Los equipos de ventas necesitan más (y mejor) coaching

En el viaje de regreso de Redwood City a San Francisco, mi gerente John y yo apenas nos dijamos una palabra el uno al otro. Acabamos de dejar el cuartel general de Oracle, y una de mis peores llamadas de ventas. Durante la reunión, había hecho todo lo posible para identificar objetivos específicos que la empresa podría tener que beneficiarse de nuestros programas de capacitación en ventas y liderazgo. Hablé sobre el problema de la disminución del rotación de los empleados, cómo fomentar el trabajo en equipo fomenta la venta cruzada, el reto de mejorar los lanzamientos de nuevos productos. Nada resonó. Traté de discutir el impacto de las actuales condiciones del mercado, como las presiones competitivas sobre los márgenes, y las circunstancias específicas creadas por una adquisición reciente, para buscar una oportunidad de aportar valor. Incluso describí circunstancias similares del cliente para ilustrar el tipo de resultados que habíamos logrado. Me conocieron sin interés. Zip, zilch, nada.

Para romper el ensordecedor silencio, le dije a John: «¿Puedes decirme qué diablos salió mal allí, o vas a guiarme a través de algún laborioso proceso de auto-descubrimiento?»

Los dos nos reímos, y luego tuvimos una conversación muy útil. Sabía cómo entrenaba, y fue extremadamente valioso en la mayoría de los días. Diseccionaríamos cada interacción juntos. Normalmente me preguntaba qué pensaba que era efectivo, y discutíamos lo que el cliente había respondido mejor. Luego hablábamos de lo que podría haber ido mejor, y él destacaba habilidades para mejorar. Las discusiones siempre se centraron en cómo podía desarrollar aún más mis habilidades y cumplir mis metas.

John Rovens fue un excelente entrenador, e invirtió una cantidad significativa de tiempo en mi desarrollo como profesional de ventas. A finales de 1998, mi tercer año en ventas, era el vendedor número 2 en todo el mundo en la división del Fortuna 500 compañías para las que trabajamos los dos. Rápidamente llegué a ser competente en la creación de valor en la venta en gran parte debido a la cultura de entrenamiento que John creó en nuestra oficina.

Escuchamos constantemente sobre la importancia y el valor del coaching, especialmente en ventas. Pero, la realidad que he observado mientras trabajaba con cientos de organizaciones es que rara vez existe una verdadera cultura de coaching. En una encuesta que realizé hace unos años con un equipo de ventas en un Fortuna 500 compañía de telecomunicaciones, encontré un contraste interesante. Los líderes informaron que pasaron una cantidad considerable de tiempo entrenando sus informes directos y se obtuvieron altos en sus esfuerzos… en promedio, sólo tímidos del percentil 80. Los informes directos respondieron diciendo que habían recibido poco o ningún entrenamiento de sus líderes y los anotaron bajo, en promedio alrededor del percentil 38.

Luego los líderes criticaron sus informes directos por ser un puñado de quejadores desagradecidos. En sus mentes, estos líderes habían dedicado todo tipo de tiempo al entrenamiento.

Pero en realidad eso simplemente no era así.

Mi observación es que en la mayoría de los casos, cuanto más se sube en la cadena de gerentes, directores, vicepresidentes, más líderes de ventas piden ayuda de sus informes directos para hacer su propio puestos de trabajo, en lugar de invertir tiempo en mejorar el rendimiento de sus personas.

Tal vez un gerente pasará tiempo entrenando sus informes directos. ¿Pero un gerente siendo entrenado por un director? ¿O un director siendo entrenado por un vicepresidente de ventas? Eso casi nunca sucede. En cambio, el tiempo de coaching para mejorar el rendimiento futuro se ve cada vez más desplazado por el tiempo dedicado a rastrear y examinar los resultados pasados, es decir, el tiempo dedicado a solicitar previsiones, revisar los oleoductos juntos, revisar previsiones y presionar para cerrar más acuerdos en este trimestre.

Eso puede ser necesario (bueno, ese es un tema completamente diferente realmente), pero si quieres mejorar la capacidad de tu organización de ventas, en lugar de simplemente hacer un seguimiento de ella, el coaching es la palanca más poderosa que tienes. Y crear una cultura de coaching es tu mejor apuesta. He aquí cómo:

1. Establecer expectativas uniformes. Todo el mundo, desde el vicepresidente ejecutivo de ventas hasta el gerente de ventas de primera línea, necesita compartir la misma definición de lo que es un buen coaching. Un buen coaching incluye observación y retroalimentación, sin duda, pero también el desarrollo de estrategias, la creación de oportunidades para la práctica e incluso ayuda detallada en la preparación de reuniones. John Rovens tenía un objetivo de desarrollo específico para cada uno de los miembros de nuestro equipo. Él mismo también fue entrenado por su jefe, nuestro vicepresidente regional, para ayudarlo a convertirse en un entrenador más efectivo. Establecer expectativas para el coaching es un imperativo estratégico que el CEO y los líderes del comité ejecutivo deben conducir. No se puede simplemente declarar «Habrá una cultura de coaching» o delegar su desarrollo al vicepresidente de ventas o recursos humanos. La decisión de crear una cultura de coaching debe tomarse en el contexto de un objetivo corporativo más amplio: una estrategia de crecimiento para aumentar los ingresos, tal vez, o una necesidad de acelerar el tiempo que tardan los nuevos vendedores en ser productivos, o un deseo de disminuir el costoso rotación de ventas.
2. Resalte los ejemplares y úselos para difundir sus mejores prácticas. En cualquier organización de ventas, todo el mundo sabe quiénes son los más vendidos. Con frecuencia son productores de primer nivel, pero no todos ellos siempre exhiben el comportamiento que puede querer fomentar. Busque a los grandes vendedores de todo el negocio que están haciendo el trabajo de la manera en que desea ver a todos trabajando, y úselos como modelos a seguir, incluso si no están en la cima de la junta directiva de ingresos. Como sucedió, durante mis primeros 18 meses en ventas, mi mentor asignado fue el representante principal de nuestra empresa el año anterior. Su nombre era Steve Lunz, y tuve la oportunidad de acompañarlo en muchas llamadas de ventas durante mis primeros 18 meses con la firma y a través de él ver cómo nuestra empresa tuvo éxito con los clientes. Me enseñó cómo llegar a acuerdos verdaderamente mutuamente beneficiosos con los clientes, y presté especial atención a cómo lo hizo. A cambio, tomé notas y ayudé con el seguimiento y con los compromisos posteriores.
3. Proporcionar recompensas a aquellos que participan en el entrenamiento y consecuencias para aquellos que optan por no participar. El coaching no debe ser visto como crédito extra o algo que hacer si usted tiene tiempo en sus manos. Si es una prioridad para usted desarrollar talento de ventas en su negocio, recompensa a aquellos que entrenan bien igual que cualquier otra responsabilidad clave, con reconocimiento, compensación y promoción. De lo contrario, terminarás negando a algunos de tus talentos en desarrollo el apoyo al que tienen derecho, el apoyo necesario para hacer crecer tu negocio. Es probable que esto requiera un cambio de mentalidad para algunos. Para aquellos que no lo manejan, colóquelos en un trabajo donde desarrollar a otros no es importante. Hay muchas personas promovidas a puestos de gestión de ventas y liderazgo que tienen una gran fortaleza en la venta, pero realmente no tienen interés en el coaching. Déjalos vender.

Antes de sugerir que esto parece un montón de trabajo, voy a reconocer el punto. Coaching es mucho trabajo. Pero no necesita más tiempo si se tiene en cuenta el alcance de las actividades que los líderes de ventas realizan actualmente. Eche un vistazo honesto al volumen de esfuerzo que su organización de ventas dedica a informar, inspeccionar y examinar los resultados en comparación con el tiempo dedicado activamente a mejorar los resultados. Cree una cultura de coaching, y sus líderes gastarán considerablemente más energía en este último.