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Los gerentes rechazan ideas que quieren los clientes

La investigación: Jennifer Mueller de la Universidad de San Diego, Jeff Loewenstein de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign, y Jennifer Deal, del Centro de Liderazgo Creativo, estudió una compañía que estaba considerando docenas de ideas de nuevos productos. Los investigadores solicitaron a los administradores medios, a los ejecutivos de C-Suite, generadores de ideas y otras partes interesadas para calificar cada idea […]
Los gerentes rechazan ideas que quieren los clientes

La investigación: Jennifer Mueller de la Universidad de San Diego, Jeff Loewenstein de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign y Jennifer Deal del Centro de Liderazgo Creativo estudiaron una empresa que estaba considerando docenas de nuevas ideas de productos. Los investigadores pidieron a los mandos intermedios, ejecutivos de alta dirección, generadores de ideas y otras partes interesadas que calificaran cada idea según su creatividad, viabilidad y rentabilidad. Luego preguntaron a los clientes qué tan deseable era cada idea. Los clientes querían las ideas más creativas, las encontró el equipo, pero no las ideas que la gente de la empresa pensaba que serían más rentables o factibles.

El desafío: ¿Las empresas hacen hincapié en las cualidades equivocadas de los productos cuando innovan? ¿Están perdiendo oportunidades de lanzar éxitos como resultado? Profesor Mueller, defienda su investigación.

Mueller: Tiene sentido que las empresas se sientan atraídas por ideas factibles, pero hemos encontrado pruebas sólidas de que no son lo que quieren los clientes. El predictor número uno de si los clientes querían un producto era lo creativo que era. Y también encontramos pruebas de que los clientes querían ideas viables menos porque eran menos creativos. En otras palabras, los clientes no ven la creatividad como la guinda del pastel; es el pastel.

HBR: Por lo tanto, las organizaciones no rechazan las ideas creativas, sino que aceptan las factibles. Parece fácil de arreglar.

El problema va más allá de eso. Nuestra investigación también sugiere que centrarse en la viabilidad puede hacer que sea más difícil reconocer incluso cuando las ideas son creativas. En un estudio preparamos a las personas con una mentalidad de «cómo», pidiéndoles que describieran cómo hacer las cosas o una mentalidad de «por qué», pidiéndoles que describieran por qué hacían las cosas. Las personas con una mentalidad de «cómo», que está muy relacionada con las preocupaciones de viabilidad, calificaron las ideas innovadoras como menos creativas que las que tenían una mentalidad de «por qué».

Si las empresas tienen que considerar la viabilidad, ¿cómo pueden superar esta desconexión?

Creemos que la razón principal por la que se cree que la novedad y la viabilidad están en desacuerdo es que las nuevas ideas implican más incógnitas. Los directores ejecutivos quieren ver métricas, como el ROI, para determinar la viabilidad de las ideas, pero para las ideas más recientes, estas métricas son difíciles de producir, si no imposibles. Si los responsables de la toma de decisiones son más tolerantes con la incertidumbre, si se centran en el «por qué» o consideran que hay muchas soluciones posibles, puede mitigar su tendencia a rechazar las ideas creativas.

¿Está diciendo que las empresas deberían olvidarse de si las ideas son factibles?

No. Pero deben reconocer que las preocupaciones sobre la viabilidad dificultan el asimiento de las ideas creativas. Steve Jobs era notorio por su «campo de distorsión de la realidad». Decía: «Hagamos esto nuevo». Su personal diría: «¿Cómo es posible?» Diría: «Hazlo». Tal vez esto ayudó a la creatividad porque hizo que las preocupaciones de viabilidad sean menos poderosas.

Espera, ¿no cree la gente que las ideas creativas también son factibles?

Aunque los estudiosos piensan que los productos creativos son útiles y factibles por definición, nuestra nueva investigación muestra que solo una minoría de personas está de acuerdo. Una minoría no está de acuerdo y el resto no está seguro. Pero podría ser que los responsables de la toma de decisiones organizacionales vean la viabilidad como un signo de creatividad, lo que los lleva a dar luz verde a ideas factibles.

¿Así que la gente tiene opiniones diferentes sobre lo que es creativo? Eso no es sorprendente.

Es más profundo que eso. Durante mucho tiempo, las teorías de la creatividad sugirieron que el juicio de la creatividad se basaba en la experiencia. Pero descubrimos que dos personas con la misma experiencia verán una idea y calificarán su creatividad de forma muy diferente según su mentalidad («cómo» frente a «por qué») o sus sentimientos de incertidumbre, que pueden estar relacionados con el lugar en el que se encuentran en la organización. La teoría actual no trata de esto.

Entonces, ¿no hay una definición aceptada de lo que es una idea creativa?

Los estudiosos están de acuerdo, pero nuestro nuevo trabajo muestra que los laicos podrían no hacerlo. Hemos encontrado alrededor de 30 señales que las personas utilizan para identificar la creatividad. Algunas personas confían en un conjunto estrecho de señales, otras en un rango mucho más amplio. Para el 20% de nuestra muestra, cualquiera de las señales podría indicar creatividad. Aunque todavía no tenemos datos que respalden esta idea, podría significar que el 20% de las personas considera creativo algo que es muy útil pero no novedoso.

¿Cuáles son algunas de las señales?

Siete de ellas implican novedad. Otras señales incluyen la rareza y si la idea tiene un mercado masivo. La viabilidad también era un indicio, pero no aparecía de manera consistente. Esto plantea la posibilidad de que las personas vean la viabilidad como un signo de creatividad cuando tienen una mentalidad intolerante de «cómo» y como menos cuando tienen una mentalidad tolerante de «por qué».

¿Cuáles son algunas de las implicaciones de utilizar diferentes señales a la hora de evaluar la creatividad?

Los directores ejecutivos suelen decir: «¡Queremos innovación!» A lo que los trabajadores responden: «¡Genial! He aquí algunas ideas creativas». Pero lo que el CEO piensa que es creativo y lo que los generadores de ideas piensan que es creativo son diferentes. Además, tenemos algunas pruebas de que las personas del mismo grupo de trabajo (como los ejecutivos de alta dirección, los investigadores o los mandos intermedios) tienden a pensar por igual sobre lo que significa la creatividad, pero las opiniones de los grupos varían. Así que los generadores de ideas pueden producir una versión de la creatividad y los responsables de la toma de decisiones pueden aprobar otra, y el resultado es algo que los consumidores piensan que es aburrido y que no se vende.

¿No pueden los directores ejecutivos simplemente dar una definición a la empresa y decir: «Esto es lo que hace que una idea sea creativa aquí»?

Posiblemente. Pero primero, los directores ejecutivos deben ser conscientes de todas las señales específicas, para enfatizar algunos y desenfatizar otros. No pueden decir simplemente que quieren innovación, creatividad, novedad o incluso utilidad. Esos términos son bastante vagos. Sin embargo, acabamos de descubrir las señales. Los directores ejecutivos también deben ser conscientes de que algunos entornos pueden hacer que ciertas señales sean más destacadas.

Definir la creatividad empieza a sonar como la vieja sierra de definir la historia: es como intentar clavar gelatina en la pared. No solo es imposible, sino que ¿qué sentido tiene intentarlo?

Esta declaración resume cómo se sienten la mayoría de las empresas. Se trata de una investigación nueva, y cualquier idea nueva implica mucha incertidumbre, lo que hace que parezca menos atractiva. Tenemos un largo camino por recorrer antes de que tengamos una teoría completa, pero vamos en esa dirección. Tenemos que hacerlo bien.

¿Por qué?

Las empresas dicen todo el tiempo que tienen que ser más creativas, que no cambiar está muriendo. Luego descubren rápidamente este hongo, lo difícil que es la creatividad. Las empresas implementan ideas factibles que los clientes no quieren. Los responsables de la toma de decisiones evitan la incertidumbre diciéndose a sí mismos que a los clientes no les importan las nuevas ideas, aunque. Durante mucho tiempo la gente pensó que el problema era cómo generar ideas creativas. Ahora sabemos mucho sobre eso, pero estamos encontrando un desafío incluso anterior: ¿Cómo nos aseguramos de que las ideas que elegimos sean las más creativas en primer lugar y que no filtremos las mejores? Entrevista realizada por Scott Berinato


Escrito por
Jennifer Mueller




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