Eleva tus habilidades de gestión

Aprende practicas de gestión de equipos de alto desempeño — sin el prueba y error.

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas.

Los gerentes pueden evitar perder el tiempo

La noticia últimamente se ha llenado de informes de la necesidad de mejorar la productividad de los trabajadores si los Estados Unidos van a competir con éxito con los alemanes japoneses y oeste. Rara vez, sin embargo, se menciona la productividad de los gerentes, aunque el problema de la pérdida de tiempo de gestión se reconoció como enorme mucho tiempo antes de que alguien pensara en círculos de calidad. [...]

Los gerentes pueden evitar perder el tiempo

Más de 50,000 líderes se mantienen al día con el futuro de los negocios.

Reportes radicalmente breves que ahorran 2,000+ horas de investigación

Estás aprendiendo en buena compañía

logo amazon
logo salesforce
logo mercadolibre
logo google
logo femsa
logo aeromexico

La idea en resumen

¿Prefiere: A) revisar su correo electrónico diario o B) redactar un plan estratégico? A) combatir incendios en el taller o B) crear un innovador sistema de programación de producción?

Muchos gerentes responderían «A» a ambas preguntas. Eso es porque real el trabajo directivo, con su vaguedad, responsabilidad ambigua y conexiones causales turbias, genera una ansiedad intensa. Para calmar esa ansiedad, escapamos a ajetreo—encargarse de tareas rutinarias que ya sabemos hacer y evitar primaria responsabilidades:

  • Mejora del rendimiento bajo una presión intensa
  • Exigir más de los informes directos
  • Optimizar las actividades diarias

Pero cuando evitamos estas responsabilidades, el tiempo malgastado genera presión y ansiedad adicionales, lo que hace que el ajetreo sea incluso más seductora.

La mayoría de los directivos dedican solo el 47% de su tiempo al trabajo directivo. Sus empresas pagan el precio: demasiada gente en un trabajo, estructuras demasiado complicadas, análisis excesivos, falta de acción.

He aquí cómo empezar a reemplazar la ansiedad por la confidencia esencial para afrontar los retos más difíciles.

La idea en la práctica

Aplica estos pasos continuamente:

1. Da un paso a la vez. Rompe proyectos grandes y amorfos en pedazos manejables.

  • Elimina varias tareas a corto plazo de gigantes mal definidos a largo plazo.
  • Seleccione proyectos centrados en los resultados finales; por ejemplo, «aumentar la producción en un 10%» frente a «instalar un nuevo sistema de inventario».
  • Comprométete a realizar estas tareas en semanas, no meses.

Ejemplo:

Los altos directivos de un banco se vieron abrumados por 50.000 transacciones sin resolver debido a las fluctuaciones de los tipos de interés. Para hacer frente de manera más eficaz a este desafío, definieron dos modestos proyectos iniciales: cobertura en cuatro días del 85% de las cuentas de sobregiro en 60 días y cobro de comisiones de otros bancos cuyos errores habían retrasó aún más el procesamiento.Lograron resultados gratificantes.

2. Quédate en un camino estrecho.

  • Para cada subejetivo, escribe los pasos y los horarios.
  • Aclare cómo medirá, informará y revisará el progreso.
  • Incluir sólo detalles suficientes para mantenerte enfocado.

Estos pasos reducen el atractivo de las actividades que te hacen perder el tiempo, te dan una sensación de control y alivian la ansiedad. Los primeros éxitos te inspiran a aplicar estas disciplinas de manera más amplia.

3. Amplía tu alcance.

  • «Capture» otros aspectos de su trabajo dividiendo aún más los proyectos mal definidos en incrementos alcanzables.
  • Aplica los pasos 1 y 2 a estas piezas nuevas.

Ejemplo:

Después de que los dos proyectos iniciales del banco habían progresado, los gerentes de división identificaron oportunidades de mejora cruciales en sus propias áreas. Luego seleccionaron uno o dos proyectos para producir resultados tangibles con mayor rapidez y prepararon planes escritos para alcanzar los nuevos objetivos.

4. A todo vapor por delante. Aumente las disciplinas que destruyen el negocio con técnicas tradicionales de gestión del tiempo:

  • Documenta tu real uso del tiempo, por ejemplo, registrar segmentos de tiempo en su agenda de citas.
  • Haga preguntas sobre sus tres grandes responsabilidades gerenciales: «¿Qué actividades diarias son más o menos productivas? ¿Cuánto tiempo dedico a la innovación? ¿Qué es lo que más o menos confío en pedir a mis subordinados que hagan?»
  • Combine sus conocimientos con los de otros directivos para identificar hábitos de trabajo más eficaces. Un grupo de ingenieros, al descubrir que dedicaba el 50% de su tiempo a responder a problemas de servicio rutinarios, decidió ayudar a los clientes por teléfono ante recurriendo a visitas sobre el terreno que consumen más tiempo.

Últimamente, las noticias han estado llenas de informes sobre la necesidad de mejorar la productividad de los trabajadores si Estados Unidos va a competir con éxito con los japoneses y los alemanes occidentales. Sin embargo, rara vez se menciona la productividad de los directivos, aunque el problema de la pérdida de tiempo de gestión se reconoció como enorme mucho antes de que nadie pensara en los círculos de calidad. Este problema sigue sin resolverse, dicen los autores de este artículo, porque la mayoría de las curas se centran en los síntomas: largas reuniones, llamadas telefónicas innecesarias y tareas que podrían entregarse a subordinados o secretarios. Debajo de estos síntomas se encuentra la enfermedad: la ansiedad de los gerentes que conlleva abordar actividades innovadoras. Estos autores han descubierto que tres requisitos de los puestos de trabajo de los ejecutivos (organizar las actividades diarias, mejorar el rendimiento bajo presión y lograr que los subordinados sean más productivos) causan tanta ansiedad que muchos gerentes se retiran para realizar tareas más rutinarias que ya saben hacer. Los autores muestran cómo los entornos organizacionales permiten a los ejecutivos ser improductivos y describen una estrategia que les puede ayudar a escapar de estas trampas temporales.

Recibes una llamada telefónica del presidente de tu empresa. Pregunta si te interesaría asumir una tarea especial para la que tienes algunas calificaciones únicas. En esta tarea, informarías directamente a él y participarías en la toma de algunas de las decisiones estratégicas importantes a las que se enfrenta la empresa. El trabajo también implicaría algunos viajes interesantes. Esta tarea le permitiría hacer una valiosa contribución a la empresa y también le proporcionaría grandes oportunidades de crecimiento.

La oferta solo tiene una trampa: debido a que la tarea es a tiempo parcial y requiere aproximadamente un día a la semana, tendrías que hacer tu trabajo actual en los cuatro días restantes. ¿Asume la tarea?

En los últimos años, hemos planteado esta hipotética pregunta a cientos de directivos, la mayoría de los cuales creían que ya les faltaba tiempo para hacer su trabajo correctamente. El noventa y nueve por ciento de ellos aceptan la tarea. Al hacerlo, estos directivos están admitiendo que, si la motivación fuera lo suficientemente poderosa, podrían eliminar o realizar en mucho menos tiempo actividades de ocho a diez horas por semana sin consecuencias negativas.

Dado que la mayoría de estas personas podrían mejorar el desempeño de sus trabajos actuales, ¿por qué no siguen adelante y liberan un día a la semana para centrarse en preocupaciones laborales urgentes? Porque, si los gerentes que hemos observado son típicos, muchos de ellos no tienen el control total de la forma en que utilizan el tiempo. Aunque saben que deben cambiar su uso del tiempo y ocuparse de problemas de alta prioridad, los gerentes que hemos observado parecen estar obligados a mantenerse ocupados con asuntos menos importantes. Por lo tanto, aunque muchos ejecutivos reconozcan racionalmente que no utilizan su tiempo tan bien como deberían, no pueden cambiar la forma en que lo gastan. ¿Por qué? Nuestra observación es que, en gran medida, los gerentes dedican tiempo a realizar actividades improductivas que hacen perder tiempo para evitar o escapar de la ansiedad relacionada con el trabajo.

El trabajo de cada gerente tiene aspectos que desencadenan ansiedad, es decir, malestar psicológico tan convincente que el gerente tiene que buscar algún alivio. La respuesta más eficaz de un gerente a esta ansiedad es atacar directamente a su fuente. Por ejemplo, cuando se siente incómodo por una próxima reunión, podría dedicar más tiempo a obtener información adicional sobre la agenda o a probar la agenda por adelantado con los participantes clave.

Sin embargo, casi todos los ejecutivos escapan a la ansiedad inducida por el trabajo a través de una variedad de mecanismos psicológicos improductivos, a menudo inconscientes, como la racionalización, la culpa, la negación,. Uno de los mecanismos de escape más frecuentes y costosos es lo que llamamos ajetreo: el escape a actividades que consumen mucho tiempo y que los gerentes encuentran menos amenazantes de realizar (aunque mucho menos productivas) que los aspectos difíciles de su trabajo.1

Veamos los requisitos laborales que producen gran parte de la ansiedad y analicemos sus efectos. Luego examinaremos las formas en que los gerentes pueden identificar y salir de sus patrones de pérdida de tiempo.

Fuentes de ansiedad

Al observar a los gerentes de casi todos los tipos de industria, hemos identificado tres requisitos laborales comunes a casi todos los niveles ejecutivos que a menudo generan ansiedad. Estas tareas que provocan ansiedad se encuentran entre las fuentes más frecuentes de ajetreo que hemos observado:

1. Administrar y modificar los patrones y rutinas de trabajo diario.

2. Responder a la fuerte presión desde arriba para mejorar el rendimiento.

3. Obtener mejores resultados de los subordinados.

Planificación y organización de actividades diarias

La mayoría de los trabajos gerenciales son una mezcla de rutinas familiares y actividades innovadoras. En general, las personas experimentan más ansiedad cuando se embarcan en nuevas actividades que cuando participan en aquellas partes del trabajo que ya han dominado. Podemos invocar la Ley de Gestión del Tiempo de Gresham para describir cómo los gerentes modelan sus actividades diarias: en igualdad de condiciones, el deseo de evitar la ansiedad hará que un ejecutivo repita patrones familiares y evite actividades innovadoras.

Debido a que los efectos de esta ley se han arraigado a lo largo de muchos años, es más difícil para los gerentes que para los forasteros ver estos patrones para evitar la ansiedad. Aquí hay algunos ejemplos que pueden tocar acordes familiares:

  • La ejecutiva de la división que lee y se ocupa de todo su propio correo pero no llega a escribir el documento de trabajo sobre la dirección estratégica de la división.
  • El director de producción que pasa la mitad del día luchando contra incendios en el taller pero no tiene tiempo para trabajar con su personal en la planificación de la producción y los sistemas de programación.
  • El director de control de calidad que analiza los resultados detallados de cada prueba de calidad pero no encuentra el tiempo para organizar proyectos de mejora de la calidad que tanto se necesitan.

Según una encuesta reciente de más de 1.300 directivos (incluidos más de 500 presidentes y vicepresidentes), es común establecer prioridades tan deficientes.2 La encuesta informa que, a pesar de las largas horas de trabajo de la mayoría de los ejecutivos, «solo el 47% de su tiempo de trabajo se detiene en actividades directivas». Cubren la mayor parte del tiempo restante con trabajo práctico, lo que los redactores de la encuesta denominan «hacer en lugar de administrar». Dado que muchos de estos gerentes se abrieron paso en las filas de los «hacedores», su atención a las tareas no gerenciales puede representar un retiro sistemático hacia actividades más familiares y menos amenazantes. La finalización de estas actividades se convierte en la medida del éxito diario, mientras que las tareas más difíciles y desafiantes se exprimen y permanecen sin dominar.

Mejora del rendimiento bajo presión

Otro generador de ansiedad común es un requisito para producir mejores resultados sin recursos adicionales. Cuando se enfrentan a imperativos como «reducir el inventario», «aumentar los márgenes», «reducir los costos», «mejorar las relaciones laborales», «acelerar la producción» o «mejorar la calidad», muchos gerentes no están seguros de qué hacer. De hecho, la mayoría está segura de que ya están haciendo lo mejor que pueden con lo que tienen y que las ganancias adicionales requerirán más (o mejor) personal, un presupuesto mayor, nuevos equipos o un mayor apoyo de otras funciones.

Por lo tanto, cuando muchos ejecutivos escuchan que deben producir mejores resultados sin recursos adicionales, tienden a iniciar programas sin una estrategia clara. Por ejemplo:

  • Bajo la presión de su compañía madre para reducir los inventarios, los gerentes de una empresa de fabricación de alta tecnología pusieron a trabajar a sus empleados de sistemas diseñando un nuevo sistema de control de inventario. Meses después descubrieron que, aunque estaba bien diseñado, el nuevo sistema no tenía ningún efecto en los niveles de inventario (de hecho, eran aún más altos).
  • Una gran empresa manufacturera se enfrentaba a un crecimiento lento y a la disminución de los beneficios. Para lograr un cambio de rumbo, la alta dirección puso en marcha una importante reorganización que tomó dos años de tremenda energía. Al final de los dos años, la nueva organización estaba en su lugar, pero los resultados finales se mantuvieron esencialmente sin cambios.

Como muestran estos ejemplos, «¡Acción ahora!» a menudo se convierte en el camino involuntario hacia un mayor ajetreo.

Hacer demandas a los subordinados

La tercera presión que lleva al ajetreo es la necesidad de negociar con los subordinados para mejorar el rendimiento. Por ejemplo, con demasiada frecuencia los jefes permiten que su personal delegue los problemas hacia arriba. A medida que el jefe acumula estos problemas delegados, se vuelve cada vez más ocupado.3

Nuestra observación es que este fenómeno ocurre a menudo cuando los gerentes contemplan tratar de conseguir que los subordinados produzcan mejores resultados o que obtengan nuevos logros. Algunos gerentes temen que los subordinados discutan, se burlarán, renuncien o se nieguen sutilmente a producir los resultados necesarios. Para evitar una situación incómoda, el gerente asigna inconscientemente el trabajo de manera que el subordinado pueda escapar: «Este es un trabajo importante; me gustaría que te encargaras de ello tan pronto como tengas la oportunidad».

Después de unas semanas, durante las cuales el subordinado aún no ha «tenido la oportunidad» de hacer el trabajo, es probable que el gerente lo haga él mismo o le explique a su jefe por qué no se puede hacer. Del mismo modo, en los casos en que el subordinado intenta hacer el trabajo pero el gerente duda de la capacidad de la persona, los gerentes tienden a seguir participando plenamente en el proceso. En última instancia, dos personas terminan haciendo el trabajo de una.

Dadas ansiedades como estas, que pueden surgir de las vergüenzas reales o imaginarias de hacer demandas, no es sorprendente que muchos gerentes eviten formular expectativas de desempeño definidas, específicas y duras para sus empleados. También es comprensible que envíen a los subordinados señales de que una buena excusa será casi tan aceptable como lograr el resultado. Pero al establecer expectativas que dan demasiado o no tienen seguimiento, cronograma o expectativas de un desempeño verdaderamente independiente, los gerentes están maduros para problemas de tiempo. Crean formas para que los subordinados devuelvan los problemas al jefe y los mantengan ahí.

El ciclo de negocios malévolo

Los tres requisitos laborales que acabamos de describir son, solos o combinados, fuentes de inquietud y ansiedad considerables para muchos directivos. Para minimizar esta ansiedad, los ejecutivos suelen escapar a actividades que hacen perder el tiempo, como las que hemos descrito. Lamentablemente, a medida que los gerentes sucumben a llevar a cabo actividades improductivas, descuidan sus objetivos y propósitos principales. Este tiempo malgastado eventualmente crea más frustración, presión y ansiedad, lo que genera mayores tentaciones de escapar al ajetreo.

La cultura de un grupo de trabajo o de un equipo directivo suele reforzar este ciclo de actividad. El ajetreo puede ser contagioso. Se necesita que varias personas trabajen juntas en una conspiración inconsciente para perpetuar demasiadas reuniones que hacen perder el tiempo, demasiado papel e información inútil, demasiadas personas en el trabajo, una estructura organizativa demasiado complicada, demasiados estudios y muy poca acción. Una vez que estas actividades se convierten en parte de una cultura, pueden perpetuarse a sí mismas.

Por estas razones, los directivos que intentan dejar de usar el tiempo de forma improductiva a menudo, tras una lucha heroica, descubren que el sistema les ha vencido y que no pueden cambiar sus patrones por sí solos.

Rompiendo

Dado que la evidencia sugiere que la ansiedad relacionada con el trabajo genera la mayoría de los llamados problemas de gestión del tiempo y que la cultura de la organización a menudo refuerza estos problemas, no es de extrañar que los enfoques racionales y tradicionales de la gestión del tiempo (como los gráficos de tiempo, el presupuesto del tiempo y la disciplina telefónica) técnicas) rara vez tienen un impacto duradero. Los cursos cortos y la literatura prescriptiva sobre el manejo del tiempo producen un alivio temporal de los síntomas pero poco hacen para curar la enfermedad. No importa cuán fervientemente ocupados los gerentes se comprometan con nuevos patrones, las incertidumbres y ansiedades relacionadas con el trabajo siguen impulsándolos a deslizarse involuntariamente en actividades que hacen perder el tiempo. Para mantener una reducción del ajetreo, los ejecutivos deben atacar no solo los síntomas sino también la fuente del problema: la forma en que los gerentes planifican, organizan y llevan a cabo los requisitos clave de su trabajo que provocan ansiedad.

Digamos que una persona con la enfermedad del ajetreo en el trabajo está dando un paseo de fin de semana junto al océano y ve a alguien ahogarse. Lo más probable es que ese gerente, sin grupos de estudio, reuniones, programas de capacitación, memorandos o reorganizaciones, arroje un salvavidas a la persona que se está ahogando. Y no es difícil averiguar por qué.

1. La necesidad es evidente, urgente y convincente.

2. La responsabilidad es clara, sobre todo si la persona está sola en el lugar de los hechos.

3. El resultado de la acción prevista es predecible.

4. La retroalimentación sobre el efecto de la acción es inmediata.

Estos mismos cuatro ingredientes fundamentales hacen que el trabajo sea significativo y emocionante, además de que permiten a los gerentes centrarse en los resultados y utilizar el tiempo de manera eficaz. Desafortunadamente, los trabajos de administración suelen tener un mínimo absoluto de estas características entusiasmadas. Las metas y los objetivos suelen ser vagos o confusos. La rendición de cuentas es ambigua. Los vínculos entre las acciones gerenciales actuales y los resultados medibles posteriores son difíciles de percibir. Y debido a los onerosos procedimientos de organización, rara vez los gerentes reciben refuerzos inmediatos por sus logros.

Debido a que, por definición, los trabajos ejecutivos se ocupan de cuestiones complejas y de plazos largos y cortos, por supuesto los gerentes no pueden convertirse en rescatadores de víctimas de ahogamiento organizacional. Tampoco los ejecutivos siempre pueden obtener retroalimentación inmediata o ver los resultados de sus acciones, como puede hacerlo un operador de torno. Pero los gerentes pueden hacer mucho para infundir entusiasmo en la forma en que responden a los requisitos laborales que provocan ansiedad al mismo tiempo que introducen disciplinas de planificación y control del trabajo que minimizan las posibilidades de escapar al ajetreo.

La estrategia que recomendamos tiene cuatro elementos.

1. Divida algunas tareas de gestión a largo plazo, amorfas o complejas en proyectos secuenciales a corto plazo y bien definidos.

2. Bloquee las rutas de escape ajetreadas infundiendo gradualmente a estos proyectos disciplinas de planificación del trabajo, como una definición precisa de los objetivos, una responsabilidad clara, planes de trabajo escritos, horarios y mediciones explícitas.

3. Después de lograr unos cuantos subobjetivos modestos e incrementales mediante ataques disciplinados, amplíe y acelere el proceso. Atacar más objetivos a la vez y capturar una mayor parte del trabajo general con planes de trabajo medidos.

4. Luego, con otros gerentes, organice un esfuerzo estructurado para analizar el uso del tiempo y sustituir el trabajo que produzca resultados por actividades ajetreadas. Si bien estos pasos de análisis del tiempo más tradicionales no pueden resolver el problema de la gestión del tiempo, pueden complementar otras actividades de reestructuración del trabajo.

Ahora veamos cómo los gerentes pueden poner en práctica esta estrategia de cuatro partes.

Paso a paso

Los gerentes dan el primer golpe por la libertad cuando separan una o dos tareas a corto plazo de una serie mal definida de «cosas que deben lograrse» a largo plazo y que producen ansiedad y se ponen a punto para alcanzar sus subobjetivos en cuestión de semanas en lugar de meses. El gerente debe elegir un proyecto que se centre en resultados tangibles (por ejemplo, reducir la chatarra en un X%, aumentar la producción Y% o reducir el tiempo de entrega en Q horas) y no en los objetivos de «proceso» (por ejemplo, poner en marcha un programa de formación, instalar un nuevo sistema de inventario, realizar un estudio o definir un mercado dirección).

Por ejemplo, la rápida fluctuación de los tipos de interés provocó un aumento espectacular en el número de transacciones que la división de operaciones de un gran banco tenía que realizar, y el rendimiento se desplomó. En menos de un año, la división se vio obligada a cancelar varios millones de dólares en cargos por intereses de sobregiro. Además, a pesar de una inversión sustancial en nuevos sistemas de información, así como de miles de horas extraordinarias, había acumulado un atraso de 50.000 transacciones sin resolver. Para mantenerse al tanto de la situación, los altos directivos de división trabajaban horas interminables, pero los problemas se acumulaban más rápido que el tiempo necesario para resolverlos. Finalmente, los gerentes decidieron abordar dos modestos proyectos de primer paso. El objetivo inicial era lograr, en un plazo de 60 días, una cobertura de cuatro días de al menos el 85% de las cuentas de sobregiro. El segundo consistía en cobrar una cantidad específica de dinero de «compensación» de otros bancos cuyos errores estaban causando retrasos en el procesamiento de la división. Sin dejar de lado otros esfuerzos, la dirección centró la atención en estos dos proyectos definibles y logró resultados gratificantes. Al cambiar de una visión amorfa y abarcadora de los objetivos a un enfoque más estrecho, los gerentes podrían atacar sus problemas de manera unida y eficaz.

Del mismo modo, un fabricante de productos electrónicos que luchaba en muchos frentes para controlar un costoso problema de inventario decidió concentrarse en una categoría («enviados pero no aceptados») y producir una mejora específica en 60 días. Y en un gran hospital docente, los oficiales médicos y de enfermería superiores formaron un pequeño equipo de médicos y enfermeras que trabajaron juntos para generar, en dos semanas, métodos más precisos para predecir la carga de trabajo de una unidad de cuidados intensivos.

En ninguno de estos casos los directivos abandonaron o viciaron el objetivo general. Más bien, como primer paso, eliminaron una subparte definible que tenía más de los ingredientes entusiastas que presentamos en nuestro ejemplo de «persona ahogada». La especificidad, el enfoque y la naturaleza a corto plazo de los proyectos facilitaban a los gerentes mantener las energías dirigidas directamente a los resultados en lugar de dispersarlas en el ajetreo.

Apegarse a un camino estrecho

La naturaleza cercana de los proyectos piloto hace posible que los ejecutivos que les dirigen introduzcan más disciplinas de planificación y control del trabajo. Los gerentes deben definir y asignar claramente cada objetivo piloto, pidiendo a los responsables de los proyectos que produzcan planes de trabajo escritos (incluso incompletos), medidas concisas e informes de progreso y revisiones programadas.

Desafortunadamente, muchas personas mayores creen que estas disciplinas tienen sentido para el trabajo de personas de niveles inferiores, pero no pueden aplicarse a tareas directivas difíciles. Y mientras los ejecutivos definan sus objetivos en términos amplios y a largo plazo, lo que dicen es verdad. Sin embargo, la mayoría de las veces, al utilizar esta racionalización evitan confrontar la esencia misma de su trabajo, es decir, descomponer cuestiones complejas y abstractas en piezas discretas. Irónicamente, cuando los ejecutivos aplican estas disciplinas de forma creativa y rigurosa a los desafíos de sus puestos de trabajo, no solo bloquean las rutas de escape improductivas sino que también reducen la ansiedad que origina esta racionalización.

Cada uno de los proyectos piloto que describimos se puso en marcha con un memorando escrito dirigido a las personas responsables de la acción. El memorando solicitaba a cada gerente que presentara un plan de trabajo escrito que describiera los pasos y los horarios. También se crearon métodos para medir, informar y revisar el progreso. En la división de operaciones bancarias, el gerente superior incluso organizó una sesión de trabajo de un día en la que los jefes de departamento pudieron llegar a un consenso sobre qué técnicas de establecimiento de objetivos, planificación del trabajo y revisión usarían.

Estas disciplinas no necesitan ser elaboradas, solo lo suficientemente detalladas como para ayudar a los gerentes a evitar que se salgan de la pista. Sin ellos, es muy fácil para los gerentes caer sin saberlo en viejos patrones de pérdida de tiempo cada vez que la ansiedad los hace sentir incómodos con la tarea que tienen entre manos. Pero a medida que se comprometen por escrito a dar pasos específicos hacia un objetivo mensurable, la posibilidad de desviación disminuye. Cuando los directivos adquieren un sentido de control sobre sus puestos de trabajo y su ansiedad disminuye, pueden aplicar estas disciplinas a esferas de actividad más amplias. Sus éxitos iniciales se convierten en trampolín para otras ganancias.

Ampliación del alcance

Una vez que los ejecutivos han llevado a cabo con éxito algunos proyectos enfocados, pueden «capturar» otros aspectos del trabajo de gestión dividiendo aún más los objetivos y proyectos grandes, complejos y mal definidos en incrementos alcanzables a corto plazo, y organizándolos con enfoques disciplinados.

Por lo tanto, cuando se controla una categoría de inventario, los gerentes pueden atacar categorías adicionales de forma similar. Cuando una línea de producción ha logrado algún progreso en la reducción de chatarra, otras pueden utilizar los mismos procesos; cuando una sucursal ha aumentado el número de visitas diarias de vendedores, otras sucursales pueden aplicar los mismos enfoques.

En la división de operaciones bancarias, tan pronto como los dos proyectos iniciales avanzaban claramente según lo previsto, el gerente de la división pidió a su personal que identificara las oportunidades cruciales de mejora en sus propias áreas. Cada gerente presentó una lista extensa. A continuación, el alto ejecutivo les pidió que se concentraran en una o dos áreas que producirían resultados tangibles en el menor tiempo posible y que presentaran planes de trabajo escritos para lograr sus objetivos.

A todo vapor por delante

El elemento final de nuestra estrategia es analizar y experimentar directamente con el uso del tiempo. Los gerentes que complementan las disciplinas de trabajo que acabamos de describir con los tipos más tradicionales de análisis y experimentación pueden acelerar el proceso.

Hemos encontrado dos tipos de análisis particularmente útiles. El primero es un análisis objetivo de cómo los gerentes utilizan realmente su tiempo. Para este análisis, los administradores pueden utilizar eficazmente la mayoría de las herramientas tradicionales de gestión del tiempo (como las enumeradas en el Anexo I).

La segunda área a analizar es más personal. Aquí los ejecutivos se hacen preguntas como las de la prueba II para iniciar el autoanálisis y obtener información sobre los efectos de ciertos requisitos laborales. La medida en que un gerente pueda discutir estos temas con colegas y superiores influirá en el tipo de ayuda que pueda recibir. Es probable que los gerentes se sientan incómodos compartiendo estos datos, y puede pasar algún tiempo antes de que acepten el hecho de que todos presentan algunos síntomas de ansiedad y, por lo tanto, siéntase libre de discutir estos temas más abiertamente.

Con estos análisis en mano, los ejecutivos pueden centrarse en la acción. Pueden responder a preguntas como las siguientes:

¿Qué actividades que duran más de 30 minutos a la semana puedes eliminar de forma segura? Selecciona uno para eliminarlo la semana que viene.

¿Qué tareas que te lleven una hora o más a la semana podrías hacer en la mitad de tiempo o menos? Elige uno para reducir la semana que viene.

¿Qué actividades que duran 30 minutos o más a la semana podrías delegar por completo en un subordinado? Elige uno para delegar la semana que viene.

Después de realizar este tipo de análisis de tiempo, los ingenieros de un grupo que trabajaban en un producto energético personalizado descubrieron que dedicaban el 50% de su tiempo a responder a problemas de servicio rutinarios, mucho más tiempo del que deberían haber tardado. Este hallazgo los llevó a cambiar sus patrones de trabajo de varias maneras, como intentar los medios estándar de ayudar a los clientes por teléfono antes de realizar visitas de campo que consumen mucho tiempo (pero cómodas desde el punto de vista psicológico).

Los esfuerzos individuales y grupales para analizar y reducir las actividades que hacen perder el tiempo conducen a una especie de aumento de la conciencia que facilita la reducción de las unidades de proyecto incrementales y la captura de tiempo con las disciplinas de gestión adecuadas. Por supuesto, los ejecutivos pueden complementar estas disciplinas con procedimientos administrativos como simplificar los formularios, centrar y acortar las reuniones, agilizar la comunicación y reducir las capas organizativas.

Con diligencia, los ejecutivos pueden crear un proceso continuo que se incorpora a los puestos directivos y continúa mejorando a medida que envejece. Pero mientras los seres humanos gestionen organizaciones, los puestos de trabajo tendrán requisitos que generarán ansiedad y, por lo tanto, llevarán a actividades que hacen perder el tiempo. Por lo tanto, la estrategia que hemos descrito aquí debe aplicarse continuamente. Entonces, el antiguo ciclo de actividad familiar puede revertirse: el éxito puede generar confianza, lo que a su vez puede generar grandes beneficios en la productividad de la gestión.

1. Para un tratamiento más completo de los mecanismos de escape de los directivos, consulte «The Psychological Barriers to Management Effectiveness», de Robert H. Schaffer Horizontes empresariales, Abril de 1971; y vea el artículo de Harry Levinson sobre HBR, «¿Qué mató a Bob Lyons?» que apareció por última vez en marzo-abril de 1981, pág. 144.

2. Phillip Marvin, Gestión ejecutiva del tiempo: un informe de encuesta AMA (Nueva York: AMACOM, 1980).

3. Para una discusión reveladora y divertida sobre este fenómeno, vea William Oncken, Jr. y Donald L. Wass, «Tiempo de gestión: ¿Quién tiene el mono?» HBR noviembre-diciembre de 1974, p. 75.


Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.