración investigando oportunidades de venta cruzada. Aprendió a usar la persuasión para ganar el apoyo de otros gerentes de división, construyendo relaciones sólidas. Ahora vicepresidente, es percibida como una gerente bien conectada que puede negociar en nombre de su equipo.

3. Actúa según tu compromiso. Si has advertido a los gerentes que la promoción depende de las competencias emocionales, sigue adelante. Estas competencias son no opcional. Ejemplo:

Un vicepresidente senior con aversión al conflicto manejó bien su propio grupo, pero evitó situaciones de colaboración, donde aumentó el potencial de conflicto. Al explorar las alianzas externas, la firma consideró que la colaboración era vital. El CEO lo degradó, retirándolo temporalmente del plan de sucesión. Asignado a un proyecto de equipo multifuncional, aprendió a manejar disputas y generar consenso. Volvió a encarrilar.

4. Institucionalizar el desarrollo personal. Dejar claro que el éxito de tu empresa depende de la competencia emocional. Ejemplo:

Un CEO articuló los valores corporativos haciendo hincapié en el aprendizaje continuo, incluida la solicitud de ayuda. Creó incentivos que fomentaban tales comportamientos e incorporó requisitos de habilidades emocionales en la planificación de sucesión de la firma. Conocida por aprender y crecer, la firma atrae y retiene a jóvenes ejecutivos talentosos.

5. Cultivar redes informales. Anime a los gerentes a forjar relaciones de mentoría fuera de la jerarquía habitual. Encontrarán diversos estilos y puntos de vista de liderazgo, obtendrán oportunidades de reflexión y madurarán emocionalmente.

En muchos sentidos, Charles Armstrong, de 36 años, es un líder natural. Es brillante, creativo, enérgico, agresivo, un genio estratégico y financiero. Ha ascendido rápidamente en las filas debido a su agudo instinto empresarial y a su probada capacidad para ofrecer resultados finales, a veces saltando de una organización a otra para saltar a través de la jerarquía. Pero ahora su trabajo actual está en juego. Presidente de división de una empresa internacional de productos de consumo, acaba de revelar un importante revés en la producción de un nuevo producto fuertemente promocionado. Miles de pedidos se han retrasado, los clientes están furiosos y el precio de las acciones de la compañía se ha desplomado desde que se hizo pública la noticia.

Peor aún, la crisis era totalmente prevenible. Si Armstrong hubiera entendido el valor de establecer relaciones con sus compañeros y si sus subordinados lo hubieran encontrado accesible, podría haber sido capaz de apreciar los desafíos interfuncionales del desarrollo de este producto en particular. Podría haberse enterado del posible retraso meses antes en lugar de a la undécima hora. Podría haber pospuesto una campaña publicitaria nacional y establecer expectativas con los inversores. Incluso podría haber encontrado una manera de resolver los problemas y lanzar el producto a tiempo. Pero a pesar de su capacidad para deslumbrar a sus superiores con talento e intelecto, Armstrong es ampliamente visto por sus compañeros y subordinados como autopromotor, intolerante y remoto. Tal vez peor, sólo está medio consciente de cómo lo perciben los demás, y en la medida en que lo sabe, no está terriblemente preocupado. Estas relaciones no son una prioridad para él. Al igual que muchos otros jóvenes gerentes talentosos, Armstrong carece de las competencias emocionales que le permitirían trabajar de manera más efectiva como parte de un equipo. Y ahora sus jefes parecen haber socavado involuntariamente su carrera, habiéndolo ascendido demasiado rápido, antes de que pudiera desarrollar las habilidades de relación que necesita.

Rompe el patrón

Lo que pasó con Charles Armstrong es un fenómeno cada vez más común. En los últimos diez años, hemos conocido a docenas de directivos que han sido víctimas de una mezcla dañina de su propia ambición y la voluntad de sus jefes de pasar por alto la falta de habilidades con las personas. (Al igual que con todos los ejemplos de estas páginas, hemos cambiado el nombre de Armstrong y otras características de identificación para proteger la identidad de nuestros clientes). De hecho, la mayoría de los ejecutivos buscan personas inteligentes y agresivas, prestando más atención a sus logros que a su madurez emocional. Es más, saben que sus mejores artistas tienen opciones: si no consiguen el trabajo que quieren en una empresa, seguramente lo conseguirán en otro lugar. ¿Por qué arriesgarse a perderlos frente a un competidor retrasando un ascenso?

La mayoría de los ejecutivos buscan personas inteligentes y agresivas, prestando más atención a sus logros que a su madurez emocional.

La respuesta es que promocionarlos puede ser igual de arriesgado. Poner a estos gerentes poco experimentados en puestos de autoridad con demasiada rapidez les priva la oportunidad de desarrollar las competencias emocionales que vienen con el tiempo y la experiencia; competencias como la capacidad de negociar con sus compañeros, regular sus emociones en tiempos de crisis o ganar apoyo para el cambio. Los jefes pueden estar encantados con la inteligencia y la pasión de esos gerentes, e incluso pueden ver versiones más jóvenes de sí mismos, pero es más probable que sus compañeros y subordinados los vean como arrogantes y desconsiderados o, al menos, distantes. Y ahí radica el problema. En algún momento de la carrera de un joven directivo, generalmente a nivel de vicepresidente, el talento bruto y la ambición decidida se vuelven menos importantes que la capacidad de influir y persuadir. Y a menos que los altos ejecutivos aprecien este hecho y hagan de la competencia emocional una prioridad máxima, estos gerentes de alto potencial seguirán fracasando, a menudo con un costo significativo para la empresa.

Las investigaciones han demostrado que cuanto más alto sube un directivo en las filas, más importantes son las habilidades de liderazgo blando para su éxito.1 Nuestros colegas del Centro de Liderazgo Creativo han descubierto que alrededor de un tercio de los altos ejecutivos se descarrilan o se estancan en algún momento, la mayoría de las veces debido a un déficit emocional como la incapacidad de formar un equipo o regular sus propias emociones en momentos de estrés. Y en nuestros 55 años combinados de entrenamiento y enseñanza, hemos visto de primera mano cómo un joven gerente arriesga su carrera cuando no logra desarrollar competencias emocionales. Pero el problema no es la juventud en sí misma. El problema es la falta de madurez emocional, que no llega fácil ni automáticamente y no es algo que se aprende de un libro. Una cosa es comprender la importancia de las relaciones a nivel intelectual y aprender técnicas como la escucha activa; otra cosa es desarrollar una gama completa de competencias interpersonales como paciencia, apertura y empatía. La madurez emocional implica un cambio fundamental en la autoconciencia y el comportamiento, y ese cambio requiere práctica, diligencia y tiempo.

El jefe de Armstrong admite que puede haber ascendido al joven mánager demasiado pronto: «Yo era igual que Charles cuando tenía su edad, pero era director, no presidente de división. Es más fácil cometer errores y aprender cuando no estás en una silla tan grande. Quiero que tenga éxito, y creo que algún día podría ser un gran CEO, pero a veces me pone en riesgo. Está demasiado seguro de sí mismo para escucharlo». Y así, en muchos casos, los ejecutivos prestan un servicio a sus empleados y a la empresa retrasando el ascenso de un joven gerente y dándole la oportunidad de desarrollar sus habilidades interpersonales. Interrumpir el ascenso del mánager el tiempo suficiente para redondear su experiencia generalmente producirá un líder mucho más eficaz y estable.

Este artículo analizará cinco estrategias para impulsar las competencias emocionales y redirigir a los gerentes que están pagando un precio por relaciones dañadas o inexistentes. Las estrategias no son terriblemente complicadas, pero implementarlas y lograr que la gente cambie sus comportamientos arraigados puede ser muy difícil. Muchos de estos gerentes están acostumbrados a recibir elogios y, a menudo, no les resulta fácil escuchar —o actuar— en función de los mensajes difíciles. Es posible que tengas que satisfacerte con pequeñas victorias y aceptar deslicios ocasionales. Pero quizás el mayor desafío sea tener la disciplina necesaria para resistir el encanto de los jóvenes y los desorientados: abstenerse de promocionarlos antes de que estén listos y mantener el rumbo incluso si amenazan con dejarlo.

Profundizar la retroalimentación de 360 grados

Con sus cuestionarios y escalas de calificación estandarizadas, la retroalimentación de 360 grados tal como se implementa tradicionalmente puede no ser lo suficientemente específica o detallada para captar la atención de gerentes sin experiencia que sobresalen en las medidas finales pero que luchan con desafíos de relación más sutiles. Estos gerentes se beneficiarán de un proceso más profundo y exhaustivo que incluye tiempo para reflexionar y mantener conversaciones de seguimiento. Eso significa, por ejemplo, entrevistar a una gama más amplia de compañeros y subordinados del gerente y darle la oportunidad de leer respuestas literales a preguntas abiertas. Una retroalimentación tan detallada y extensa puede ayudar a una persona a verse a sí misma más como lo hacen los demás, algo imprescindible para el joven gerente que carece de conciencia de sí mismo para entender dónde se está quedando corto.

Hemos sido testigos de esta falta de autoconocimiento en Bill Miller, un vicepresidente de 42 años de una empresa de software, un entorno en el que la capacidad técnica es muy apreciada. Miller había llegado lejos en el intelecto puro, pero nunca apreció plenamente sus propias fortalezas. Así que año tras año, tarea tras tarea, trabajó doblemente duro para aprender las complejidades del negocio, descuidando sus relaciones con sus colegas como consecuencia involuntaria. Sus compañeros de trabajo consideraban que su inteligencia y perspicacia para los negocios eran de los mejores de la empresa, pero lo encontraron inaccesible y distante. Como resultado, la alta dirección cuestionó su capacidad para liderar el tipo de cambio estratégico que requeriría motivar al personal a todos los niveles. Hasta que Miller pasó por una revisión exhaustiva del desarrollo de 360 grados no pudo aceptar que ya no necesitaba demostrar su inteligencia, que podía relajarse en ese sentido y, en cambio, trabajar para fortalecer sus conexiones personales. Después de meses de trabajar duro para cultivar relaciones más sólidas con sus empleados, Miller comenzó a notar que se sentía más incluido en encuentros sociales fortuitos como las conversaciones en el pasillo.

Art Grainger, un gerente senior de 35 años de una empresa de cemento y concreto, fue considerado generalmente un campeón por sus informes directos. También era conocido por ponerse a la defensiva cada vez que sus compañeros o superiores cuestionaban o incluso discutían el desempeño de su unidad. A través de revisiones de 360 grados, descubrió que si bien todos lo veían comprometido, orientado a los resultados y técnicamente brillante, también lo veían como demasiado protector, alegando que se resistió a cualquier acción o decisión que pudiera afectar a su departamento. Incluso sus empleados sintieron que los mantenía aislados del resto de la empresa, habiendo dicho que revisaba todos los memorandos entre departamentos, no invitaba a personas de otras partes de la empresa a las reuniones de su departamento y criticaba abiertamente a otros gerentes. Sólo cuando Grainger escuchó que su personal estaba de acuerdo con lo que sus jefes le habían estado diciendo durante años concedió que necesitaba cambiar. Desde entonces, ha llegado a ver a los miembros de otros departamentos como aliados potenciales y ha intentado redefinir su equipo para incluir a personas de toda la empresa.

Vale la pena señalar que muchos de estos jóvenes directivos inteligentes no están acostumbrados a escuchar críticas. En consecuencia, pueden descartar los comentarios negativos, ya sea porque los comentarios no se corresponden con lo que han escuchado en conversaciones anteriores o porque sus egos son muy fuertes. O pueden llegar a la conclusión de que pueden «solucionar» el problema de inmediato; después de todo, han podido solucionar la mayoría de los problemas que han encontrado en el pasado. Pero desarrollar competencias emocionales requiere práctica e interacciones personales continuas. La buena noticia es que si logras convencerlos de que estos problemas son una amenaza para tu carrera, pueden aplicar el mismo celo a su desarrollo emocional que aportan a sus otros proyectos. Y es por eso que la retroalimentación de 360 grados es tan valiosa: cuando proviene de varias fuentes y es continua, es difícil ignorarla.

Interrumpe el ascenso

Cuando se promueve continuamente a las personas dentro de sus áreas de especialización, no tienen que alejarse mucho de sus zonas de confort, por lo que rara vez necesitan pedir ayuda, especialmente si son buenos solucionadores de problemas. En consecuencia, pueden volverse excesivamente independientes y no cultivar relaciones con personas que podrían serles útiles en el futuro. Es más, pueden confiar en la autoridad que viene con el rango en lugar de aprender a influir en las personas. Una mentalidad de mando y control puede funcionar en ciertas situaciones, especialmente en los mandos inferiores y medios, pero por lo general es insuficiente en puestos de mayor jerarquía, cuando las relaciones entre pares son fundamentales y el éxito depende más de la capacidad de mover corazones y mentes que de la capacidad de desarrollar negocios soluciones.

A veces aconsejamos a nuestros clientes que amplíen las habilidades de los jóvenes directivos asignándoles funciones interdisciplinarias fuera de sus trayectorias profesionales esperadas. Esto es distinto de la rotación laboral tradicional, que hace que los empleados pasen tiempo en diferentes áreas funcionales para mejorar y ampliar sus conocimientos del negocio. Más bien, al gerente se le asigna un papel en el que no tiene mucha autoridad directa. Esto le ayudará a concentrarse en desarrollar otras habilidades como la negociación y la influencia de sus compañeros.

Consideremos el caso de Sheila McIntyre, directora regional de ventas de una empresa tecnológica. McIntyre había sido ascendida rápidamente a las filas gerenciales porque constantemente superaba a sus colegas mes tras mes. A principios de sus treinta años, comenzó a buscar otro ascenso, esta vez, a vicepresidenta, pero su jefe, Ron Meyer, no creía que estuviera lista. Meyer sintió que McIntyre tenía un temperamento rápido y poca paciencia para las personas a las que percibía como menos visionarias. Así que suspendió la promoción, a pesar de la actuación estelar de McIntyre, y creó una tarea especial de un año para ella: encabezar un equipo que investigaba oportunidades de venta cruzada. Para convencerla de que aceptara el trabajo, no solo explicó que esto ayudaría a McIntyre a ampliar sus habilidades, sino que prometió una recompensa financiera significativa si lo lograba, y también insinuó que la promoción esperada seguiría. Fue una exageración para McIntyre. Tuvo que usar sus poderes de persuasión subdesarrollados para ganar el apoyo de los gerentes de otras divisiones. Pero al final, su equipo presentó una brillante estrategia de venta cruzada, que la compañía implementó durante el año siguiente. Más importante aún, desarrolló relaciones sólidas con varias personas influyentes en toda la organización y aprendió mucho sobre el valor de las ideas y experiencias de los demás. McIntyre fue eventualmente ascendida a vicepresidenta, y para satisfacción de Meyer, sus nuevos informes ahora la ven no solo como una vendedora superestrella sino como una gerente bien conectada que puede negociar en su nombre.

Tales asignaciones interdisciplinarias, sin una autoridad clara ni vínculos evidentes con una trayectoria profesional, pueden ser difíciles de vender. No es fácil convencer a los directivos jóvenes de que estas tareas son valiosas, ni tampoco es fácil ayudarles a extraer conocimientos relevantes. Si los gerentes se sienten marginados, es posible que no se queden. ¿Recuerdas a Bill Miller, el vicepresidente que había descuidado sus habilidades emocionales en su celo por aprender el negocio? Si bien tuvo éxito en algunos de sus primeros intentos informales de construir relaciones, se confundió y desmoralizó cuando su jefe, Jerry Schulman, le asignó una asignación especial para dirigir un grupo de trabajo que revisaba los procesos internos. Miller esperaba un ascenso y el nuevo trabajo no parecía «real». Schulman cometió el error de no decirle a Miller que veía el trabajo como una oportunidad ideal para establecer contactos, por lo que Miller comenzó a cuestionar su futuro en la compañía. A los pocos meses del nuevo trabajo, Miller dio su aviso. Aprovechó una oportunidad —un paso adelante— de un archirrival, llevándose consigo una enorme cantidad de talento y conocimiento institucional. Si Schulman hubiera compartido su razonamiento con Miller, podría haber conservado a uno de sus jugadores más valiosos, uno que ya había visto la importancia de desarrollar su competencia emocional y había empezado a progresar.

Actúa según tu compromiso

Una de las razones por las que los empleados se quedan atascados en el patrón que hemos descrito es que sus jefes señalan déficits en las competencias emocionales pero no siguen adelante. O descuidan articular las consecuencias de continuar con el comportamiento destructivo o hacen amenazas vacías, pero continúan con un ascenso de todos modos. El joven ejecutivo tan duro solo puede concluir que estas competencias son opcionales.

Un cuento con moraleja proviene de Mitchell Geller quien, a sus 29 años, estaba a punto de ser nombrado socio de un bufete de abogados. Había alienado a muchos de sus compañeros y subordinados a lo largo de los años a través de su arrogancia, una deficiencia debidamente notada en sus revisiones anuales de rendimiento, sin embargo, su aguda mente legal le había ganado ascenso tras ascenso. Con la revisión de Geller acercándose, su jefe, Larry Snow, señaló un fuerte desgaste entre los abogados emergentes que trabajaban para Geller y le advirtió que un mayor avance estaría supeditado a un cambio en el estilo personal. Geller no se tomó en cuenta la retroalimentación; estaba seguro de que se las apegaría, como siempre lo había hecho, con puro talento. Y fiel a la forma, Snow no se apegó a sus armas. La promoción se logró a pesar de que el comportamiento de Geller no había cambiado. Dos semanas más tarde, Geller, socio responsable de gestionar las relaciones con los clientes, dirigió reuniones con dos cuentas clave. Después, el primer cliente se acercó a Snow y le pidió que se sentara en futuras reuniones. Entonces el segundo cliente retiró su negocio por completo, quejándose de que Geller se había negado a escuchar puntos de vista alternativos.

Compare la experiencia de Geller con la de Barry Kessler, de 39 años, vicepresidente sénior de una compañía de seguros. Durante años, Kessler había sido heredero evidente del CEO debido a sus sólidas habilidades financieras y a su vasto conocimiento del negocio, es decir, hasta que John Mason, su jefe y actual CEO, comenzó a cuestionar la sabiduría de promocionarlo.

Si bien Kessler administró su propio grupo excepcionalmente bien, evitó la colaboración con otras unidades, lo cual fue especialmente importante ya que la empresa comenzó a buscar nuevas oportunidades de crecimiento, incluidas posibles alianzas con otras organizaciones. El problema no era que Kessler fuera hostil, sino que estaba pasivamente descomprometido, un defecto que no parecía tan importante cuando era responsable solo de su propio grupo. Al entrenar a Kessler, aprendimos que era extremadamente reacio al conflicto y que evitaba situaciones en las que no podía ser el tomador de decisiones. Sus aversiones limitaban drásticamente su capacidad para trabajar con sus compañeros.

Mason envió una señal contundente, no solo a Kessler sino a otros miembros de la organización, cuando esencialmente degradó a Kessler al quitarle algunas de sus responsabilidades y retirarlo temporalmente del plan de sucesión. Para darle a Kessler la oportunidad de desarrollar las habilidades que le faltaban, Mason le pidió que dirigiera un equipo multifuncional dedicado a encontrar oportunidades estratégicas de crecimiento. El éxito requeriría que Kessler dedicara más tiempo al desarrollo de sus habilidades interpersonales. No tenía autoridad sobre los demás miembros del equipo, por lo que tuvo que resolver las disputas y ayudar al equipo a llegar a un consenso. Dos años después, Kessler informa que se siente más cómodo con el conflicto y la retroalimentación, y ha trabajado su camino de regreso al plan de sucesión.

Por cierto, es contraproducente mantener a los gerentes a un cierto nivel de comportamiento sin demostrar que el mismo estándar se aplica a todos, hasta la alta dirección. En muchos casos, eso significa reconocer tus propios objetivos de desarrollo, lo cual no es fácil. Un CEO con el que trabajamos, Joe Simons, se dio cuenta durante la retroalimentación de 360 grados y el coaching entre pares de que su estilo personal estaba interfiriendo con el crecimiento de sus subordinados. Simons había declarado la innovación como una prioridad corporativa, sin embargo, su miedo al fracaso lo llevó a microgestionar a sus empleados, sofocando su creatividad. Para detener este patrón y expresar su nuevo compromiso de mejorar sus habilidades de relación, reveló sus objetivos personales —buscar consejo con más regularidad y comunicarse más abiertamente— a sus informes directos. Prometió cambiar comportamientos específicos y pidió la retroalimentación y el apoyo del equipo en este proceso. Salir a la bolsa con estos objetivos fue difícil para Simons, una persona privada criada con el liderazgo tradicional de mando y control. Admitir que necesitaba cambiar algunos comportamientos le parecía peligrosamente débil, especialmente teniendo en cuenta que la empresa estaba pasando por un momento difícil y los empleados lo buscaban en busca de seguridad, pero sus acciones dejaron claras sus nuevas prioridades para los empleados.

La franqueza de Simons ganó la confianza y el respeto de la gente, y en el transcurso de muchos meses, otros miembros de la compañía comenzaron a reflexionar más abiertamente sobre sus propias habilidades emocionales y a participar en procesos similares de desarrollo personal. No solo mejoraron sus relaciones con sus informes directos, sino que Simons se convirtió en un catalizador y modelo para otros también. Nos habló de un encuentro con Gwen Marshall, la CFO de la compañía y uno de los reportes directos de Simons. Marshall estaba preocupada por un nuevo empleado que no se estaba acercándolo tan rápido como ella esperaba; él estaba haciendo muchas preguntas y, a su juicio, no tomaba la iniciativa suficiente. Acababa de golpearlo al final de una reunión, y parecía sorprendido y enojado. Al hablar con Simons sobre el incidente, sin embargo, reconoció que su impaciencia era quizás injusta. Era, después de todo, nuevo en el trabajo. Además, la naturaleza de las finanzas exigía un pensamiento preciso y un conocimiento profundo del negocio. Marshall terminó la conversación diciendo que se disculparía con el nuevo empleado. Simons se sorprendió de los comentarios de Marshall: estaba acostumbrado a verla simplemente desahogarse y pasar a la siguiente tarea. Pero posiblemente debido al ejemplo de Simons, ella se había vuelto más sintonizada con la importancia de su propia competencia emocional. Esta reflexión se ha convertido en un hábito en el equipo de Simons, un cambio que ha mejorado las relaciones personales y ha aumentado el rendimiento general del equipo.

Institucionalizar el desarrollo personal

Una de las formas más efectivas de desarrollar las competencias emocionales de los directivos es integrar los objetivos interpersonales en la estructura de la organización, donde se espera que todos demuestren un conjunto específico de habilidades emocionales y donde los criterios de promoción incluyen comportamientos y habilidades técnicas. Un proceso integrado facilitará la detección temprana de posibles problemas y reducirá las posibilidades de que las personas identificadas como necesitadas de desarrollo personal se sientan señaladas o retenidas injustamente. Los empleados sabrán exactamente qué se espera de ellos y qué se necesita para avanzar en sus carreras.

He aquí un caso en el que institucionalizar el desarrollo personal fue extremadamente efectivo: Mark Jones es un ejecutivo que fue aprovechado para el trabajo de CEO en una importante empresa manufacturera con la condición de que contratara a un entrenador debido a su reputación de ser demasiado contundente y agresivo. Una relación de entrenamiento de un año ayudó a Jones a entender las trampas asociadas con su estilo, y decidió que otros podrían beneficiarse de llegar a tal entendimiento mucho antes en sus carreras. Con ese fin, puso en marcha varias iniciativas importantes para dar forma a la cultura de la empresa de tal manera que el aprendizaje personal y profesional no solo se fomentara sino que se esperara.

En primer lugar, articuló un nuevo conjunto de valores y prácticas corporativas que se basaban en alcanzar los objetivos empresariales y desarrollar habilidades de liderazgo de primer nivel. Uno de los valores era «Atrévete a ser transparente», lo que significaba que se esperaba que todos los empleados, especialmente los que ocupaban puestos de liderazgo sénior, fueran abiertos sobre sus debilidades, pidieran ayuda y ofrecieran comentarios honestos y constructivos a sus compañeros. Sabiendo que sería necesario crear incentivos y recompensas para estos nuevos comportamientos, Jones asumió un papel activo en la revisión y los objetivos de desarrollo personal de los 100 principales ejecutivos de la compañía, y ordenó que todos los planes de desempeño de los empleados incorporaran acciones específicas relacionadas con el desarrollo de su competencias emocionales propias. Jones también hizo de las habilidades emocionales una calificación clave en la búsqueda de un sucesor, un requisito al que muchas organizaciones le prestan atención. Muchos de ellos suelen sobrevalorar el intelecto bruto y la profundidad del conocimiento, en gran parte debido a la guerra por el talento, que ha dado lugar a un enfoque singular en contratar y retener a los mejores y más brillantes independientemente de su competencia emocional. Finalmente, Jones creó un nuevo puesto, oficial de aprendizaje corporativo; él y el CLO se asociaron con una universidad cercana para crear un instituto de aprendizaje donde los ejecutivos corporativos pudieran enseñar y asistir a programas de liderazgo. El propio Jones es profesor frecuente y participante en los diversos cursos.

A través de todas estas acciones, Jones ha dejado claro que los empleados deben dar prioridad al aprendizaje continuo y al desarrollo emocional. También ha enfatizado que se espera que todos, desde el CEO en adelante, establezcan metas para mejorar las habilidades personales. Desde que implementó el programa, le resulta más fácil atraer y retener a jóvenes ejecutivos talentosos; de hecho, su organización ha pasado de ser la pesadilla de un reclutador a convertirse en un imán para los jóvenes talentos. Se está conociendo como un lugar donde los líderes emergentes pueden encontrar oportunidades reales de aprender y crecer.

Trabajamos con otra empresa en la que el equipo de alta dirección se comprometió a desarrollar las competencias emocionales de los líderes de la empresa. El equipo primero proporcionó una amplia formación sobre coaching al departamento de RRHH, que a su vez supervisó un programa en el que los altos directivos entrenaban a sus colegas más jóvenes e inexpertos. El objetivo era obtener el beneficio tanto con experiencia como sin experiencia: los gerentes junior proporcionaron retroalimentación sobre las habilidades de entrenamiento de las personas mayores, y las personas mayores ayudaron a fomentar las competencias emocionales en sus colegas menos experimentados.

Los resultados fueron alentadores. Wes Burke, un gerente de alto rendimiento, había estado luchando recientemente para cumplir con sus objetivos comerciales. Después de pasar tiempo con Burke y conversar con sus subordinados y compañeros, su entrenador (interno de la organización) llegó a creer que, en su entusiasmo por alcanzar sus objetivos, Burke era incapaz de frenar y escuchar las ideas de los demás. Burke no era un boor: había tomado cursos de comunicación y sabía cómo fingir comportamientos de escucha como asentir con la cabeza y dar reconocimientos verbales, pero a menudo estaba distraído y no prestaba atención. Nunca aceptó esta retroalimentación hasta que un día, mientras caminaba a propósito por la gran planta de operaciones que administraba, un supervisor de planta lo detuvo para discutir sus ideas para resolver un problema de producción en curso. Burke cambió su modo de escucha activa. Después de pronunciar algunos agradecimientos y decir: «Gracias, hablemos más de eso», siguió adelante, dejando al supervisor sintiéndose frustrado y perdido por cómo captar el interés de su jefe. Sucedió que el entrenador de Burke estaba observando. Apartó al joven gerente y dijo: «No oíste ni una palabra de lo que Karl acaba de decir. En realidad no estabas escuchando». Burke admitió tanto a sí mismo y a su entrenador. Luego se disculpó con Karl, para sorpresa del supervisor. Tener en cuenta este incidente ayudó a Burke a recordar la importancia de sus relaciones laborales. Su entrenador también le había ayudado a darse cuenta de que no debería haber asumido su pura voluntad y conducir de alguna manera motivaría a sus empleados. Burke había estado desgastando a la gente, física y psicológicamente. Un año después, la operación de Burke estaba alcanzando sus objetivos, un logro que atribuye parcialmente al entrenamiento uno a uno que recibió.

Cultivar redes informales

Si bien los programas institucionalizados para desarrollar competencias emocionales son fundamentales, algunos gerentes se beneficiarán más de una red informal de relaciones que caen fuera de la jerarquía de la empresa. La tutoría, por ejemplo, puede ayudar a los gerentes junior y senior a promover su desarrollo emocional a través de un nuevo tipo de relación. Y cuando la experiencia de tutoría es positiva, a menudo actúa como trampolín para una rica variedad de relaciones con otras personas en toda la organización. En particular, da a los gerentes junior la oportunidad de experimentar diferentes estilos de liderazgo y los expone a diversos puntos de vista.

Sonia Greene, una gerente de 32 años de una consultora, esperaba ser ascendida a directora, pero no había planteado el problema a su jefe porque asumió que no creía que estuviera lista y que no quería crear tensión. Era una consultora talentosa con fuertes relaciones con los clientes, pero sus relaciones internas eran débiles debido a una combinación de timidez, una naturaleza independiente y un desagrado por los conflictos, lo que le impedía pedir retroalimentación. Cuando su empresa lanzó un programa de mentoría, Greene se inscribió, y a través de una serie de largas conversaciones con Jessica Burnham, socia de la firma, desarrolló nuevas ideas sobre sus fortalezas y debilidades. El apoyo de una jugadora establecida como Burnham ayudó a Greene a tener más confianza y honestidad en sus discusiones de desarrollo con su jefe, quien no había sido consciente de que Greene estaba dispuesto a recibir y actuar en base a comentarios. Hoy en día, Greene está armada con una comprensión precisa de lo que necesita trabajar y está bien encaminada a ser ascendida. Es más, su relación con Burnham la ha impulsado a buscar otras conexiones, incluyendo un grupo de pares de gerentes emergentes que se reúnen mensualmente para compartir experiencias y ofrecerse consejos unos a otros.

Las redes entre pares son beneficiosas incluso para los ejecutivos de más alto nivel. Y las relaciones no tienen por qué limitarse a los límites de la organización. Joe Simons, un CEO que mencionamos anteriormente, quería continuar su propio desarrollo personal, por lo que cultivó una relación con otro ejecutivo que había conocido a través de nuestro programa. Los dos hombres se han mantenido en contacto a través de correos electrónicos y llamadas telefónicas regulares, manteniendo sus conversaciones confidenciales para que puedan sentirse libres de compartir incluso las inquietudes más privadas. También se reúnen periódicamente para discutir sus objetivos de desarrollo personal. Ambos han encontrado que estas reuniones son invaluables, señalando que sus relaciones laborales han seguido mejorando y que tener un confidente confiable ha ayudado a cada uno a evitar recaer en viejos hábitos durante momentos de estrés.• • •

Retrasar un ascenso puede ser difícil dadas las ambiciones firmes del joven ejecutivo y el ritmo frenético de la vida organizacional, lo que hace que el aprendizaje personal parezca una extravagancia. Requiere un delicado equilibrio de honestidad y apoyo, paciencia e instigación. Significa ir en contra de la norma de promover a las personas casi exclusivamente en la inteligencia, el talento y los resultados empresariales. También significa lidiar con la decepción de un estimado subordinado.

Pero tomarse el tiempo para desarrollar las competencias emocionales de las personas no es una extravagancia; es fundamental para desarrollar líderes eficaces. Ceda ante la tentación de promover a los mejores antes de que estén listos, y te quedarás con ejecutivos que pueden prosperar con el cambio y demostrar excelentes habilidades de supervivencia y afrontamiento, pero que carecen de la autoconciencia, la empatía y las habilidades sociales necesarias para fomentar y nutrir esas fortalezas en los demás. Los programas de MBA y los libros de gestión no pueden enseñar a los jóvenes ejecutivos todo lo que necesitan saber sobre las habilidades de las personas. De hecho, no hay sustituto para la experiencia, la reflexión, la retroalimentación y, sobre todo, la práctica.

1. En sus artículos de HBR «¿Qué hace que un líder?» (noviembre-diciembre de 1998) y «Liderazgo primordial: el motor oculto de la gran actuación» (con Richard Boyatzis y Annie McKee, diciembre de 2001), Daniel Goleman argumentó que la competencia emocional es el motor fundamental del éxito de un líder.


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