Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


Los equipos globales deben tener visitas al consultorio, no fuera de las instalaciones

Verás cómo tus colegas realmente funcionan.
Los equipos globales deben tener visitas al consultorio, no fuera de las instalaciones

Los equipos globales deben tener visitas al consultorio, no fuera de las instalaciones

Los equipos globales funcionan mejor cuando los miembros se conocen unos a otros. Los miembros del equipo dan a sus colegas el beneficio de la duda, atienden el teléfono cuando surgen problemas y, por lo general, colaboran más eficazmente. Sin embargo, dados los ajustados presupuestos de viaje, la interrupción del trabajo y la familia y la enorme huella de carbono asociada con los viajes globales, no siempre es factible dar a los miembros del equipo la oportunidad de reunirse cara a cara. Tienes que ser estratégico sobre cuándo y cómo se reúne tu equipo.

Teniendo esto en cuenta, muchos líderes optan por tener un sitio fuera del sitio donde un equipo del proyecto se reúne al principio del proyecto para establecer relaciones sólidas. Si bien las oficinas fuera de las instalaciones están bien intencionadas y son útiles, mi investigación en varios estudios muestra que el mejor uso de los valiosos fondos para viajes para los equipos globales es invertir en visitas al sitio.

De hecho, en los datos de un estudio, realizada con Mark Mortensen, descubrimos que fuera de las instalaciones tenían pocos efectos duraderos, mientras que las visitas a las instalaciones, en las que los miembros del equipo iban a la ubicación de sus colaboradores lejanos y trabajaban codo con codo, aprendiendo unos de otros y cómo abordaban su trabajo, mejoraron la colaboración a largo plazo.

¿Cómo son mejores las visitas al sitio?

En un estudio Conducimos con Catherine Cramton, descubrimos que las visitas al sitio eran superiores en tres sentidos. En primer lugar, vimos que la gente discutía más sobre el trabajo. Los colaboradores distantes suelen utilizar las reuniones, el correo electrónico, el chat y otras tecnologías para hablar sobre su trabajo, pero durante las visitas al sitio vimos conversaciones constantes y rápidas, con colegas que preguntaban y respondían preguntas en el momento en que estaban absortos en el trabajo conjunto. Como resultado, sus enfoques y procesos de pensamiento eran más transparentes y tenían una comprensión más profunda de los estilos de trabajo y las capacidades de los demás.

En segundo lugar, durante las visitas al sitio nos dimos cuenta de que las personas revelaban más información personal y socializaban más. Esto también ocurre fuera de las instalaciones, pero durante las visitas al sitio hay más oportunidades de interactuar individualmente con colegas, como almorzar o tomar un café rápido. Las personas también socializaban fuera del trabajo. Los anfitriones pueden llevar a los visitantes a su casa para comer o asistir a un evento deportivo, para transmitir información valiosa sobre la cultura local y la vida personal de la gente. Después de visitar el sitio, descubrimos que los compañeros tenían una idea mucho mejor de la vida que llevan las personas, qué es importante para ellos y cómo colaborar.

En tercer lugar, los visitantes eran como antropólogos, observando los comportamientos nativos de sus colaboradores dentro del contexto social en el que residían. Una gran ventaja de las visitas al sitio, por ejemplo, era que los colegas distantes tenían una idea vívida de cómo los demás veían a sus compañeros de equipo en el contexto local. Cuando hablaban, ¿los demás escuchaban atentamente o ponen los ojos en blanco? ¿A quién pidieron consejo los lugareños? Estas señales eran vitales para entender cómo encajan las personas en el tejido social del sitio anfitrión, su nivel de influencia y sus roles. A través de la observación, los colegas también tuvieron una idea de la personalidad de sus colaboradores. En un caso, un desarrollador indio nos habló de la dificultad que estaba teniendo con su colega alemán, al que parecía no gustarle ni respetarlo. Pero, dijo, después de ver cómo su colega alemán interactuaba con sus compatriotas durante una visita al sitio, entendió que no era nada personal; solo era la personalidad de su colega. En general, las oficinas fuera de las instalaciones tienden a centrarse menos en trabajar codo con codo para completar el trabajo diario, por lo que carecen de muchos de estos mismos beneficios.

Cramton y yo descubrimos que los compañeros de trabajo que habían pasado tiempo juntos durante una visita al sitio respondieron más rápidamente porque estaban menos ansiosos por ofender o crear un malentendido inadvertidamente. También hablaban más a menudo después de las visitas al sitio que antes. Se llamaban por teléfono, se sentían más cómodos contactándose fuera del horario laboral y hablaron durante más tiempo cuando se conectaron. Hablaron de temas más difíciles (que a menudo habían evitado antes) y compartieron más información personal. Estos hallazgos se reflejaron en un estudio no publicado que realicé con Niina Nurmi en una empresa multinacional de ingeniería. Descubrimos que las visitas al sitio que facilitaban el aprendizaje sobre las prácticas de trabajo, los estilos de comunicación y las personalidades de los colaboradores contribuían a una mayor cercanía interpersonal y, a su vez, a niveles más altos de efectividad y capacidad de respuesta de la colaboración. Incluso vimos niveles más altos de satisfacción laboral como resultado de las visitas.

En un estudio de los trabajadores de una empresa química global, Tsedal Neeley y Mark Mortensen descubrieron que las visitas al sitio no solo ayudaban a las personas a conocerse mejor, sino que también ayudaban a los visitantes a adquirir conocimiento reflejado, lo que significa que entendieron mejor su propio sitio web visto por sus compañeros de trabajo lejanos. Por ejemplo, si estás en Alemania trabajando con miembros del equipo en la India, es posible que durante una visita al sitio descubras que los miembros del equipo indio ven a tus colegas alemanes como bruscos, pero también obtendrás una experiencia enriquecedora de las interacciones abiertas y amistosas que tienen lugar en la oficina de India. Como resultado, empieza a tener más sentido que interpreten las respuestas de los alemanes como bruscas, por lo que ahora comprendes mejor cómo ven tus comportamientos en Alemania los miembros de tu equipo en India. Neeley y Mortensen descubrieron que el conocimiento reflejado generaba mayores niveles de confianza y una mejor colaboración.

Entonces, ¿quién debe viajar y a dónde y con qué frecuencia?

Estos hallazgos sugieren varias cosas para asignar presupuestos de viaje escasos. En primer lugar, descubrimos que es importante que tanto los líderes como los miembros del equipo hagan el viaje. No es necesario que sean todos los miembros de un equipo, y no es necesario que viajen en masa (de hecho, probablemente sea mejor si no lo hacen), pero un miembro del equipo en cada ubicación debe tener la oportunidad de comprender la ubicación distante y los compañeros de trabajo. Por lo tanto, si tienes un equipo que abarca tres ubicaciones, es ideal que los compañeros de trabajo de cada una de esas ubicaciones viajen a las otras dos. A menudo vemos que las organizaciones hacen hincapié en los viajes a la sede. Esto conduce a una comprensión más profunda de cómo funcionan las cosas en la oficina en casa, pero no ayuda a los de la sede a comprender los lugares distantes, lo que también es crucial para la colaboración global. La frecuencia con la que visitarla es una pregunta más compleja, y aún no hay investigaciones que ofrezca una respuesta definitiva. De mi investigación con Catherine Cramton, postularía que viajar a cada ubicación cada 9-12 meses es adecuado, pero en proyectos particularmente volátiles o cuando la membresía del equipo se convierte rápidamente, es posible que se requieran viajes más frecuentes.

Al final, lo que importa es que los compañeros de trabajo tengan una conexión personal y no sean reticentes a comunicarse con sus colegas lejanos, especialmente cuando surgen problemas. Una advertencia es que las actividades descritas anteriormente, por ejemplo, trabajar juntos, observarse unos a otros, etc., son esenciales. Cuando los visitantes no están bien alojados, no se sientan cerca de sus compañeros de trabajo en el sitio distante y no se sienten bienvenidos, las tensiones pueden subir y las visitas al sitio pueden salir mal. Sin embargo, las visitas al sitio bien orquestadas ayudan en gran medida a crear una base sobre la que los equipos puedan construir.


Escrito por
Pamela Hinds




Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.