«Los gerentes no tienen todas las respuestas»

Una conversación con JPMorgan Chase CEO JAMIE DIMON
«Los gerentes no tienen todas las respuestas»
Resumen.

Dimon ha estado al frente de JPMorgan Chase, el banco más grande de los Estados Unidos, durante más de 12 años. Un tipo franco de Queens (aunque multimillonario con un MBA de Harvard Business School), ha llevado al banco en un camino constante de crecimiento, después de haber capeado tanto la crisis financiera de 2008 como el escándalo comercial de «London Whale». Dimon llama a este último episodio «la situación más estúpida y vergonzosa de la que he sido parte».

En esta conversación editada con el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, Dimon habla sobre la visión pública de Wall Street, las regulaciones posteriores a la recesión, el riesgo de ciberataques, el globalismo, la inequidad y la reconstrucción de las ciudades estadounidenses. JPMorgan tiene un plan para invertir 150 millones de dólares en Detroit para 2019 para ayudar a lanzar pequeñas empresas, capacitar a los trabajadores y reactivar el mercado inmobiliario. Ha anunciado inversiones similares en zonas desatendidas de Chicago (40 millones de dólares) y Washington, DC (10 millones de dólares).

«Es bueno ayudar a la sociedad», dice Dimon. «A nuestros clientes les encanta; a nuestros empleados les encanta».


El New York Times una vez se refirió a Jamie Dimon como «el banquero menos odiado de Estados Unidos». Para ser un titán de Wall Street, eso es lo mejor que parece.

Dimon ha estado al frente de JPMorgan Chase durante más de 12 años. A sus 62 años, juvenil y a veces contundente, se mantiene fiel a sus raíces como un tipo franco de Queens (aunque uno que tiene un MBA de la Escuela de Negocios de Harvard, dirige el banco más grande de Estados Unidos, y es multimillonario).

JPMorgan superó la crisis financiera de 2008 mejor que la mayoría. Tal vez era el más saludable de los grandes bancos estadounidenses, pero se sintió obligado a sumarse a otros para tomar miles de millones de dólares en un rescate del gobierno, un plan destinado a evitar singularizar a los bancos con problemas realmente graves. Hasta el día de hoy, irrita a Dimon que su banco se haya agrupado con los que se metieron en problemas financieros profundos.

Sufrió un golpe de reputación propio en 2012, cuando un comerciante de la oficina de JPMorgan en el Reino Unido, apodado la «ballena de Londres», realizó una serie de transacciones de derivados que se multiplicaron hasta alcanzar los 6.200 millones de dólares en pérdidas. En una carta a los accionistas, Dimon calificó el episodio como «la situación más estúpida y embarazosa de la que he sido parte».

Sin embargo, Dimon ha llevado a JPMorgan por un camino constante de crecimiento. Bajo su vigilancia, el banco adquirió e integró con éxito dos instituciones otrora problemáticas: Bear Stearns y Washington Mutual. Y ha seguido expandiendo casi todos los aspectos de su negocio. Su beneficio de 2016, de 24.700 millones de dólares (con ingresos de 95.700 millones de dólares), es, según se informa, el mayor de la historia de un banco estadounidense.

Dimon ha evolucionado como líder también, más notablemente desde su recuperación del cáncer de garganta hace cuatro años. Es más franco en temas políticos y sociales, mucho más allá de los relacionados con la regulación financiera. Y es el principal animador del profundo compromiso de JPMorgan en ayudar a reconstruir la ciudad económicamente problemática de Detroit.

Dimon se reunió con HBR para hablar sobre la responsabilidad social, el activismo de los CEO ejecutivos y el secreto de un gran liderazgo. He aquí una versión editada de la conversación.

HBR: La opinión pública de Wall Street sigue siendo bastante negativa. ¿Crees que es parte de tu papel intentar mejorarlo?

Dimón: Es difícil cambiar esa percepción, porque los bancos son diferentes de las empresas normales. Si entras en Walmart y tienes efectivo, te venderán algo. Pero los bancos tienen que rechacar a la gente. No vamos a hacer el préstamo. O te daremos el préstamo pero te diremos que para cumplir con tus convenios, necesitas vender prácticamente a tu primogénito. Todo el mundo tiene una historia de terror. Solo tenemos que hacer nuestro trabajo, servir bien a nuestros clientes y dejar que esa sea nuestra reputación.

¿Tiene algún coste esta negatividad?

Sí, importa. Parte de esa percepción negativa se ganó bien durante la crisis financiera. No todos los bancos fueron responsables de los fracasos y de la recesión de la economía, pero a todos nos pintaron con el mismo pincel: «Todos son gatos gordos. Todos fueron rescatados». La industria tardará una generación en reconstruir su reputación.

Una concentración mucho mayor de activos está ahora en manos de unos pocos bancos estadounidenses. ¿Está bien?

Sí, creo que sí. La gente tiene que ser racional al respecto. El sector bancario está mucho menos concentrado en los Estados Unidos que en muchos otros países: Japón, Francia, Reino Unido. Si eres global y diversificado, tienes que ser grande. Es difícil competir si no tienes economías de escala.

¿Significa eso que «demasiado grande para fracasar» es un concepto sin sentido?

No se quiere que los bancos sean demasiado grandes para quebrar, si el resultado del fracaso es que la gente tiene que pagar por ello o la economía se hunde. Pero se debe permitir que una empresa fracase de una manera que sea segura para la economía y que no exija que los contribuyentes paguen el precio.

¿Las leyes promulgadas desde la crisis financiera han ayudado con ese riesgo?

Las nuevas regulaciones sobre capital propio son buenas. Hoy, Lehman Brothers [que se derrumbó durante la crisis de 2008] tendría que tener tres veces más capital y cuatro veces más liquidez, y si tuviera problemas, probablemente no fallaría. Si un banco fracasa, los reguladores tienen ahora un mecanismo para desenrollar las cosas de forma ordenada. Además, cualquier dinero perdido se devolverá a los bancos, no al pueblo estadounidense.

¿Está satisfecho en general con la cantidad de regulaciones vigentes en estos días?

Para que quede claro, ningún gran banco quiere echar a Dodd-Frank y reescribirlo todo. Y algunas de las regulaciones son realmente buenas: pruebas de estrés, testamentos vitales, requisitos de liquidez de capital, transparencia. Pero otros aspectos fueron exagerados y no coordinados. Si podemos cambiar esas cosas, mediante la calibración y la eliminación de duplicaciones, tendremos un sistema más seguro que estará en una mejor posición para financiar el crecimiento.

El mayor riesgo para el sistema en estos días podrían ser los ciberataques. ¿Qué tan bien preparado está JPMorgan Chase?

Gastamos 700 millones de dólares al año en esa zona. Dicho esto, no importa lo bueno que seas, tu adversario también es bueno. Es una carrera armamentista. Estamos trabajando en estrecha colaboración con el gobierno, pero tenemos que hacer más y hacerlo más rápido.

¿Qué otras amenazas potenciales te preocupan?

Hacemos más de 100 pruebas de estrés a la semana, relacionadas con geopolítica, recesión, guerra. Para cada uno, no nos limitamos a adivinar las probabilidades, sino que nos preparamos para lo peor. Como resultado, tenemos el capital, las ganancias y la capacidad para soportar cualquiera de esas cosas, del mismo modo que logramos sobrevivir durante la crisis financiera.

La mayor interrupción potencial para nuestro negocio son las nuevas formas de pago.

¿Cuál considera que es su principal amenaza competitiva?

La mayor interrupción potencial para nuestro negocio son las nuevas formas de pago. Tienes PayPal, Venmo, Alipay y más. Estas empresas están haciendo un buen trabajo integrando servicios bancarios básicos en sus chats, sus redes sociales y su experiencia de compra.

¿Consideras que los bancos chinos son una amenaza?

Creo que los bancos chinos podrían ser grandes competidores. Cuentan con el apoyo de su gobierno. Ganan más dinero que nosotros. Tienen un mercado interior enorme, lo cual es una ventaja competitiva. Y adoptan una estrategia de seguir a sus propias empresas en el extranjero para gestionar servicios bancarios básicos y luego pasar a servicios más sofisticados. Ya vienen. Son ambiciosos.

¿Cuál es tu opinión sobre las criptomonedas? Hace unos meses dijiste que pensabas que bitcoin era un fraude y que despedirías a cualquier comerciante que operara en él.

Probablemente no debería decir nada más sobre la criptomoneda. Pero no es lo mismo que el oro o las monedas fiduciarias. Estos están respaldados por la ley, la policía y los tribunales. No son replicables y tienen restricciones. blockchain, por otro lado, es real. Lo estamos probando y lo usaremos para muchas cosas.

Muchos de sus colegas CEOs se quejan de que la presión a corto plazo les impide hacer cosas por el bien a largo plazo de la empresa. ¿Sientes eso?

Invertimos una cantidad considerable en proyectos que tienen un payoff largo plazo. Algunas de ellas son apuestas de mesa para una empresa: inversiones en formación, en sucursales, en tecnología. No puedes dejar de ponerlos en marcha. No terminan en un solo año. No hay magia en 12 meses.

Pero, ¿qué pasa con la presión de hacer tus números?

Soy un fanático de los números, pero parte de lo que se incluye en las estimaciones de ganancias es ficción. Podrías desarrollar un producto que podría perjudicar tus ganancias del año, pero estás haciendo lo correcto para la empresa. Así que tienes que explicárselo a los accionistas, y los inteligentes dirán: «Adelante. No me importa si bajan mis ganancias trimestrales».

¿Cuál es su opinión sobre la provisión de previsiones de ganancias trimestrales?

No damos previsiones de ganancias trimestrales, y no creo que ningún CEO deba hacerlo. Pusieron a la empresa en una situación terrible. No puedes tener en cuenta todo lo que necesitas saber para crear esa previsión. Creo en la transparencia. Le diré a la gente lo que planeamos gastar en tecnología o cuántas sucursales abriremos. Pero las ganancias se basan en decisiones que se han tomado en los últimos 10 años, o tal vez en el clima y en cómo afecta a las empresas. Una previsión de ganancias sugiere precisión, pero no podemos ser precisos en tantos factores. Da una falsa sensación de seguridad.

En su reciente carta a los accionistas, parecía casi disculparse por haber tenido que recomprar acciones. ¿Es una caracterización justa?

Es absolutamente justo. El objetivo es utilizar bien tu capital. Cuando no se puede usar para crecer, y no pudimos hacerlo durante años, debido a cuestiones reglamentarias, entonces hay que hacer algo. Puedes aumentar tus dividendos o, en lugar de dejarlos en el bolsillo, puedes recomprar acciones. Pero preferiría gastarlo para hacer crecer el negocio.

El globalismo ha tenido mala fama últimamente. ¿Te ves a ti mismo como globalista?

Sí. El comercio y la tecnología han generado enormes beneficios. Han sacado a miles de millones de personas de la pobreza. Erradicaron las enfermedades. Las personas van a vivir hasta los 75, 85, 95 años y están más saludables por más tiempo. Dicho esto, el globalismo tiene desventajas y deberíamos hacer algo al respecto. Los beneficios del comercio son enormes pero difusos. En el caso de las ciudades que pierden fábricas, por ejemplo, no hemos pensado adecuadamente en la reeducación, la reubicación o la ayuda económica. Si pierdes un trabajo en una fábrica que pagó 85.000 dólares y empiezas a conducir un taxi para ganar 22.000 dólares, es desmoralizador. Pero hay soluciones: en educación, habilidades laborales, créditos fiscales sobre la renta del trabajo.

Parece que mucha gente no apreció la desventaja hasta los resultados de las pasadas elecciones estadounidenses.

Una parte de la sociedad está sufriendo, y nosotros —estoy señalando a todos nosotros— cometimos un error al no centrarnos más en eso. Pero no es algo demócrata ni republicano. Tuvimos la Gran Recesión y luego tuvimos una recuperación anémica. Ha llevado mucho tiempo crear puestos de trabajo, aumentar los salarios y hacer las cosas básicas que ayudan a la gente. Alrededor del 40% de los estadounidenses gana menos de 15 dólares la hora. Si estás ganando 20.000 dólares al año en estos días, no estás ganando un salario digno.

Te estás metiendo en temas de desigualdad, así que sería negligente al no preguntarte si crees que a los ejecutivos se les paga demasiado. [La compensación total de Dimon el año pasado fue de 29,5 millones de dólares.]

Ese problema es un espectáculo cuando intentas resolver la desigualdad. Si recircularas todo el dinero que ganan los directores ejecutivos, no cambiaría de lo que estoy hablando. Siempre vas a tener gente bien remunerada, en todas las sociedades, en todas las profesiones. Y quieres eso, donde la lucha por el talento te hace pagar más a la gente. JPMorgan paga bien a mucha gente y hemos aumentado los salarios por hora a entre 15 y 18 dólares la hora, dependiendo del costo de vida local, además de los beneficios. La solución al problema está en el crecimiento, el empleo, la educación y la política fiscal. No se trata de perjudicar a las empresas a través de regulaciones. No se trata de culpar a gente bien pagada. Puede que se sienta genial como argumento político, pero no va a solucionar el problema.

Cambiemos al activismo de los CEO. Cada vez más directores ejecutivos parecen estar tomando posiciones sobre grandes problemas sociales. ¿Estás a favor de eso?

Las grandes empresas de Estados Unidos han participado durante mucho tiempo en las comunidades y en la filantropía y en las políticas públicas. En los últimos años, sin embargo, algunos ejecutivos han intentado no involucrarse para evitar ser criticados o atacados. De hecho, creo que es importante estar involucrado. Si quieres la política pública adecuada, tienes que ser un defensor. Y no puedes ser parroquial. No puedes hablar solo de esa pequeña regulación que va a ayudar a tu empresa. Necesitas hablar de política fiscal, comercio, inmigración, tecnología.

¿Cómo eliges tus batallas?

Intento no preocuparme de qué lado estamos. Intento hacer lo correcto y luego explicárselo a la gente. Dicho esto, algunos asuntos no están relacionados con mi empresa o son sociales. En cuanto a esas preguntas, la decisión corresponde a los votantes. Pero nos involucraremos en áreas en las que podemos ser útiles: vivienda asequible, habilidades laborales, financiación para emprendedores, políticas de crecimiento para las ciudades.

Su banco se ha involucrado profundamente en la reconstrucción de Detroit. ¿Cuál fue el ímpetu para eso?

Surgió de una reunión que tuve hace cinco años con Lee Saunders, un líder sindical, cuyo sindicato pedía que JPMorgan dividiera los roles de CEO y presidente. Le pregunté: «¿De verdad te importa esto?» y dijo: «No, lo que realmente me importa es Detroit». Hablamos de la ciudad. Somos el banco más grande de Detroit, así que tenemos un interés natural en este asunto.

¿Cómo evolucionó eso en tu compromiso actual?

Eso comenzó en 2014, cuando Mike Duggan se convirtió en alcalde de Detroit. Es un hombre blanco en un pueblo que es 75% negro, y fue puerta por puerta como candidato por escrito. Quería hacer las cosas: saneamiento, creación de empleo, viviendas asequibles, encender las farolas. Preguntamos cómo podíamos ayudar y pronto enviamos equipos para reunirnos con gente de toda la ciudad para entender los problemas. Se nos ocurrió un plan, que el alcalde revisa cada trimestre, para invertir 100 millones de dólares para 2019 para ayudar a lanzar pequeñas empresas, capacitar a los trabajadores y reactivar el mercado inmobiliario. Desde entonces hemos aumentado esa cantidad a 150 millones de dólares.

¿Cómo se relaciona esa actividad con tu negocio principal?

Estamos concediendo préstamos a pequeñas empresas, a consumidores. Parte de ello es con dólares filantropía. Pero incluso allí nos fijamos en los rendimientos: lo que funciona y lo que no, y parte de ello es en forma de banca no tradicional. Normalmente, los bancos no prestan para casas rehabilitadas. Pero para nosotros, la rentabilidad en estos casos no es en dinero. Se trata de cuántas personas consiguen empleo; cuántas personas reciben formación; cuántas pequeñas empresas se financian.

¿Cómo intentas asegurarte de que estos proyectos tengan éxito?

Si tienes alineación entre el alcalde, las sociedades cívicas, las organizaciones sin fines de lucro y las empresas, puedes hacer mucho. Si no, estás malgastando dinero. Trabajamos con instituciones financieras locales para crear el fondo Entrepreneurs of Color, que ha concedido más de 50 préstamos para pequeñas empresas. Normalmente, esos prestatarios no cumplirían con nuestros estándares crediticios y los reguladores nos criticarían. Pero esto ha funcionado. Todos los préstamos, excepto uno, se están reembolsando. Vamos a hacer una versión mini de esto en Chicago y Washington, DC. Con el tiempo me gustaría hacerlo en todas las ciudades importantes de Estados Unidos.

Para nosotros, la rentabilidad en estos casos es la cantidad de personas que consiguen empleo o formación.

¿Porque es lo correcto o porque ayudará materialmente a tu negocio?

No dedico mucho tiempo a pensar en esa distinción. Creo que estos programas pueden ayudar materialmente a la comunidad negra. Es una muy buena razón. Y vamos a ver algún retorno de nuestra inversión. También se perpetúa a sí mismo. Recupero su dinero y puede reasignarlo en otro préstamo.

Esto no parece un enfoque estándar de gobernanza de accionistas.

Mi responsabilidad principal es el valor para los accionistas durante un largo período de tiempo, y no puedes tener valor para los accionistas sin servir bien a tus clientes. Estamos intrínsecamente vinculados a la comunidad. Nos importa lo que pasa en Detroit. Es bueno ayudar a la sociedad. A nuestros clientes les encanta; a nuestros empleados les encanta.

Has sido CEO durante una docena de años. ¿Qué has aprendido sobre cómo ser eficaz en el trabajo?

En cierto modo, se trata de detalles, hechos y análisis. Implica disciplina, no es diferente de hacer ejercicio todos los días. El CEO tiene que impulsar esto, porque las empresas no lo hacen. Las organizaciones se ponen burocráticas. Disminuyen la velocidad. Hay demasiada «estrategia» y B.S. así. Se convierten en una placa de petri de la política.

¿Cuál es el secreto de un gran liderazgo?

Necesitas humildad y corazón. No tienes que ser tan bueno en lo analítico. Pero si no sacas lo mejor de tu gente, no tendrás éxito. La gente quiere ser tratada con respeto. Tienen ideas. Quieren contribuir. Así que hay que incluirlos y no celebrar «la reunión después de la reunión», donde las decisiones son tomadas en cuartos oscuros por un pequeño grupo de amigos. Los gerentes deben entender que no tienen todas las respuestas. Un cajero a menudo tiene mejores respuestas que yo. Los cajeros están usando el sistema que implementamos, así que pueden decirnos si es tonto.

¿Cómo se sostiene ese tipo de entorno?

En JPMorgan Chase organizamos un viaje en autobús todos los años. Los equipos de dirección participan, al igual que los cajeros. Vamos a centros de llamadas y centros operativos y vemos a clientes y directores ejecutivos y nos divertimos mucho. Cuando la gente se sube al autobús, les damos cerveza e inmunidad: di lo que quieras, no insultarás a nadie aquí. Hablan, por ejemplo, sobre lo que otros bancos están haciendo bien. Y hacemos un seguimiento. Así es como se ve el respeto. No solo significa que te trato bien. Es que entiendo que tengo que hacer un trabajo mejor, no solo para mí sino también para ti.


Escrito por
Adi Ignatius



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