Los expertos en tu medio

Tom Bennett, propietario de una empresa de alta tecnología en crecimiento con ventas de$ 30 millones, ha decidido salir a bolsa. Sus ratios son correctos y su producto es bueno, pero los puntos finos de su estrategia no están del todo en su lugar. A primera hora de la mañana del lunes antes de la reunión regular del personal, se sienta perdido en la reflexión sobre la imagen del producto, el estado de su tecnología subyacente y la expansión de la capacidad.

Un vistazo a un memorando dejado en su escritorio a última hora del viernes hace que se siente en su silla. ¡Uno de sus mejores diseñadores ha renunciado! La atención de Tom se desplaza inmediatamente a las preguntas sobre este giro de los acontecimientos. ¿Deberían reemplazar a este diseñador? ¿Deberían intentar cortejarla de vuelta? ¿Alguien más en la empresa tiene sus habilidades? Qué, exactamente, son sus habilidades y cuán vitales son para la empresa? ¿Hay alguien más en condiciones de desarrollar estas habilidades sin que le cueste demasiado tiempo y dinero a la empresa?

¿Debería preocuparse Tom Bennett? En las organizaciones, los empleados vienen y los empleados se van. Un empleado importante renunce y la sede central trata de llenar el vacío mientras mantiene el negocio como de costumbre. Algunas personas, sin embargo, valen más que otras. La brecha que deja su partida puede ser amplia, a veces más ancha de lo que nadie esperaba.

Tom, su ensoñación sobre una oferta pública ahora completamente disipada, se da cuenta de que realmente no sabe lo que hizo esta diseñadora ni dónde encajaba en la red de relaciones de la empresa. Recuerda que a menudo parecía tener las respuestas correctas, tener un sexto sentido sobre cómo abordar problemas de diseño nuevos o diferentes. Y cuando dirigió las reuniones de personal, «las cosas se hicieron». Había estado en la compañía casi diez años. Ella no había subido muy lejos, pero Tom recuerda casos en los que su capacidad de resolución de problemas le había ahorrado tiempo y dinero a la empresa. Una vez le preguntó cómo había resuelto un problema particularmente difícil, a lo que ella respondió: «Bueno, realmente no puedo decirlo. Acaba de llegar a mí». Sería difícil de reemplazar no solo por sus habilidades técnicas sino también por su juicio intuitivo.

Tom Bennett debería estar preocupado. Ha perdido a un experto. Pero qué, exactamente, es un experto? ¿Cómo se convierte la gente en experta? ¿Y por qué los directivos deben entender el proceso de razonamiento del experto?

Comprender por qué los expertos son expertos y cómo llegaron a serlo puede ayudarte a identificarlos y a realizar sus contribuciones a tu negocio. Señalar a tus expertos te permitirá evaluarlos, recompensarlos adecuadamente y (esperas) retenerlos. El conocimiento de los expertos que te rodean también puede proporcionarte información valiosa sobre cómo funciona tu organización.

La experiencia puede ser crucial para el desempeño de tu empresa. Los llamamientos a la excelencia gerencial y al reconocimiento del capital intelectual han contribuido a despertar un renovado interés por él. Además, muchas empresas están investigando las oportunidades de los sistemas expertos, software que imita el comportamiento de los expertos en la resolución de problemas.

Sin embargo, la experiencia implica mucho más que conocer una miríada de hechos. La experiencia se basa en un profundo conocimiento de los problemas que surgen continuamente en un trabajo determinado. Se acumula a lo largo de años de experiencia abordando estos problemas y se organiza en la mente del experto de manera que le permita superar los límites del razonamiento.

Hacer conexiones

Hay tres límites en el poder del razonamiento comunes a todos los mortales, que años de resolución de problemas pueden permitirnos trascender en el camino hacia la experiencia.

En primer lugar, hay un límite de atención. Puedes concentrarte en un solo problema o tomar una decisión a la vez. No se puede revisar simultáneamente el presupuesto y decidir si despedir a un individuo, a menos que, por supuesto, la decisión de despido depende del estado del presupuesto. A menudo, por supuesto, tu atención pasa de una cosa a otra, como cuando hablas por teléfono con un amigo sobre las opciones de restaurantes para la noche mientras lees una nota sobre nuevas asignaciones de estacionamiento. Pero los asuntos más serios requieren toda su atención.

Relacionado con esta mentalidad única es un límite a la memoria de trabajo . En la resolución de problemas, la memoria de trabajo es el lugar de encuentro de la información que tienes sobre el problema, las inferencias que haces y el conocimiento que aportas para resolverlo. Cuando haces el presupuesto, establecer los diversos gráficos y figuras sobre el escritorio te ayuda a concentrarte rápidamente en los hechos relevantes para llevar a la memoria de trabajo para que puedas reunir tus poderes de razonamiento.

La memoria de trabajo tiene una capacidad limitada. Solo se puede guardar un número limitado de información —los psicólogos los llaman «fragmentos »— en memoria de trabajo al mismo tiempo. Intentar hacer malabares con más de siete de estos problemas afectará tu capacidad de razonar.

Por último, hay un límite de acceso a la memoria a largo plazo. Puedes recordar solo una parte del conocimiento que has almacenado en la memoria a largo plazo a lo largo de años de aprendizaje y experiencia. Hasta qué punto se olvida realmente las cosas es incierto, pero esa no es la cuestión. Lo cierto es que pierdes el acceso a gran parte del conocimiento almacenado en tu memoria a largo plazo si no lo usas regularmente.

Es como olvidar dónde dejaste tu coche en el aparcamiento de larga estancia del aeropuerto. Tú saber está ahí, pero encontrarlo resulta difícil. De repente, todos los coches del estacionamiento tienen el mismo aspecto. ¡Ahora imagina tratar de encontrarlo si el lote contiene millones de automóviles! Esta capacidad es importante porque gran parte de la resolución de problemas implica acceder a conocimientos relevantes de la memoria a largo plazo en el momento adecuado para utilizarlos en la memoria de trabajo.

Puesto que todos tenemos estos límites, ¿cómo desempeñan su trabajo los expertos a un nivel que los distingue de sus becarios? Es decir, ¿cómo superan estos límites? ¿Qué hizo especial al diseñador de Tom?

Muchas organizaciones cuentan con personal de mantenimiento que pueden diagnosticar fácilmente un mal funcionamiento por teléfono. En las instalaciones de fabricación, un fenómeno común es el capataz veterano que puede caminar por el piso de la planta para hacerse una idea de la situación de producción y luego poner el dedo rápidamente en cualquier área problemática. Los expertos parecen absorber y evaluar rápidamente grandes cantidades de información. De hecho, el veterano no escanea el entorno ni procesa la información más rápido que un capataz sin experiencia; más bien, ha aprendido a comprender el significado de ciertos patrones de operaciones y actividades en la planta. En cierto sentido, el capataz no necesita pensar en esta información; simplemente reacciona a ella.

El veterano capataz reconoce y reacciona a los patrones de operación de la planta mediante trozos. Después de estar en el trabajo durante mucho tiempo, el capataz comienza a ver que todos los problemas que surgen en las operaciones diarias no son nuevos e independientes entre sí. Aprende a ignorar los patrones irrelevantes de actividad y a concentrarse en los críticos. Eventualmente, comienza a agrupar los patrones relevantes como un trozo de comprensión y a vincular ese trozo con otros.

Una vez fragmentos, los patrones vinculados se ven como una sola unidad (por lo tanto, ocupan menos memoria de trabajo y atención) y activan automáticamente cualquier fragmentos de conocimiento relacionados de la memoria a largo plazo para utilizarlos en la memoria de trabajo (aliviando así el problema de acceso). Los patrones invocan fragmentos, que invocan fragmentos,. En conjunto, este rico almacén de fragmentos en constante cambio forma nuestra base de datos de conocimiento. El proceso de trozos en el razonamiento de los expertos es extenso. En el ajedrez, por ejemplo, un gran maestro debe ser capaz de reconocer y recuperar aproximadamente 50.000 fragmentos, en un factor de dos. Es bastante razonable suponer que los expertos de todos los ámbitos de la vida requieren 50.000 trozos. ¡O más!

No hace falta decir que acumular esta rica reserva de trozos requiere tiempo y esfuerzo: más de 10.000 horas de ajedrez. Las investigaciones muestran sistemáticamente que en las vocaciones más rigurosas, como la medicina, son necesarios unos diez años de esfuerzo serio antes de que una persona pueda alcanzar niveles de desempeño considerados expertos. ¿Cuánto tiempo debemos esperar para el desarrollo de un capataz experto? ¿O un experto en mantenimiento? ¿O un director experto?

Esta interpretación y vinculación constituyen la base de dos tipos de razonamiento relacionados utilizados por los expertos: el análisis y la intuición. El análisis implica un pensamiento sostenido y sistemático durante un período de tiempo sustancial (minutos a horas), mientras que la intuición refleja un razonamiento oportuno, y aparentemente menos deliberado, que a veces se denomina corazonada o juicio profesional.

Los expertos razonar analíticamente. El razonamiento analítico suele asociarse a la resolución de problemas complejos y consiste en recopilar información (como el múltiplo precio/beneficio y el rendimiento de dividendos), movilizar el conocimiento relevante (recordar los promedios de la industria o las características aprendidas de análisis o conversaciones anteriores), hacer observaciones sobre la situación (estar por encima o por debajo de los promedios de la industria, ser coherente con otras tendencias) y proponer soluciones (especificar estrategias de reinversión para el crecimiento).

Un maestro de ajedrez puede reflexionar sobre muchos movimientos antes de elegir uno, un médico puede solicitar varias pruebas antes de decidirse por un diagnóstico, y un gerente puede revisar varios análisis antes de tomar una decisión. El razonamiento analítico lleva tiempo y requiere un uso extensivo del capital mental.

Los expertos razonan intuitivamente. Pero a veces los expertos generan observaciones precisas o incluso soluciones sin pensar más de unos segundos y sin parecer que examinan la situación de cerca. La intuición es un salto, y la persona que da el salto generalmente no es consciente de cómo lo hizo. El fenómeno es el sexto sentido que Tom Bennett señaló en el maquillaje de su diseñador.

¿Cómo funciona la intuición? La larga experiencia lleva a la fragmentación, por lo que los patrones familiares que surgen en una situación sugieren inmediatamente un posible movimiento (ajedrez), una posible condición (diagnóstico médico), una posible falla (solución electrónica de problemas) o un posible riesgo (finanzas). Estas asociaciones evolucionan con el tiempo y persisten porque contribuyen al éxito en la resolución de problemas. El proceso de trozos refuerza esta persistencia. Por lo tanto, la intuición del diseñador de Tom no es un sexto sentido mágico; es una forma sofisticada de razonamiento basada en el chunking que un experto perfeccionará a lo largo de años de experiencia laboral específica.

La intuición surge de experiencias que antes exigían pasos analíticos. A medida que aumenta la experiencia, el experto comienza a dividir la información en patrones y pasa por alto los pasos. Un patrón de funcionamiento de la máquina herramienta que confunde a un capataz sin experiencia, o un patrón de giros bursátiles que confunden a un analista financiero de tiros, lleva a pensar en posibles causas, lo que requiere un análisis profundo.

Con el tiempo, el capataz o el analista descubren la causa. Si se vuelve a encontrar el mismo patrón de información, será menos confuso. La persona sabrá qué datos son relevantes y cuáles no. Las posibles respuestas generadas a partir de la experiencia aparecerán de forma intuitiva, ahorrando así al capataz o al analista un análisis laborioso y redundante. Con el tiempo, a medida que se separan y vinculan más patrones, las corazonadas se vuelven cada vez mejores. Así es como la diseñadora de Tom Bennett desarrolló su valiosa intuición.

La capacidad de generar respuestas intuitivas no significa, por supuesto, que somos esclavos de ese tipo de comportamiento. En el instante en que el oponente hace un movimiento, el maestro de ajedrez es consciente de varias intuiciones, pero luego delibera durante 15 minutos mientras analiza la situación. De un vistazo a una radiografía, el radiólogo puede ofrecer hipótesis sobre lo que está sucediendo, pero puede optar por revisar la historia clínica del paciente o consultar a un colega. El ejecutivo corporativo puede tener una «intuición» de las causas subyacentes a las variaciones presupuestarias inesperadas, pero procede a confirmar o refutar la intuición a través del análisis. La diseñadora de Tom Bennett puede entretener corazonadas sobre un diseño; sin embargo, se sienta a probarlos. Tanto en el laboratorio como en la práctica, la intuición experta y el análisis experto se combinan para producir un rendimiento experto.

La organización abierta

¿Cómo puede ayudar a una organización la comprensión de los conocimientos especializados? ¿Qué puedes hacer mañana con esta información? Podemos ofrecer algunas sugerencias, observaciones y advertencias.

En primer lugar, por supuesto, debe determinar las funciones de su organización que requieren el tipo de aportación de expertos que hemos descrito. Y es una buena idea anotar los nombres de los expertos de la organización y anotar lo que su experiencia añade al desempeño de cualquier cosa que hagan. Es posible que encuentres algunas sorpresas; la experiencia suele encontrarse en personas de nivel inferior que tratan con clientes (como el empleado de la línea directa de atención al cliente) y que se encuentran en puestos en los que se encuentran muchas actividades (como la persona a cargo del depósito de piezas). La experiencia suele abarcar un valor que va más allá de la descripción del puesto de trabajo, especialmente cuando la dinámica humana desempeña un papel importante. Piense en los aspectos no técnicos de ser capataz o planificador de plantas. Saben que no le pones este trabajo a esta máquina con esta persona, o de lo contrario la productividad disminuirá. Son las personas que conocen el funcionamiento interno de la empresa incluso mejor que tú.

Pero hay una diferencia importante entre un experto y alguien que simplemente sabe más, es decir, tiene acceso a más información que otros. Este último puede considerarse un experto o puede establecerse como un experto, pero solo el acceso de esa persona a las fuentes —no el uso que se hace de la información— lo que distingue a la persona de los demás. El poder que esta posición le da al experto simulado puede ser contraproducente para la organización que depende demasiado de este «falso profeta».

Es importante que las organizaciones fomenten el desarrollo de la experiencia. Pero es imposible transferir ese tipo de conocimiento a otro individuo sin costo alguno. Cualquier plan para implantar los conocimientos de un experto en otro ser humano o en una máquina (como un sistema experto) llevará mucho tiempo y será costoso, si es que se puede hacer. El aprendizaje es un método antiguo de transferencia de conocimientos, pero no es un atajo ni un sustituto de la experiencia, especialmente cuando se trata de desarrollar la intuición. El aprendiz no puede apreciar las sutiles señales y descubrimientos que el experto ha acumulado a lo largo de los años. Además, los expertos son notablemente inarticulados sobre su don.

Hoy en día, las organizaciones crean cada vez más sistemas expertos para retener los recursos de conocimiento. Si bien estamos aprendiendo rápidamente a representar y utilizar ciertos tipos de conocimiento en las máquinas, todavía nos enfrentamos a las dificultades e ineficiencias de determinar cómo «se ve el know-how» del experto humano. En el parlante de la inteligencia artificial, este es el cuello de botella de la adquisición de conocimientos. Establecer cómo razona un experto en la medida necesaria para construir un sistema experto confiable es un obstáculo serio y siempre presente que hay que superar.

Incluso si se supera este obstáculo, no hay garantía de que se pueda construir un sistema utilizable. Algunos tipos de experiencia son simplemente demasiado difíciles de replicar. ¿Qué pasa si el experto necesita ver o tocar los datos? Luego está la persona que es facilitadora, la que hace las cosas. Puede ser una parte integral, pero indocumentada, de su trabajo. Intentar replicarlo con un sistema no tendría sentido.

Piense de nuevo en el papel clave del planificador de tiendas. Un programador experto está íntimamente familiarizado con los productos, los recursos, las máquinas y las personas que los administran. Teniendo en cuenta las sutilezas inherentes a estos factores, un planificador experto puede crear un cronograma que optimice el rendimiento y minimice el tiempo de inactividad. Un programador experto también sabe que la «psicología de la programación» es un intangible vital. Esta persona es un «viejo turco sabio», para usar el término de un observador.¹ Aquí está la intuición en el trabajo. Los libros, las conferencias o las cintas de vídeo no podían capturar lo que hace este experto. Es necesario un aprendizaje extendido antes de que un sustituto pueda comenzar a capturar las habilidades de programación sin interrupciones. Un sistema experto estaría fuera de discusión.

Más susceptibles a la programación son los trabajos en los que la experiencia no existe realmente; es decir, donde reside un cuerpo discreto de información o se encuentra una función separada. En cualquier organización grande, hay muchos de estos fajos de conocimiento que podrían convertirse en sistemas expertos.²

Al evaluar a los empleados a largo plazo y establecer trayectorias profesionales, a menudo existe una ambivalencia fundamental por parte de la dirección. La organización que premia la contribución del experto (casi por definición un titular a largo plazo en el puesto en particular) también puede obligar a su rango a considerar ascender en la escalera como la métrica del éxito.

La fuerte correlación que casi todas las organizaciones establecen entre la movilidad ascendente, el éxito y la compensación ejerce una gran presión sobre el empleado que quiere convertirse en un experto en su puesto actual. Si la persona no ha subido un nivel en unos años, se considera que carece de potencial. Puede sentirse como un fracaso y, como resultado, puede convertirse en un fracaso. Aunque puede estar aprendiendo a ser el mejor en lo que está haciendo, el sistema de recompensas no lo reconoce.

Esta situación está cargado de ironía, ya que a la corporación le interesa cultivar y retener el talento que es esencial para su supervivencia y rentabilidad. Sin embargo, pocas organizaciones estructuran sus sistemas de compensación y recompensa para permitir que los mejores resultados se vuelvan más valiosos a medida que permanecen en su lugar. Se debe dar a la gente la oportunidad de convertirse en dueños de tareas importantes sin sentir que sus trabajos son callejones sin salida.

Es responsabilidad de la organización apoyar estos esfuerzos y buscar formas de ampliar aún más la experiencia de sus empleados. Para permitir que los expertos contribuyan en la medida de sus capacidades, la organización debe fomentar un entorno en el que los empleados se sientan libres de dar su opinión a la gerencia. Por último, la organización debe mantenerse alerta ante la posibilidad de automatizar aspectos de la experiencia que tiene para una mayor dispersión entre las filas.

Todas las organizaciones, grandes y pequeñas, necesitan innovación de productos o procesos. Las ideas innovadoras provienen con mayor frecuencia y fiabilidad de los expertos. Estos expertos no son solo los ingenieros, científicos y otros profesionales de la jerarquía; en diversas formas, la experiencia suele existir incluso en las secciones periféricas y en los niveles más bajos de la organización.

La innovación proviene de aquellos empleados con amplia experiencia y conocimientos laborales, buena intuición y capacidad (y deseo) de ver su trabajo desde varias perspectivas. Para fomentar la innovación, la empresa tiene que permitir que los expertos se mantengan en su trabajo. Puede que no baten jonrones cada vez que baten, pero a largo plazo tienen el conocimiento y la perspicacia para generar y reconocer oportunidades para la organización.