Los grandes intimidadores

Escuchamos mucho alabanza por líderes emocionalmente inteligentes, incluso humildes. Pero el cambio es aterrador, y a veces necesitas a los líderes aterradores para que lo guíen. Aquellos con inteligencia política audaz pueden impulsar creativamente a los seguidores a un exceso de forma.

Los grandes intimidadores

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¿Desde cuándo ser un jefe difícil ha sido un descalificador para un trabajo?» preguntó Nightline de Ted Koppel después de que varios líderes abrasivos e intimidantes de grandes corporaciones —Michael Eisner de Disney, Harvey Weinstein de Miramax y Carly Fiorina de Hewlett-Packard— cayeran de sus niveles de poder. Al retomar lo que parecía ser una nueva tendencia en el lugar de trabajo, los medios empresariales proclamaron rápidamente que el reinado de tales líderes había terminado. De ahora en adelante, el Wall Street Journal predijo, «los tipos duros terminarán en último lugar».

Pero espera un minuto, tal vez pienses. Si son simplemente malos para sus organizaciones, ¿por qué tantos de estos líderes han llegado a la cima en primer lugar? ¿Los que no han causado nada más que estragos no se habrían estancado o se habrían eliminado mucho antes de que pudieran infligir demasiado daño? Sin embargo, muchos líderes que gobiernan a través de la intimidación han estado funcionando bien durante mucho tiempo. Antes de proclamar su extinción, vale la pena echar un vistazo de cerca a los pros y los contras de su enfoque duro. Hacerlo podría arrojar luz sobre algunas dimensiones sutiles del liderazgo efectivo, especialmente en organizaciones o industrias que alguna vez fueron rígidas o rebeldes, estancadas o a la deriva, lugares en los que se necesitó un líder abrasivo para sacudir un poco las cosas y proporcionar una redirección.

Pensemos en Ed Zander, que ha sido aclamado como «modernizador de Motorola». Cuando Zander asumió el cargo de CEO de Motorola en enero de 2004, la compañía estaba en fuerte declive. Después de estar en el mundo de alta velocidad de Silicon Valley, Zander se encontró al frente de una empresa que parecía estar funcionando, según sus palabras, «en piloto automático». Al asumir el desafío de darle la vuelta a Motorola, Zander describió su filosofía guía como: «Lázate antes de que alguien te golpee». Observó: «Muchas compañías tienen arterias obstruidas». En el caso de Motorola, Zander descubrió que gran parte del problema estaba en el nivel de vicepresidente. «No sé cuántas docenas de vicepresidente ya no están con nosotros», informó en una entrevista. «Algunos se han ido por su cuenta, otros no». La transformación en Motorola está lejos de ser completa, pero ha comenzado con buen pie. En el tercer trimestre de 2004, la compañía registró ventas por valor de 8.620 millones de dólares (un aumento del 26% con respecto al tercer trimestre de 2003). Además, los envíos de sus teléfonos han aumentado un 15% con respecto al año anterior.

Una historia similar se puede contar sobre Harvey Weinstein, también notorio por su abrasividad. Cuando entró en la escena de Hollywood, un puñado de estudios importantes dominaron el paisaje. Los productores de imágenes independientes cojeaban en los márgenes del poder y la influencia. Weinstein casi por sí solo sacó de la depresión a la industria cinematográfica independiente, convirtiendo a Miramax en una de las pocas marcas de la industria ampliamente reconocidas. No hizo muchos amigos a lo largo de los años, y las personas que han trabajado con él a menudo dicen que les resulta difícil aceptarlo. Al mismo tiempo, saben que sus tácticas de alta presión los han empujado a la cúspide de sus talentos profesionales. Un ex ejecutivo de Miramax señaló apreciativamente: «Aprendiste a anticipar… la dirección en la que Harvey iba o quería ir, porque la mayoría de las veces tenía razón». Y no hay nada que contender con el éxito de Weinstein: más de 240 nominaciones a los premios de la Academia y 60 victorias.

Zander y Weinstein son ejemplos de lo que llamo grandes intimidadores. No son reacios a causar un alucinante, ni están por encima de usar algunos azotes públicos y ahorcamientos ceremoniales para llamar la atención. Y están en buena compañía. Una lista de grandes intimidadores se parecería un poco a un salón de la fama del liderazgo empresarial: Sandy Weill, Rupert Murdoch, Andy Grove, Carly Fiorina, Larry Ellison y Steve Jobs serían solo algunos de los nombres en ella. Estos líderes parecen saborear el caos que crean porque, en sus mentes, es constructivo. El tiempo es corto, hay mucho en juego y las medidas necesarias son draconianas.

Pero no te equivoques: los grandes intimidadores no son tus típicos matones. Si solo eres un matón, se trata de humillar a los demás en un esfuerzo por hacerte sentir bien. Algo muy diferente está pasando con los grandes intimidadores. Para estar seguros, no están por encima de participar en un poco de intimidación para salir con la suya. Sin embargo, para ellos, el factor motivador no es el ego ni la humillación gratuita; es la visión. Los grandes intimidadores ven un posible camino a través de la espesura y están impacientes por despejarlo. Les irritan los impedimentos, incluso los que son humanos. No sufren dudas ni timidez. Desdeñan las restricciones impuestas por otros.

El modus operandi de los grandes intimidadores va en contra de muchas de nuestras ideas preconcebidas más profundamente arraigadas sobre lo que significa ser un buen líder en estos días. Todos hemos leído libros y artículos que describen a personas que lideran en silencio y con gran empatía y humildad. Pero como verán, los líderes que he estado estudiando piensan y trabajan de una manera completamente diferente: son rudos, ruidosos y en tu cara.

Sin embargo, debajo de sus exteriores duros y sus bordes afilados, hay algunas ideas genuinas y profundas sobre la motivación humana y el comportamiento organizacional. De hecho, estos líderes poseen lo que yo llamo inteligencia política, una forma distintiva y poderosa de inteligencia de líderes que ha sido ignorada en gran medida por los teóricos y profesionales de la gestión. En todo nuestro reciente encanto con la inteligencia social y el poder blando, hemos pasado por alto los tipos de habilidades que los líderes necesitan para transformarse en casos de tremenda resistencia o inercia. Es precisamente en tales situaciones, me gustaría proponer, que se requiere la inteligencia política del líder intimidante.

Inteligencia política en el trabajo

¿Qué es exactamente lo que tiene de especial la inteligencia política? ¿Y cómo ayuda a diferenciar a los grandes intimidadores de otros tipos de líderes eficaces? Para responder a estas preguntas, debemos empezar por analizar las concepciones convencionales de inteligencia de líderes.

Durante la última década, tanto los teóricos como los profesionales de la gestión han llegado a apreciar el papel que desempeñan las diferentes formas de inteligencia humana en el liderazgo efectivo. El psicólogo Howard Gardner, quien articuló por primera vez la teoría de las inteligencias múltiples, sugirió, por ejemplo, que la inteligencia social es lo que hace que algunos líderes sean tan expertos en lograr que otros los sigan y en extraer el máximo rendimiento de los subordinados. Gardner definió la inteligencia social en términos de las habilidades interpersonales de los líderes, como la empatía y la capacidad de influir en los demás sobre la base de esa comprensión.

No cabe duda de que es importante que todos los líderes tengan estas habilidades. De hecho, la inteligencia social es el tipo de competencias en las que los líderes dependen todos los días para llevar a cabo el trabajo rutinario de una organización. Sin embargo, no es el sólo tipo de inteligencia que necesitan. Es más, en algunos entornos (una organización rígidamente jerárquica, por ejemplo), otras formas de inteligencia pueden ser más útiles. Es entonces cuando la aplicación de la inteligencia política, el sello distintivo de los grandes intimidadores, puede marcar la diferencia entre la parálisis y el éxito, aunque a veces desgarrador, un cambio organizacional.

Al comprender la distinción entre líderes socialmente inteligentes y políticamente inteligentes, es importante darse cuenta de que comparten ciertas habilidades. Ambos tipos de líderes son expertos en dimensionar a otras personas. Ambos poseen ojos agudos y exigentes, pero notan cosas diferentes. Por ejemplo, los líderes socialmente inteligentes evalúan las fortalezas de las personas y descubre cómo aprovecharlas, mientras que los líderes políticamente inteligentes se centran en las debilidades e inseguridades de las personas. Hablando del presidente Lyndon B. Johnson, uno de los grandes intimidadores de la historia, el ex secretario de prensa Bill Moyers señaló que poseía «una sensación animal de debilidad en otros hombres». Como explicó un politólogo, Johnson «estudió, analizó, catalogó y recordó las fortalezas y debilidades, el gustos y disgustos, de sus compañeros políticos, como algunos hombres hacen los precios de las acciones, los promedios de bateo y las composiciones musicales. Sabía quién bebía whisky y quién bourbon, cuya esposa estaba enferma… quién estaba en problemas… y quién le debía».

Los líderes socialmente inteligentes y políticamente inteligentes no solo notan cosas diferentes; también acto de manera diferente sobre la base de sus percepciones divergentes. Mientras que los líderes con inteligencia social utilizan la empatía y el poder blando para tender puentes, los líderes políticamente inteligentes utilizan la intimidación y el poder duro para explotar las ansiedades y vulnerabilidades que detectan. Ambos tipos de líderes son buenos jueces de carácter. Pero en lugar de sentir empatía por los demás, el líder políticamente inteligente adopta una visión desapasionada, clínica e incluso instrumental de las personas como recursos para hacer las cosas. Esta ausencia de empatía abre ramas del árbol de decisión, exponiendo opciones que otros líderes podrían rechazar.

Mientras que los líderes con inteligencia social utilizan la empatía y el poder blando para tender puentes, los líderes políticamente inteligentes utilizan la intimidación y el poder duro para explotar las ansiedades y vulnerabilidades que detectan.

Quizás el punto más marcado de contraste entre estos dos tipos de líderes es lo dispuestos que están a usar el poder duro. Los líderes políticamente inteligentes aprecian el poder del miedo y su estrecha relación, la ansiedad. Como señaló una vez el rector de la Universidad de Harvard, Larry Summers: «A veces el miedo hace el trabajo de la razón». Fue a Harvard decidido a sacudir la institución, y cualquier otra cosa que se pueda decir de él, ha logrado hacer precisamente eso. Las entrevistas con profesores, personal y estudiantes de Harvard que han tenido encuentros cercanos con Summers revelan un patrón común en sus interacciones: la confrontación inicial, seguida de preguntas escépticas y difíciles. «Tal vez ni siquiera necesitamos un departamento como este en Harvard», se dice que le dijo a un grupo de profesores en una sesión de «conozcamos».

Es posible que estas preguntas no hagan popular a un líder, pero ciertamente despiertan a la gente. Y a veces obligan a la gente a pensar más profundamente sobre su propósito en una organización y el valor que le aportan. Al pedirles que justifiquen su existencia, por ejemplo, Summers ha obligado a los profesores y administradores de Harvard a reflexionar más sobre lo que hacen. Por lo tanto, aunque puede ser doloroso, ese ejercicio de justificación conduce a una mayor claridad sobre el propósito y la estrategia. Como señaló sin rodeos el profesor de la Facultad de Derecho de Harvard Alan Dershowitz en una entrevista televisiva: «La mayoría de los rectores [de la universidad] son demasiado cuidadosos, demasiado cautelosos, demasiado asustados, demasiado preocupados por volcar el barco, demasiado preocupados por alienar a alguien, demasiado preocupados por ofender a nadie». Dershowitz añadió que Summers» es un presidente provocador. Creo que en mis 41 años en Harvard nunca he visto un momento tan emocionante, más diversidad de vistas… y creo que Harvard es un lugar mejor para ello».

Los sentimientos de Summers sobre las virtudes de inculcar un poco de miedo se hacen eco de una de las convicciones del presidente Richard Nixon: «La gente reacciona al miedo, no al amor; no lo enseñan en la escuela dominical, pero es verdad». Para Nixon, el liderazgo no se trataba de inspirar a los demás o de que le gustaran; se trataba de producir resultados tangibles. Y aunque demasiado miedo o ansiedad pueden inducir inquietud y parálisis, muy poco puede resultar en un esfuerzo deslucido y una complacencia.

Los grandes intimidadores obligan a la gente a revisar qué tan fuertemente se sienten acerca de un problema. ¿Están realmente dispuestos a ir al tapete por ello? Si es así, será mejor que tengan un argumento fuerte. Es entonces cuando el debate se vuelve interesante, tanto para las personas involucradas como para la organización. Un gerente de Microsoft me dijo: «Bill Gates disfruta del combate intelectual. Conata a las personas mejores y más brillantes, y más articuladas, porque quiere que la conversación sea al más alto nivel posible».

Las tácticas del intimidador

Cuando se trata de entender cómo los líderes políticamente inteligentes logran resultados tan asombrosos, el diablo está en los detalles, y los detalles se encuentran en las tácticas efectivas, pero a veces extremas, que usan estos líderes para obligar a sus subordinados a rendir en exceso.

Ven de cerca y en persona.

Muchos intimidadores operan a través de la confrontación directa. A veces, incluso invaden el espacio personal de las personas que quieren controlar. Este modo de intimidación encaja con nuestro estereotipo del enorme matón organizacional.

La presidenta de Universal Pictures, Stacey Snider, se encontró en el extremo receptor de este tipo de tratamiento durante un enfrentamiento inesperado con Harvey Weinstein de Miramax en un cóctel. Weinstein estaba molesto por los rumores que circulaban por Hollywood de que había iniciado una campaña de susurros para desacreditar la película de Universal Una mente hermosa. En una cena de celebración tras los Globos de Oro, en la que Una mente hermosa ganó varios premios, incluyendo mejor drama, Weinstein acorraló a Snider. En un neoyorquino , Ken Auletta describió su encuentro cercano de esta manera: «Para el pequeño Snider, [Weinstein] era una vista temible: sus ojos oscuros y brillantes, su cara carnosa sin afeitar, su vientre sobresaliendo medio pie más o menos por delante de su cuerpo. Le clavó un dedo en la cara a Snider y gritó: ‘¡Vas a caer por esto!’» Este fue el sonido y la furia calculados de un hábil intimidador. Snider entendió eso, y ella mantuvo su terreno con Weinstein.

Una señal segura de la medida en que los grandes intimidadores están actuando es el hecho de que muchos de ellos trabajan en sus tácticas cuando están solos. El general George Patton solía practicar el ceño fruncido frente a su espejo. Lo llamó su «cara de general», y quería que fuera un rostro tan aterrador y amenazante como pudiera hacerlo. El empresario Reggie Lewis también admitió que pasó tiempo frente a su espejo perfeccionando lo que se convirtió en su marca registrada frunciendo el ceño. Creía que para sobresalir realmente en el hardball, ayudaba tener una cara que encajara con el papel.

Además de los comportamientos físicos agresivos, los intimidadores utilizan habitualmente las armas del lenguaje (burlas y calumnias) para provocar a sus víctimas. Este comportamiento está diseñado para desequilibrar a los demás. Es difícil pensar con claridad y seguir tu propio plan de juego cuando presionas los botones. Clarence Thomas, juez asociado de la Corte Suprema de Estados Unidos, utilizó esta táctica para intimidar a sus oponentes demócratas en el comité judicial del Senado durante sus audiencias de nominación. Cuando Anita Hill lo acusó de acoso sexual, preguntó a los miembros del comité cómo les gustaría que se les acusara así. La incomodidad del comité (que incluía a un Ted Kennedy comprensiblemente tenue) era palpable. Para completar el truco, tiró la carta de la raza sobre la mesa, llamando al procedimiento «un linchamiento de alta tecnología para negros enredados que de alguna manera se dignan a pensar por sí mismos… [y no] se doblegan ante un viejo orden». Al poner al comité a la defensiva, Thomas sacó el terreno moral de debajo de sus pies.

Enfadarse.

La mayoría de los intimidadores usan la ira y la rabia para salirse con la suya. Sin embargo, una «pérdida de temperamento» calculada hace más que ayudar a los intimidadores a prevalecer en el calor del momento. También sirve como un escalofriante elemento disuasorio para los posibles retadores. Si bien en algunos casos claramente están actuando, los intimidadores no siempre tienen el control total de sus emociones cuando salen en diatribas. Pero aun así, una pérdida de control puede ser útil. Como dijo una vez el experto político Chris Matthews: «No tengas reputación de ser un buen tipo, eso no te servirá de nada». Citó su experiencia trabajando con el ex senador de Maine Ed Muskie: «Muskie era el mejor de todos ellos, el mejor absoluto, porque nadie quería enredarse con el tipo. Sabes, ¿por qué te enredas con el tipo? ¿Por qué arruinarte el día? El mal genio es una herramienta política muy poderosa porque a la mayoría de la gente no le gusta la confrontación». La gente se lo pensará dos veces antes de enfrentarse a ti si tienes la reputación de estar dispuesto a quemar un poco de tierra en lugar de echarte atrás.

Este punto puede parecer simple y obvio, pero vale la pena enfatizarlo porque la gente a menudo no aprecia por completo cuánto terreno pueden ceder simplemente para evitar que los líderes intimidantes se les pongan en la cara o arruinen su día. Sin darse cuenta consciente o completamente, pueden incluso abandonar el campo de juego para evitar un encuentro desagradable. O pueden contenerse con la esperanza de que alguien más se enfrente al gran intimidador. De cualquier manera, los intimidadores acaban consiguiendo lo que quieren. La ira ideada de este tipo prevalece especialmente entre los políticos. De hecho, el periodista ganador del Pulitzer Hedrick Smith incluso le ha dado un nombre: poder puercoespín.

Mantenlos adivinando.

Muchos libros de liderazgo en estos días destacan la importancia de la transparencia. Confiamos en los líderes cuando sentimos que conocemos sus intenciones y motivos, dicen muchos autores. Según este punto de vista, los líderes deben hacer un gran trabajo para asegurarse de que otras personas los entiendan y por qué están haciendo lo que están haciendo. Los intimidadores no se tragan esta idea en absoluto. Prefieren permanecer insondables porque esto mantiene a los subordinados alerta y hace que sea más fácil cambiar de dirección sin perder credibilidad. Si la gente no sabe de dónde vienes o hacia dónde vas, es más fácil cogerlos por sorpresa.

Algunos líderes preservan su misterio a distancia deliberada; muchos de los grandes intimidadores que he estudiado cultivaron un comportamiento distante con los subordinados. Cuando era secretario de Defensa de los Estados Unidos, Robert McNamara era especialmente famoso por su estilo frío y distante. Como señala el periodista e historiador David Halberstam en El Reckoning, «Rehuyó las charlas triviales. Las conversaciones triviales perdían tiempo y fomentaban las intimidades. Las intimidades no eran deseadas, al menos con los empleados». El comportamiento intimidante de McNamara con sus subordinados y rivales fue un acto. No tuvo problemas para encender el amuleto con aquellos a los que quería complacer. Con los presidentes Kennedy y Johnson, los hombres a los que había elegido servir, se le describió uniformemente como cálido, ingenioso y atento. Era un conversador tan interesante y agradable que su presencia fue buscada con entusiasmo en los cócteles de Washington. Como ilustra el comportamiento de McNamara, los grandes intimidadores también pueden ser grandes ingratificantes y parecen ser capaces de cambiar su comportamiento de una manera camaleónica para satisfacer sus necesidades.

El silencio y la maldad también son herramientas poderosas. «No estás seguro de por qué la persona está disgustada contigo, pero seguro que lo sientes», me dijo una ex empleada de HP al describir una reunión que había tenido con Carly Fiorina. Los subordinados de los intimidadores silenciosos y malhumorados terminan pasando mucho tiempo acurrucados alrededor del enfriador de agua tratando de averiguar si están dentro o fuera, y luego van y se sientan en sus oficinas y sueñan con formas de complacer al jefe. Los intimidadores silenciosos realmente hábiles incluso hacen que sea difícil para los seguidores saber con certeza que incluso te están intimidando. Si se les confronta sobre su comportamiento, es probable que protesten por su inocencia, alegando que los has entendido mal: «¿Quién, yo? ¡Estás siendo paranoico!» Muchos subordinados han acusado a Eisner de Disney de este tipo de comportamiento.

Conocerlo todo.

El dominio de los hechos, o al menos su apariencia, también puede ser enormemente intimidante. Los «intimidadores informativos» siempre tienen hechos y cifras al alcance de la mano, mientras que sus oponentes siguen tratando de formular un argumento o recuperar algo de la memoria. La primera ministra británica Margaret Thatcher era legendaria por su capacidad para silenciar o paralizar a sus oponentes con su dominio superior de cualquier tema que se estuviera debatiendo. Como señaló un observador, Thatcher era un «demonio para la información, para la investigación, para los números. Los devoraba, [y] los recordaba… Nadie podía superarla en sus estudios o prepararla». En un famoso enfrentamiento en la Cámara de los Comunes, Thatcher asumió y «sometió» al capaz y respetado Richard Crossman. «Era obvio», recordó John Boyd-Carpenter, el ministro del gabinete a cargo en ese momento. «Ella había hecho sus deberes y él no los había hecho».

A menudo, ni siquiera importa tanto si los «hechos» son correctos. Cuando se trata de causar una buena impresión o de anclar un argumento, el verdadero gran intimidador aprovecha la ventaja. Incluso el hecho engañoso o inexacto, cuando se pronuncia con total confianza e inyectado en una discusión con el tiempo y la precisión perfectos, puede llevar el día. En una negociación o reunión de la junta directiva, es probable que las personas menos seguras permanezcan en silencio y eviten desafiar a alguien que presente su caso con seguridad. Es sólo más tarde, cuando hay tiempo para comprobar la exactitud de una declaración, que la gente se da cuenta de que ha sido enganchado. Para entonces, sin embargo, ya es demasiado tarde: el momento se ha ido y el intimidador informativo se ha ido con todas las canicas. Robert McNamara elevó esta técnica al nivel de un arte. Cuando él y Lee Iacocca estaban en Ford, Iacocca comentó una vez a otro ejecutivo: «Ese desgraciado [McNamara] siempre tiene una respuesta, y siempre suena bien. Pero ya sabes», agregó, «comprobé algo de ello después de una reunión, y algo de eso es realmente una tontería. Cosas que acaba de inventar».

Magnetismo del intimidador

En este punto, tal vez te estés preguntando qué es el sorteo. Los grandes intimidadores pisotean los sentimientos de las personas y establecen estándares imposibles. Incluso cuando otros cumplen con esos estándares, se les da poco o nada de crédito.

Pero a pesar de todos los inconvenientes, según mi investigación, los grandes intimidadores suelen ser imanes para los mejores y más brillantes. Pensemos en el brillante nobelista James Watson, uno de los científicos que descubrió la estructura helicoidal del ADN. Edward O. Wilson, el famoso sociobiólogo de Harvard, relató lo que era ser un colega de Watson: «Llegó con tal convicción de que la biología debe transformarse. … [Sentía que] lo que había pasado antes estaba infestado por coleccionistas de sellos que carecían del ingenio para transformar su tema en una ciencia moderna». Wilson continuó: «En las reuniones del departamento, Watson irradió desprecio en todas direcciones. Evitó la cortesía ordinaria y las conversaciones educadas, evidentemente en la creencia de que animarían a los tradicionalistas a quedarse por aquí… [y habló] con desenfadada y brutal imparcialidad». No es de extrañar que pocos se atrevieran a llamar a Watson en la alfombra. Pero los estudiantes de Watson, muchos de los cuales alcanzaron su propia eminencia, señalaron que era inspirador y exigente. Como se dijo, Watson «siempre introdujo la mezcla correcta de miedo y paranoia para que nos dejáramos el culo».

Hay muchas historias de este tipo en los negocios. Una ex ejecutiva de Martha Stewart me contó lo que era trabajar con Stewart en un proyecto:

Tenía la mente más increíblemente bien organizada y disciplinada que he conocido. Ella captó las cosas al instante, y tenía la capacidad de dirigir tu atención a la cosa más importante en la que deberías estar pensando o haciendo en ese momento en particular. Podría ser increíblemente impaciente y brusca si fueras lento en la asimilación, pero si pudieras seguirle el ritmo y rendir a su nivel, era tremendamente satisfactorio.

Un ex ejecutivo de Apple que había participado en el lanzamiento de la computadora Macintosh original en 1984 dijo cosas similares sobre Steve Jobs: «[Él] era el ser humano más difícil para el que he trabajado, pero también era el más brillante tecnológicamente. Nadie conocía la tecnología mejor que él, y nadie tenía una idea más clara de hacia dónde iba».

Los intimidadores infunden miedo en sus empleados, pero los realmente geniales también inculcan algo más, y esa es otra forma en la que se diferencian de tu bully organizacional corriente. Como me dijo un antiguo ayudante del legendario tipo duro, el almirante Hyman Rickover: «No medir sus ojos significaba más para mí que cualquier otra cosa, incluso la de mi padre». En una línea similar, un ex empleado de Pixar dijo de su tiempo trabajando bajo Steve Jobs: «Simplemente temías decepcionarlo. Creía tan fuertemente en ti que la idea de decepcionarlo te mató».

Como dejan claro estas citas, a la gente le gusta trabajar para grandes intimidadores por lo que se puede aprender de ellos y porque inspiran un gran desempeño. Muchas de las personas con las que hablé dijeron que hicieron su mejor trabajo cuando trabajaban para un gran intimidador. Pero el atractivo va más allá. Mucha gente está fascinada por los líderes difíciles porque quieren poseer un poco de «intimidador interior» propio. Durante un programa de educación para altos ejecutivos sobre poder y liderazgo que enseño cada año en la Universidad de Stanford, una vez les pedí a los participantes que indicaran qué cualidades de liderazgo creían que les faltaban más y cuáles desearían poseer más. Esperaba que citaran el tipo de cualidades asociadas a la inteligencia social y emocional, celebradas por Daniel Goleman y otros. Sin embargo, sorprendentemente, un gran número de estos ejecutivos consumados nombraron atributos como la dureza y la contundencia. A pesar de su éxito comprobado, estos líderes sintieron que seguían demasiado bonito y demasiado preocupados por lo que sus empleados pensaban de ellos.

Todos los participantes del programa se consideraban fuertes en cuanto a habilidades con las personas; por lo general pensaban que tenían abundancia de inteligencia social y sabían cómo ejercer el poder blando con gran efecto. Sin embargo, sentían que su yo socialmente inteligente a veces se interponía en su capacidad de hacer el trabajo sucio necesario para elevar a sus organizaciones al siguiente nivel de desempeño. Al ser lo suficientemente duros, parecían sentir, requerían algo que no les resultó tan natural o fácil (y tal vez a la mayoría de nosotros). Un ejecutivo, por ejemplo, me dijo que anhelaba poseer más presencia de mando cuando trataba con su junta. Otro dijo: «Me encantaría tener la capacidad de Carly [Fiorina] para ver fijamente a sus oponentes». Los participantes sintieron que habían logrado menos de lo que podrían haber logrado, y atribuyeron el déficit de rendimiento a su incapacidad de utilizar su poder posicional de manera plena y efectiva. Dicho de otra manera, creían que podían ser un poco menos inteligentes socialmente y un poco más inteligentes políticamente.• • •

Puede que a la gente no le gusten los intimidadores, pero sí respetan a los verdaderamente grandes. La inteligencia política del gran intimidador puede tener sus desventajas, pero también se puede utilizar de forma creativa y con grandes propósitos, al igual que cualquier otra forma de influencia. Un observador de los recientes sufrimientos de Michael Eisner en Disney relató lo siguiente:

Lo que se pierde en las historias sobre la arrogancia, la codicia y la insensibilidad del Sr. Eisner es la historia más iluminadora de cómo transformó una vacilante compañía de animación y parques de atracciones en una de las compañías de entretenimiento más exitosas del mundo. Cuando asumió el mando en 1984, Disney tenía un valor de mercado de 1.800 millones de dólares. Hoy su valor de mercado es de 57,100 millones de dólares.

Así que antes de desechar a todos los grandes intimidadores y entregar el timón de la organización a esos líderes gentiles, humildes y egoístas que aparentemente han estado esperando en las alas, podríamos detenernos a considerar lo que perderíamos. Los grandes intimidadores pueden crear desarmonía, pero también pueden crear valor.


Escrito por
Roderick M. Kramer