Los grandes directores ejecutivos ven la importancia de ser entendidos

No se trata de lo que dices; Se trata de lo que escuchan.
Los grandes directores ejecutivos ven la importancia de ser entendidos

Los grandes directores ejecutivos ven la importancia de ser entendidos

Nadie que escucha a Alan Mulally describir el notable cambio de Ford escapa a su interpretación de Un Ford, Un equipo, y Trabajando juntos. «Esas son más que palabras,» él declaró apasionadamente. Se esperaba que los empleados de Ford llevaran el mensaje de «unicidad» de su CEO con ellos en tarjetas laminadas.

Los mantras de Mulally literalmente reformularon cómo un Ford fraccionado forjaría la unidad de propósito. La ambigüedad fue aniquilada despiadadamente; el nuevo vocabulario creó una nueva rendición de cuentas. Los empleados que no podían o no hablaran con fluidez Ford, advirtió, no podían quedarse. Este lenguaje proporcionó un andamio de expectativas, comunicaciones y comportamiento. Ford no habría tenido éxito sin él.

Los jefes ejecutivos serios redefinen explícitamente las palabras clave que usan las organizaciones para explicarse. Sí,» liderando por ejemplo» es esencial. Pero las empresas también necesitan una lengua franca para enfocar y aclarar lo que buscan lograr. La ambigüedad es el enemigo. Cuando las mismas palabras significan algo diferente para diferentes personas el resultado es Babel, no alineación. Los líderes con visión crean «vocabularios de valor» que facilitan la organización, la motivación y la alineación.

Ser simple, claro y directo no garantiza ser entendido. Las palabras que los CEOs dicen, escriben y publican importan mucho menos que su interpretación. Cómo se reproducen, Mulally y otros comunicadores CEO exitosos observan, es la verdadera prueba de comprensión.

En otras palabras, si la gente no puede mejorar y avanzar constructivamente el mensaje esencial del CEO dentro y fuera de la empresa, entonces algo está profundamente mal con la gente, el mensaje o el CEO. Perfeccionar y pulir un mensaje importa menos que cómo se refleja y refina el público previsto.

Pero la gente no es loros. Los directores ejecutivos exitosos empujan a los gerentes a ir incómodamente más allá de la retransmisión fiel: quieren que su liderazgo aparezca con proverbios y parábolas para predicar mejor el nuevo Evangelio.

En una empresa de servicios web bien considerada, el nuevo CEO quería que su empresa se centrara más en el cliente, de hecho «obsesionada con el cliente». Sentía que los análisis y procesos existentes de la empresa simplemente no avanzaban lo suficientemente lejos en la mejora de las experiencias de los clientes. Uno de los mayores obstáculos para promover iniciativas más proactivas y proactivas, descubrió rápidamente, fue que su pueblo era prisionero de su vocabulario existente. Interpretaron sus llamamientos a la obsesividad del cliente mediante la intensificación de los esfuerzos existentes en lugar de discutir o describir nuevas formas de agregar nuevo valor.

Después de semanas de frustración, se dio cuenta de que no obtendría las mejoras que quería a menos que y hasta que las conversaciones de su empresa sobre los clientes cambiaran. Empezó a hablar de cómo quería que los clientes se sintieran y compartieran después de interactuar con los servicios de la compañía. Ella impulsó a los gerentes de producto a presentar mejoras en la UX, no solo elevando las puntuaciones de satisfacción del cliente. El éxito, que fue más gradual que inmediato, significó que el CEO comenzó a escuchar a su gente articular dimensiones del nuevo valor de cliente que no había anticipado. Poco a poco las personas comenzaron a describir el compromiso, la participación y la experiencia de los clientes de maneras cualitativamente diferentes.

Aunque el léxico del cliente actual no fue abandonado, no condujo ni definió literalmente cómo los vendedores e innovadores hablaron de las personas a las que estaban sirviendo. Curiosamente, el CEO y su círculo de liderazgo ahora luchan para determinar qué tan dinámicos quieren que sea su «vocabulario de valor»: qué palabras deberían convertirse en «constantes» ontológicas y cuáles deben evolucionar constantemente junto con la tecnología y el análisis.

En una industria que está cambiando, el dominio superior del lenguaje es aún más importante para los CEOs. Satya Nadella de Microsoft, por ejemplo, ha estado maniobrando lingüísticamente desde un legado de software propietario de Windows/Office hasta contextos de computación en nube, plataforma y sistemas abiertos. El aprendizaje automático, por ejemplo, ahora es tan integral del nuevo vocabulario de valor de Microsoft como un gran código.

«Cuando usas Office 365, no es solo que te muevas a la nube como un nuevo mecanismo de entrega, sino que se trata de la inteligencia que se está infundiendo en la aplicación», ha observado. «Por lo tanto, estamos utilizando los mismos conceptos de redes neuronales, por ejemplo, para ofrecer una bandeja de entrada enfocada».

Pero el desafío global continuo de Microsoft no es qué tan bien el CEO articula una visión de innovación convincente, sino cómo creativamente sus legiones de equipos de ventas, vendedores, gerentes de proyecto y codificadores traducen esas ideas en acciones persuasivas. La empresa requiere un nuevo vocabulario para expresar su ser cada vez más innovador.

Vemos —o, más exactamente, oído— esto en los servicios financieros donde la cadena de bloques y las nuevas arquitecturas de pago y liquidación alteran profundamente los modelos de negocio y, por supuesto, en el cuidado de la salud, donde apenas existían palabras como «hospitalista» hace veinte años.

Los fundadores emprendedor, por supuesto, tienen ventajas semánticas y retóricas sobre sus sucesores en este sentido. El creador de una empresa posee e influye desproporcionadamente en su vocabulario. Pero cada CEO que lidera el cambio y que se enfrenta a las interrupciones necesita personas y sistemas que aseguren que las palabras clave sean entendidas por todos.

En Arobado, la subestimada memorias de negocios del CEO de GE Jack Welch, Bill Lane, describe no solo el tiempo y el cuidado que su jefe puso en discursos y presentaciones, sino cómo las instalaciones de Crotonville de la compañía fueron usadas para adoctrinar a los ejecutivos de vía rápida de GE.

Welch, dice Lane, despiadada e implacablemente revisada presentación de nivel superior que su equipo superior hizo allí. ¿Por qué? Para asegurarse de que todos entendieran y construyeran sus mensajes clave y fundamentales. Las habilidades de Welch como oyente, concluyó Lane, influyeron en más cambios que su vocabulario como orador.

Comprender la importancia de ser entendido es lo que hace a los grandes CEOs grandes comunicadores.


Escrito por
Michael Schrage



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