Los incentivos no ayudan a las personas a cambiar, pero la presión de los compañeros sí

Resultados de un estudio sobre higiene de manos en un hospital.

Los incentivos no ayudan a las personas a cambiar, pero la presión de los compañeros sí
Resumen.

¿Qué motiva a las personas a cambiar su forma de trabajar? Cuando las organizaciones introducen nuevos procesos o sistemas, o cuando quieren estimular el rendimiento de determinadas prácticas empresariales, suelen recurrir a recompensas financieras a corto plazo para alentar a los empleados a actuar. Pero, ¿son eficaces, sobre todo a largo plazo? Un análisis de una iniciativa de higiene de manos en un hospital de California muestra que la presión de los compañeros, y no una bonificación en efectivo, puede ser un mejor catalizador para crear un cambio de comportamiento duradero.


Los incentivos no ayudan a las personas a cambiar, pero la presión de los compañeros sí

¿Qué motiva a las personas a cambiar su forma de trabajar? Cuando las organizaciones introducen nuevos procesos o sistemas, o cuando quieren estimular el rendimiento de determinadas prácticas empresariales, suelen formar grupos de trabajo dedicados, asignarles objetivos específicos e identificar plazos y recompensas financieras.

Pero una vez que se ha completado la iniciativa y se ha cobrado el bono, siempre surge una pregunta: ¿se mantendrán los comportamientos y las prácticas empresariales o las personas volverán a sus viejas formas de trabajar? En un estudio reciente realizado en un hospital de California, descubrí que el tipo de incentivo es importante. En particular, la presión de los pares parece ser más larga que la del dinero.

En el estudio, que actualmente es un documento de trabajo, utilicé datos hospitalarios sobre higiene de manos para estudiar cómo una intervención temporal influiría en la persistencia de las mejoras de rendimiento más allá de la duración de la iniciativa. Se espera que los trabajadores del hospital se desinfecten las manos cada vez que entran y salen de un lugar donde puedan estar en contacto con un paciente. La higiene de manos es un elemento tan importante de la prevención de infecciones que los hospitales deben medir su desempeño y reportarlo al Centro de Servicios de Medicare y Medicaid. Sin embargo, muchos oficiales de prevención de infecciones afirman que el desempeño de la higiene de manos en sus hospitales no es satisfactorio. Y si bien las campañas de comunicación y el monitoreo electrónico han obtenido diversos grados de éxito en conseguir que las personas se desinfecten las manos, estos experimentos no han demostrado si su eficacia sobreviviría más allá del período de intervención. Quería saber si el rendimiento mejorado se mantendría como un hábito.

En el caso del hospital de California, la iniciativa de mejora de la higiene de manos duró 90 días, al final de los cuales, condicionada a la consecución del rendimiento objetivo, los empleados del hospital recibirían una bonificación única de 1.200 dólares. La comunicación sobre la iniciativa dejó muy claro que se trataba de un incentivo único. Además, no hubo cambios en la forma en que se evaluaba la higiene de las manos; de acuerdo con las directrices publicadas por La Comisión Conjunta, una organización de acreditación y certificación de atención médica sin fines de lucro, el hospital empleó compradores secretos para observar y reportar conductas de higiene de manos. El único cambio visible para los trabajadores fue un informe de progreso quincenal (antes de la iniciativa, se incluía el desempeño en la higiene de manos, entre muchas otras métricas relacionadas con las actividades de prevención de infecciones, en un cuadro de mando trimestral). En otras palabras, si bien el objetivo específico y el incentivo monetario eran nuevos, al igual que la frecuencia de la retroalimentación, los trabajadores de la información a la que tenían acceso los trabajadores sobre los efectos de descuidar la higiene de las manos, y la forma en que se monitoreaba el cumplimiento, no lo era.

Debido a que el desempeño de la higiene de manos se midió e informó a nivel organizativo, todas las personas que trabajaban en el hospital eran responsables de contribuir al resultado de la campaña. Pero según la ley de California, los médicos no pueden ser empleados de hospitales (a diferencia de, por ejemplo, enfermeros o técnicos). Debido a esto, su desempeño en la higiene de manos contribuiría a lograr el objetivo de todo el hospital, pero lo harían no ser elegible para recibir cualquier bonificación por rendimiento.

Por lo tanto, los empleados idearon varias formas creativas de presionar a los médicos, aunque de manera informal y no en forma de dinero en efectivo. Por ejemplo, los médicos que demostraron buenas prácticas de higiene de manos tendrían sus nombres escritos en tarjetas de papel con forma de mano y colocados en una pared. El director de enfermería enviaba a los médicos «notas de amor»: correos electrónicos de celebración que subyacen a un buen desempeño o recordatorios respetuosos, pero firmes, de la importancia de su cooperación para lograr el objetivo colectivo, según el comportamiento observado por el médico.

Una vez dicho y hecho todo, comparamos los datos de rendimiento de higiene de manos del trimestre anterior a la intervención con los dos trimestres posteriores al pago de la prima única. En promedio, los empleados hospitalarios que reúnen los requisitos de bonificación mejoraron su desempeño durante los 90 días de la iniciativa, pero luego volvieron progresivamente a niveles de desempeño tan bajos o peores que antes de la iniciativa. Los médicos, por otro lado, demostraron una mejora más lenta en comparación con los demás empleados durante los 90 días, pero mantuvieron un rendimiento de higiene de manos significativamente mejorado durante el resto de mi período de observación. Es decir, si bien los incentivos monetarios generaron una mejora más pronunciada, duraron poco. Por otro lado, las técnicas de presión de los pares generaron un cambio en el comportamiento organizacional que persistió más allá de la eliminación del incentivo.

Estos hallazgos reflejan una de las principales preocupaciones asociadas a las recompensas monetarias que a veces no logran alcanzar sus objetivos. Los académicos se refieren a este fenómeno como el expulsación efecto de los incentivos explícitos sobre la motivación intrínseca. En otras palabras, asociar un valor económico a una determinada actividad cambia la naturaleza del intercambio. Si los trabajadores sanitarios se desinfectan las manos porque es lo mejor para el paciente (y para ellos mismos), la introducción de recompensas monetarias puede cambiar su motivación a un intercambio contractual de desinfectante de manos por dinero.

Las consecuencias de esta modificación son dobles. En primer lugar, el valor económico comunicado por el monto de la bonificación puede ser inferior al valor de esa actividad en la mente de la persona, lo que hace que no valga la pena el esfuerzo o disminuye su prioridad cuando varias actividades compiten por el tiempo de la persona. En segundo lugar, el cambio en la naturaleza del intercambio crea una expectativa contractual, por la cual la ausencia de pagos adicionales justificaría la retención del comportamiento. Ya sea que los incentivos monetarios puedan desincentivar por completo los comportamientos deseados o simplemente reducir la probabilidad de que la actividad persista más allá del pago de la bonificación, los gerentes deben tener en cuenta estos riesgos cuando introducen una iniciativa de mejora.

Esto no quiere decir que los directivos deban evitar el uso de incentivos monetarios. Incluso si la desinfección de manos no se mantuvo entre algunos empleados elegibles para bonificaciones, la existencia del incentivo monetario ayudó a generar la presión de los compañeros aplicada a los médicos, lo que llevó a un éxito más duradero. Además, algunas personas pueden reaccionar de manera más positiva que otras a los incentivos monetarios. En mi estudio, por ejemplo, encuentro que los trabajadores hospitalarios que mejoraron más su rendimiento durante la iniciativa de 90 días tenían más probabilidades de mantener un mayor cumplimiento de la higiene de manos después que aquellos cuyo rendimiento se mantuvo igual o empeoró durante el mismo período de tiempo. Los gerentes pueden utilizar la reacción inicial al incentivo de empleados específicos como predictor de los efectos a largo plazo de las intervenciones, lo que les permite ofrecer iniciativas adicionales para las personas que tienen menos probabilidades de persistir en el comportamiento deseado.

Si bien este estudio se centró en el desempeño de la higiene de manos en entornos hospitalarios, mis hallazgos se aplican a un conjunto de circunstancias mucho más amplio. Las iniciativas temporales y los programas de bonificación por única vez son comunes en muchas industrias e incluyen la implementación de nuevos sistemas de información, el cumplimiento de nuevos requisitos reglamentarios o protocolos de seguridad y la adopción de nuevas tecnologías. En muchos de estos casos, la gerencia espera que el comportamiento incentivado se manténga. Pero sería prudente que entendieran cuándo y por qué ocurre esto en realidad.


Escrito por
Susanna Gallani



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