Los equipos más creativos tienen un tipo específico de diversidad cultural

Así es cómo las organizaciones pueden cultivar estos grupos.
Los equipos más creativos tienen un tipo específico de diversidad cultural
Los equipos más creativos tienen un tipo específico de diversidad cultural
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Peter Dazeley/Getty Images

Equipos culturalmente diversos, investigación espectáculos, puede ayudar a obtener mejores resultados en las organizaciones actuales. Esto es en gran medida algo bueno: los equipos diversos tienen el potencial de ser más creativos debido a la amplitud de información, ideas y perspectivas que los miembros pueden aportar a la mesa. Pero estos equipos a menudo sufren de normas contradictorias y diferentes suposiciones entre los miembros, lo que puede impedir que alcancen su pleno potencial creativo. Cuando los gerentes no saben cómo detectar y abordar estas situaciones, la diversidad cultural puede realmente inhibir el rendimiento creativo de un equipo.

Mi investigación, publicado recientemente en Organization Scien, encuentra que corretaje cultural es un factor clave que permite que los equipos multiculturales aprovechen los beneficios de la diversidad y mitiguen las trampas. Defino el corretaje cultural como el acto de facilitar las interacciones entre partes de diferentes orígenes culturales. En dos estudios —un estudio archival de más de 2.000 equipos multiculturales y un experimento con 83 equipos multiculturales con diferentes composiciones culturales— descubrí que los equipos eran significativamente más creativos cuando tenían uno o más miembros que actuaban como intermediario cultural.

¿Quiénes son estos intermediarios culturales? Son miembros del equipo que tienen una experiencia relativamente más multicultural que otros y que actúan como un puente entre sus compañeros de equipo monoculturales. Estos corredores vienen en dos perfiles. En primer lugar, pueden tener experiencias multiculturales que se relacionan directamente con las culturas entre las que están conectando. Por ejemplo, en un equipo con miembros mayoritariamente indios y americanos, un intermediario cultural podría ser alguien con experiencia en culturas indias y americanas. Llamo a esas personas información cultural. El segundo tipo de agente cultural es alguien con experiencia en dos o más culturas no representadas en el equipo — por ejemplo, australiano y coreano. Llamo a esas personas forasteros culturales.

Descubrí que los internos culturales y los forasteros cada uno recurren a sus distintos antecedentes culturales en relación con el equipo para participar en diferentes tipos de corretaje cultural. En el estudio experimental, los expertos culturales utilizaron su doble conocimiento de las otras culturas en su equipo para integrar información e ideas de esas culturas. En otras palabras, a menudo proponían ideas que combinaban elementos de ambas culturas. Mientras tanto, los forasteros culturales aprovecharon su posición como tercera parte neutral para obtener información e ideas de las otras culturas representadas en el equipo. Es decir, tendieron a hacer preguntas a otros miembros del equipo e invitarlos a compartir conocimientos culturales relevantes. Ambos tipos de corretaje cultural dieron lugar a un impulso en la creatividad a nivel de equipo.

¿Qué significa esto para las organizaciones?

En primer lugar, esta investigación sugiere que no es suficiente simplemente reunir a personas de diferentes culturas y esperar que produzcan resultados creativos. Para que los equipos den rienda suelta a todo su potencial creativo, es fundamental tener al menos un intruso multicultural en el grupo. Este último tipo de corredor, sospecho, puede ser menos común en las organizaciones, porque muchas personas asumen incorrectamente que solo aquellos con conocimiento específico de la cultura están en condiciones de facilitar las interacciones transculturales. De hecho, sin embargo, los forasteros culturales son tan eficaces como los expertos culturales para mejorar la creatividad de los equipos. Esto es particularmente buena noticia para equipos muy diversos, donde es poco probable que un solo experto cultural esté presente.

Al mismo tiempo, esto no significa que simplemente deba asignar a alguien para que sea un intermediario cultural y llamarlo día. Un nombramiento formal no garantiza que una persona sea efectiva; en cambio, las organizaciones deben tener cuidado de crear las condiciones que permitan que emerja el corretaje cultural. Recuerde, ser un intermediario requiere un esfuerzo cognitivo y emocional sustancial. Debido a esto, es más probable que surja un corretaje cultural efectivo en equipos con un alto nivel de seguridad psicológica. También requiere la participación activa y la aceptación del equipo en su conjunto, y es más probable que surja en equipos que ver la diversidad como un recurso y una fuente de aprendizaje.

La colaboración en equipos multiculturales es un esfuerzo complejo y multifacético. Si bien este tipo de trabajo puede ser un reto, mi investigación sugiere que entender la dinámica del corretaje cultural proporciona una ventaja crítica en la realización del potencial creativo de diversos equipos.


Sujin Jang
Via HBR.org

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