Los héroes ordinarios del Taj

Cómo la cultura organizacional de la cadena de hoteles india, educó a los empleados que estaban dispuestos a arriesgarse a arriesgarse a salvar a sus invitados

Los héroes ordinarios del Taj
Resumen.

Reimpresión: R1112J

Cuando los terroristas atacaron la ciudad india de Mumbai en 2008, los empleados del hotel Taj Mumbai mostraron un valor poco común. Colocaron la seguridad de los huéspedes por encima de su propio bienestar, arriesgando así —y, en algunos casos, sacrificarse— sus vidas. Deshpandé, de Harvard Business School, y Raina, del HBS India Research Center en Mumbai, demuestran que este comportamiento no fue simplemente una respuesta a la crisis. En cambio, fue una manifestación de la cultura profundamente arraigada en el Centrado en los clientes Grupo Taj que, según los autores, otras empresas pueden emular, tanto en circunstancias extremas como durante períodos de normalidad.

Los ingredientes clave de esta centrícidad al cliente al estilo TAJ incluyen:

  • un sistema de contratación basado en valores que hace hincapié en la integridad y el deber sobre el talento y las aptitudes;
  • formación de los embajadores de clientes que prestan servicio primero al invitado y a la empresa en segundo lugar; y
  • un sistema de reconocimiento como recompensa que valora los plaudits bien merecidos (de clientes, colegas y supervisores inmediatos) sobre el dinero y los avances.

Cada uno de los tres elementos tiene características y matices importantes, que los autores exploran en detalle para que su empresa pueda tomar sus indicaciones.


El 26 de noviembre de 2008, Harish Manwani, presidente, y Nitin Paranjpe, CEO, de Hindustan Unilever organizaron una cena en el hotel Taj Mahal Palace de Mumbai (Taj Mumbai, para abreviar). Los directores de Unilever, los altos ejecutivos y sus cónyuges se despidieron de Patrick Cescau, el CEO, y daban la bienvenida a Paul Polman, CEO electo. Alrededor de 35 empleados de Taj Mumbai, dirigidos por una gerente de banquetes de 24 años, Mallika Jagad, fueron asignados para gestionar el evento en una sala de banquetes del segundo piso. Alrededor de las 9:30, mientras servían el plato principal, escucharon lo que pensaban que eran fuegos artificiales en una boda cercana. En realidad, estos fueron los primeros disparos de terroristas que asaltaban el Taj.

El personal se dio cuenta rápidamente de que algo andaba mal. Jagad tenía las puertas cerradas y se apagaron las luces. Ella pidió a todos que se acostaran tranquilamente debajo de las mesas y se abstuvieran de usar teléfonos celulares. Insistió en que los maridos y las esposas se separaran para reducir el riesgo para las familias. El grupo se quedó allí toda la noche, escuchando a los terroristas arrasando el hotel, lanzando granadas, disparando armas automáticas y destrozando el lugar. El personal del Taj mantuvo la calma, según los huéspedes, y constantemente daba por ahí ofreciendo agua y preguntando a la gente si necesitaban algo más. A primera hora de la mañana siguiente, se inició un incendio en el pasillo exterior, lo que obligó al grupo a intentar salir por las ventanas. Un equipo de bomberos los vio y, con sus escaleras, ayudó a las personas atrapadas a escapar rápidamente. El personal evacuó a los invitados primero y no se produjeron bajas. «Era mi responsabilidad… puede que haya sido la persona más joven de la habitación, pero seguía haciendo mi trabajo», dijo Jagad a uno de nosotros más tarde. En otros lugares del hotel, el exclusivo restaurante japonés Wasabi by Morimoto estaba ocupado a las 9:30. PM. Una llamada de advertencia de un operador de hotel alertó al personal de que terroristas habían entrado en el edificio y se dirigían hacia el restaurante. Thomas Varghese, de cuarenta y ocho años, el camarero senior de Wasabi, inmediatamente instruyó a sus 50 invitados que se agacharan debajo de las mesas, y ordenó a los empleados que formaran un cordón humano a su alrededor. Cuatro horas después, los hombres de seguridad le preguntaron a Varghese si podía sacar a los huéspedes del hotel. Decidió utilizar una escalera de caracol cerca del restaurante para evacuar primero a los clientes y luego al personal del hotel. El veterano del Taj de 30 años insistió en que sería el último hombre en irse, pero nunca salió. Los terroristas lo mataron a tiros cuando llegaba al fondo de la escalera.
Cuando Karambir Singh Kang, gerente general del Taj Mumbai, se enteró de los ataques, inmediatamente abandonó la conferencia a la que asistía en otra propiedad del Taj. Se hizo cargo en el Taj Mumbai en el momento en que llegó, supervisando la evacuación de invitados y coordinando los esfuerzos de los bomberos en medio del caos. Su esposa y sus dos hijos pequeños se encontraban en una suite del sexto piso, donde tradicionalmente vive el gerente general. Kang pensó que estarían a salvo, pero cuando se dio cuenta de que los terroristas estaban en los pisos superiores, intentó llegar a su familia. Era imposible. A medianoche, el sexto piso estaba en llamas, y no había esperanza de que nadie sobreviviera. Kang dirigió los esfuerzos de rescate hasta el mediodía del día siguiente. Sólo entonces llamó a sus padres para decirles que los terroristas habían matado a su esposa e hijos. Su padre, un general retirado, le dijo: «Hijo, cumple con tu deber. No abandonas tu puesto». Kang respondió: «Si [el hotel] se cae, seré el último hombre que salga».

Hace tres años, cuando terroristas armados atacaron una docena de lugares en Mumbai, incluidos dos hoteles de lujo, un hospital, la estación de tren, un restaurante y un centro judío, mataron a 159 personas, tanto indios como extranjeros, e hirieron gravemente a más de 200. El asalto, conocido como 26/11, ha marcado la psique de la nación al exponer la vulnerabilidad del país al terrorismo, aunque la India no le es ajena. El Taj Mumbai cúpulas ardientes y agujas, que estuvo ardido durante dos días y tres noches, simbolizará para siempre los trágicos acontecimientos del 26/11.

Durante la embestida en el Taj Mumbai, 31 personas murieron y 28 resultaron heridas, pero el hotel solo recibió elogios al día siguiente. Sus invitados se vieron abrumados por la dedicación de los empleados al deber, su deseo de proteger a los huéspedes sin tener en cuenta la seguridad personal y su rápida reflexión. El personal de restaurantes y banquetes llevó a la gente a lugares seguros, como cocinas y sótanos. Los operadores telefónicos se quedaron en sus puestos, alertando a los huéspedes de que cerraran las puertas y no salieran. El personal de la cocina formó escudos humanos para proteger a los huéspedes durante los intentos de evacuación. Hasta 11 empleados del Taj Mumbai, un tercio de las bajas del hotel, dieron la vida mientras ayudaron a escapar entre 1.200 y 1.500 huéspedes.

En algún nivel, eso no es sorprendente. Uno de los mejores hoteles del mundo, el Taj Mumbai ocupa el puesto 20 por Condé Nast Traveler en la categoría de hoteles de negocios en el extranjero. El hotel es conocido por los más altos niveles de calidad, su capacidad de recorrer muchos kilómetros adicionales para deleitar a los clientes y su personal de empleados altamente capacitados, algunos de los cuales han trabajado allí durante décadas. Es una máquina bien engrasada, donde cada empleado conoce su trabajo, tiene conocimientos enciclopédicos sobre los huéspedes habituales y se siente cómodo tomando pedidos.

Aun así, los empleados del Taj Mumbai dieron al servicio de atención al cliente un significado totalmente nuevo durante el ataque terrorista. ¿Qué creó esa cultura extrema Centrado en los clientes de empleado tras empleado que se quedaba atrás para rescatar a los huéspedes cuando podrían haberse salvado? ¿Qué pueden hacer otras organizaciones para emular ese nivel de servicio, tanto en tiempos de crisis como en períodos de normalidad? ¿Pueden las empresas ampliar y perpetuar la extrema centricidad del cliente?

Nuestros estudios muestran que las acciones de los empleados del Taj no estaban prescritas en los manuales; no existían políticas ni procedimientos oficiales para un evento como el 26/11. Algunos factores contextuales podrían haber influido, como la antigua cultura de hospitalidad de la India; los valores de la Casa de Tata, propietaria del Grupo Taj; y las raíces históricas del Taj Mumbai en el movimiento patriótico por una India libre. La historia, probablemente apócrifa, dice que en la década de 1890, cuando los hombres de seguridad negaron la entrada de J.N. Tata en el Royal Navy Yacht Club, señalando una tabla que aparentemente decía «Sin entrada para indios y perros», prometió montar un hotel como el que los británicos nunca habían visto. El Taj abrió sus puertas en 1903.

Aun así, ocurrió algo único el 26/11. Creemos que los inusuales sistemas de contratación, formación e incentivos del grupo Taj, que opera 108 hoteles en 12 países, se han combinado para crear una cultura organizativa en la que los empleados están dispuestos a hacer casi cualquier cosa por los huéspedes. Esta extraordinaria centralidad del cliente ayudó, en un momento de crisis, a convertir a sus empleados en una banda de héroes comunes. Sin duda, ningún factor puede explicar el valor de los empleados. Diseñar una organización para una centralidad extrema del cliente requiere varias dimensiones, la más crítica de las cuales describimos en este artículo.

Un sistema de contratación basado en valores

El sistema de reclutamiento de tres frentes del Grupo Taj ayuda a identificar a las personas a las que puede entrenar para centrarse en el cliente. A diferencia de otras empresas que reclutan principalmente de las áreas metropolitanas de la India, la cadena contrata a la mayoría de su personal de primera línea de ciudades y pueblos más pequeños como Pune (no Mumbai); Chandigarh y Dehradun (no Delhi); Trichirappalli y Coimbatore (no Chennai); Mysore y Manipal (no Bangalore); y Haldia (no Calcuta). Según los altos ejecutivos, la justificación no es ni el mayor tamaño del grupo de trabajo fuera de las grandes ciudades ni el deseo de reducir los costos salariales, aunque ambos pueden ser beneficios adicionales. El Grupo Taj prefiere ir al interior porque ahí es donde los valores tradicionales indios, como el respeto por los ancianos y maestros, la humildad, la consideración de los demás, la disciplina y la honestidad, siguen dominando. En las ciudades, por el contrario, los jóvenes se ven impulsados cada vez más por el dinero, están felices de recortar los tramos y es poco probable que sean leales a la empresa o empáticos con los clientes.

El Grupo Taj prefiere contratar empleados del interior porque ahí es donde los valores tradicionales indios siguen siendo los valores indios.

El Grupo Taj cree en la contratación de jóvenes, a menudo salidos de la escuela secundaria. Sus equipos de reclutamiento comienzan en ciudades pequeñas y zonas semiurbanas identificando escuelas que, según la población local, tienen buenos estándares de enseñanza. Hacen un llamamiento a los directores de las escuelas para que les ayuden a elegir candidatos potenciales. Contrariamente a la percepción popular, el Grupo Taj no busca a los mejores hablantes de inglés o zumbos matemáticos; incluso reclutará a los aspirantes a abandonos. Sus reclutadores buscan tres rasgos de carácter: respeto por los ancianos (¿cómo trata a sus maestros?) ; alegría (¿percibe la vida positivamente incluso en la adversidad?) ; y necesidad (¿cuánto necesita su familia los ingresos de un trabajo?).

Los pocos elegidos se envían al más cercano de los seis centros residenciales de certificación de habilidades del Grupo Taj, ubicados en los metros. Los alumnos aprenden y ganan durante los próximos 18 meses, permaneciendo en dormitorios de empresas sin alquiler, comiendo comida gratis y recibiendo un estipendio anual de unas 5.000 rupias al mes (aproximadamente 100 dólares) en el primer año, lo que aumenta a 7.000 rupias al mes (142 dólares) en el segundo año. Los alumnos transmiten la mayor parte de sus estipendimentos a sus familias, porque el Grupo Taj paga sus costos de vida. Como resultado, la mayoría trabaja duro y muestra buenos valores a pesar de las tentaciones de la gran ciudad, y quieren construir carreras con el Grupo Taj. La compañía ofrece prácticas a aquellos que exhiben potencial y no han cometido errores atroces ni han abandonado.

Un nivel más alto, el Grupo Taj recluta supervisores y gerentes junior de aproximadamente la mitad de los más de 100 institutos de gestión hotelera y restauración de la India. Cultiva las relaciones con unos 30 a través de un programa de conexión al campus bajo el cual el Grupo Taj capacita a los profesores y facilita las visitas de los estudiantes. Mantiene unas 10 relaciones permanentes mientras que otros institutos entran y salen del programa. Aunque el Grupo Taj administra una batería de pruebas para evaluar los conocimientos de dominio de los candidatos y desarrollar perfiles psicométricos, los reclutadores admiten que evalúan principalmente el sentido de los valores y el deseo de contribuir de los clientes potenciales. Lo que el Grupo Taj busca en los gerentes es la integridad, junto con la capacidad de trabajar de manera consistente y concienzuda, para poner siempre a los huéspedes en primer lugar, responder más allá del deber y trabajar bien bajo presión.

Para los escalones más importantes de la compañía, el Grupo Taj suscribe aproximadamente 50 aprendices de gestión cada año de las escuelas B de segundo y tercer nivel de la India, como Infinity Business School, en Delhi o Symbiosis Institute, en Pune, generalmente para funciones como marketing o ventas. No se recluta de las principales instituciones, ya que el Grupo Taj ha descubierto que los graduados de MBA de escuelas B de nivel inferior quieren desarrollar carreras con una sola empresa, tienden a encajar mejor con una cultura centrada en el cliente y no se rigen únicamente por el dinero. Un hotelero debe querer, sobre todo, hacer felices a otras personas, y el Grupo Taj lo tiene en mente en sus procesos de reclutamiento.

Capacitación de embajadores de clientes

El Grupo Taj tiene una larga historia de formación y tutoría, lo que ayuda a mantener la centricidad de sus clientes. La práctica comenzó en la década de 1960, cuando el CEO Ajit Kerkar, quien entrevistó personalmente a cada recluta, incluidos cocineros, botones y personal de espera, antes de emplearlos, guió a generaciones de empleados. El esfuerzo se ha ido impulsando más a lo largo del tiempo.

La mayoría de las cadenas hoteleras capacitan a los empleados de primera línea durante 12 meses, en promedio, pero el Grupo Taj insiste en un programa de 18 meses. Los gerentes también reciben 18 meses de formación en el aula y en operaciones en el trabajo. Por ejemplo, los gerentes en prácticas pasarán quince días centrándose en el servicio en el restaurante de formación del Grupo Taj y los próximos 15 días trabajando de forma práctica en un restaurante de hotel.

La experiencia y la investigación del Grupo Taj han demostrado que los empleados realizan entre el 70 y el 80% de sus contactos con los huéspedes en un entorno sin supervisión. Por lo tanto, los protocolos de formación suponen, en primer lugar, que los empleados suelen tener que tratar con los huéspedes sin supervisión; es decir, los empleados deben saber qué hacer y cómo hacerlo, independientemente de las circunstancias, sin necesidad de recurrir a un supervisor.

Una herramienta que utiliza la empresa es una sesión informativa semanal de dos horas con cada alumno, que debe responder a dos preguntas: ¿Qué aprendiste esta semana? ¿Qué has visto esta semana? El proceso obliga a los gerentes en prácticas a absorber conceptos esenciales en el aula, probar nuevas habilidades en entornos en vivo y aprender a negociar las diferencias entre ellos. Esto ayuda a los gerentes a desarrollar la capacidad de detectar y responder sobre la marcha.

El Grupo Taj también estima que una estancia de 24 horas en un hotel da como resultado entre 40 y 45 interacciones entre los invitados y los empleados, lo que marca como «momentos de verdad». Esto lleva a la segunda hipótesis clave subyacente a sus programas: debe capacitar a los empleados para que gestionen esas interacciones para que cada una de ellas genere una impresión favorable en el huésped. Para garantizar ese resultado, la empresa imparte tres tipos de habilidades: habilidades técnicas, para que los empleados dominen sus trabajos (por ejemplo, el personal de espera debe conocer alimentos, vinos, cómo servir, etc.); preparación, personalidad y habilidades lingüísticas, que son factores de higiene; y habilidades de manejo del cliente, de modo que los empleados aprenda a escuchar a los huéspedes, comprender sus necesidades y personalizar el servicio o improvisar para satisfacer esas necesidades.

En un giro contrario a la intuición, el Grupo Taj insiste en que los empleados deben actuar como embajadores del cliente, no de la empresa. Obviamente, los empleados representan a la cadena, pero esa lógica podría volverse contraproducente si empiezan a velar por los intereses del hotel, no de los huéspedes, especialmente en momentos de verdad. Los alumnos tienen la seguridad de que el liderazgo de la compañía, hasta el CEO, apoyará cualquier decisión de los empleados que ponga a los huéspedes en primer plano y que demuestre que los empleados hicieron todo lo posible para deleitarlos.

Los aprendices tienen la seguridad de que el liderazgo de la compañía, hasta el CEO, apoyará cualquier decisión de los empleados que ponga a los huéspedes en primer plano.

Según los altos ejecutivos, este cambio de perspectiva cambia la forma en que los empleados responden a las situaciones. Además, altera la medida en que actúan, y creen que pueden actuar, para complacer a los invitados. Un alto ejecutivo nos dijo que cuando un invitado furioso juró que nunca volvería a quedarse en el Taj Mumbai porque el aire acondicionado no había funcionado en toda la noche, un gerente en prácticas le ofreció desayuno en la casa y proporcionó transporte gratuito al aeropuerto. También se aseguró de que alguien de la próxima propiedad de Taj en la que estaba reservado lo recogiera del aeropuerto. ¿El aprendiz gastó gran parte del dinero de la compañía en un solo huésped? Sí. ¿Tuvo que pedir permiso o justificar sus acciones? No. En el libro de reglas no escrito del Grupo Taj, lo único que importaba era que el empleado hizo todo lo posible para mollificar a un invitado enojado para que regresara al Taj.

Los programas de formación del Grupo Taj no solo motivan a los empleados, sino que también crean una cultura organizacional favorable. H.N. Shrinivas, vicepresidente sénior de recursos humanos del Grupo Taj, señala: «Si empoderas a los empleados para que tomen decisiones como agentes del cliente, los dinamiza y los hace sentir al mando». Es en parte por eso que el Grupo Taj ha ganado Premio al Gran Lugar de Trabajo de Gallup en la India durante dos años seguidos.

Los gerentes titulares llevan a cabo toda la formación del Grupo Taj, que utiliza pocos consultores. Esto permite a la cadena impartir no solo habilidades técnicas sino también los conocimientos tácitos, valores y elementos de la cultura organizacional que lo diferencian de la competencia. Cada hotel cuenta con un gerente de formación para coordinar el proceso, y dado que las propiedades de Taj imparten formación solo en las áreas en las que sobresalen, compiten entre sí para convertirse en campos de formación.

Al igual que todas las demás empresas de la Cámara de Tata, el Grupo Taj utiliza el marco de prácticas de liderazgo de Tata, que establece tres conjuntos de competencias de liderazgo que los gerentes deben desarrollar: liderazgo de resultados, negocios y personas. Cada año, entre 150 y 200 gerentes asisten a sesiones de formación diseñadas para abordar esas competencias. A partir de entonces, la compañía adapta los planes sobre la base de las fortalezas y debilidades de las personas, y contrata a un entrenador externo para apoyar a cada gerente en su trayectoria de liderazgo.

El Grupo Taj espera que los gerentes den el ejemplo. Por ejemplo, después de un día de trabajo, se espera que el gerente general de cada hotel esté en el vestíbulo por la noche para recibir a los huéspedes. Puede parecer anticuado, pero esa es la tradición del Taj de la hospitalidad.

Un sistema de reconocimiento como recompensa

El sistema de recompensas del Grupo Taj se basa en la noción de que los empleados satisfechos conducen a clientes satisfechos. Una forma de garantizar ese resultado, cree la organización, es demostrar que valora los esfuerzos de los empleados de primera línea y de corazón al agradecerles personalmente. Estas expresiones de gratitud, según los altos ejecutivos, deben provenir de supervisores inmediatos, que son fundamentales para determinar cómo se sienten los empleados por la empresa. Además, el momento del reconocimiento suele ser más importante que la recompensa en sí.

Con estas ideas, en 2001 el Grupo Taj creó un Sistema Especial de Gracias y Reconocimiento (STARS) que vincula el deleite de los clientes con las recompensas de los empleados. Los empleados acumulan puntos durante todo el año en tres dominios: elogios de los invitados, elogios de colegas y sugerencias propias. Lo fundamental es que, al final de cada día, un comité STARS compuesto por el gerente general de cada hotel, el gerente de recursos humanos, el gerente de capacitación y el jefe del departamento interesado revisan todas las nominaciones y sugerencias. Los miembros de este grupo deciden si los elogios son prueba de un rendimiento excepcional y si las sugerencias del empleado son buenas. Luego publican sus comentarios en la intranet de la compañía. Si el comité no toma una decisión en un plazo de 48 horas, el empleado obtiene los puntos por defecto.

Al acumular puntos, los empleados del Grupo Taj aspiran a alcanzar uno de los cinco niveles de rendimiento: el club del director general; el club del COO; y los niveles de platino, oro y plata. Los departamentos honran a los trabajadores que llegan a los tres últimos niveles con vales regalo, alfileres de solapa STARS y escudos y trofeos STARS, mientras que el hotel otorga los premios del club del COO. En una celebración anual de toda la organización llamada ceremonia de los premios Taj Business Excellence Awards, los empleados que han hecho que el club del director gerente reciban trofeos de cristal, vales regalo y certificados.

Según expertos independientes, los estándares de servicio y las tasas de retención de clientes del Grupo Taj aumentaron después de lanzar el programa STARS, porque los empleados consideraron que se valoraban sus contribuciones. De hecho, STARS ganó el Premio Hermes en 2002 por la mejor innovación de recursos humanos en la industria hotelera global. Los sistemas de contratación, formación y reconocimiento del Taj Group han creado juntos una cultura de servicio extraordinaria, pero tal vez te preguntes si la respuesta de los empleados del Taj Mumbai al 26/11 fue única. Quizás. Tal vez no.

Alrededor de las 9:30 SOY el 26 de diciembre de 2004, un tsunami se extendía a lo largo del Océano Índico que causó estragos en las poblaciones costeras de Indonesia a la India y causó la muerte de unas 185.000 personas. Entre los afectados se encontraba la nación insular de Maldivas, donde las maremotas devastaron varios hoteles turísticos, incluidos dos pertenecientes al Grupo Taj: el Taj Exotica y el Taj Coral Reef.

Muchos invitados se sentieron asustados, pero los miembros del personal del Taj se mantuvieron tranquilos y optimistas.

En cuanto golpearon las olas gigantes, dicen los invitados, los empleados del Grupo Taj se apresuraron a todas las habitaciones y los escoltaron a terrenos altos. Las mujeres y los niños estaban protegidos en el único edificio de dos pisos de la isla. Muchos invitados estaban asustados por el pánico, creían que podían seguir más olas, pero los miembros del personal se mantuvieron tranquilos y optimistas.

No llegaron más olas, pero la primera había inundado cocinas y trasteros. Un equipo de Taj Group, dirigido por el jefe de cocina, se puso inmediatamente a recuperar suministros de alimentos, llevar equipos de cocina a terrenos altos y preparar una comida caliente. El personal de limpieza recuperó muebles de la laguna, bombeó agua de un restaurante y restauró una apariencia de normalidad. A pesar de las difíciles circunstancias, el almuerzo se sirvió a la 1:00. PM.

Los dos hoteles Taj continuaron improvisando durante dos días más hasta que llegó la ayuda de la India, y luego evacuaron a todos los huéspedes a Chennai en un avión que el Grupo Taj había fletado. Según los invitados, no hubo bajas ni pánico, algunos de los cuales estaban tan agradecidos que luego se ofrecieron como voluntarios para ayudar a reconstruir la nación insular. Estos empleados del Grupo Taj se comportaron como héroes comunes, tal como lo harían sus colegas del Taj Mumbai cuatro años después. Al parecer, eso es, de hecho, el Taj Way.

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