Los equipos de baja confianza prefieren una remuneración individualizada

Los equipos de baja confianza prefieren una remuneración individualizada

Siempre es una llamada difícil, ¿los gerentes deben pagar los miembros del equipo en el rendimiento individual o colectivo? Las investigaciones recientes sugieren que un factor fundamental a menudo se pasa por alto en esta decisión: el grado de confianza dentro del equipo. La evidencia sugiere que los miembros de los equipos de baja confianza deben pagarse de acuerdo con el esfuerzo individual. Esa es una Pepita importante para las empresas, […]

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Resumen.

Reimpresión: F0811E

Los equipos a corto plazo, virtuales e interculturales se han convertido en la nueva norma, pero generar confianza entre los miembros del equipo es particularmente difícil. Esto tiene implicaciones para la forma en que los gerentes deben motivarlos y recompensarlos.


Siempre es una decisión difícil: ¿deberían los gerentes basar los salarios de los miembros del equipo en el desempeño individual o colectivo? Investigaciones recientes sugieren que a menudo se pasa por alto un factor fundamental en esta decisión: el grado de confianza dentro del equipo.

Las pruebas sugieren que los miembros de los equipos de baja confianza deben recibir una remuneración de acuerdo con el esfuerzo individual. Esta es una pepita importante para las empresas, porque los equipos de baja confianza están proliferando en el entorno empresarial global actual. Los equipos a corto plazo, virtuales e interculturales se han convertido en la norma en muchas empresas, pero no permiten que los miembros pasen fácilmente por el proceso gradual de ganar confianza en la competencia, honestidad y confiabilidad de los demás.

Muchas empresas aceptan la idea convencional de que la remuneración en equipo es la mejor manera de fomentar la cooperación. Según el Centro para Organizaciones Eficaces de la Universidad del Sur de California, el 85% de Fortuna 1.000 empresas utilizaron algún tipo de remuneración en equipo o en grupo en 2005, frente al 59% de 1990. Pero la cooperación suele fomentarse mejor por la percepción de equidad de los equipos, que comienza con una asignación de recompensas que los miembros consideran equitativa.

Mis colegas y yo estudiamos 49 equipos con cuatro a siete miembros procedentes de estudiantes de una escuela de negocios de EE. UU. que colaboraron en proyectos de cuatro meses. Los miembros del equipo que informaron tener menos confianza en la capacidad, honestidad y confiabilidad de sus compañeros tenían una mayor preferencia por las recompensas individuales (calificaciones, en este caso). Y cuanto menos confiaban en sus colegas, más les importaba si se seguía su preferencia. Esta investigación encaja con los hallazgos de Kristine Kuhn y Mark Yockey de la Universidad Estatal de Washington de que la gente incluso renunciará a un salario potencialmente mayor para evitar que su compensación esté vinculada a miembros del equipo no probados.

A lo largo de la vida de los equipos de nuestro estudio, la confianza aumentó y los miembros del equipo comenzaron a preocuparse menos por si su preferencia de recompensa se implementaría realmente. Sin embargo, su preferencia por las recompensas individuales disminuyó solo marginalmente, lo que sugiere que los equipos deben tener un nivel muy alto de confianza para que los miembros acepten realmente la remuneración basada en grupos.

Una empresa global con sede en EE. UU. que suministra piezas fabricadas para productos de otras empresas ha encontrado un enfoque útil para diseñar recompensas para los equipos. Sigue estas pautas:

Escuche a los empleados. Al convertir tres departamentos en silos en una docena de equipos multifuncionales centrados en las cuentas de los clientes, la empresa consultó a una muestra representativa de los empleados y se dio cuenta de que eran muy resistentes a la compensación basada en equipos.

Identificar roles específicos. La firma estableció un sistema de compensación diferenciada basado en las habilidades especializadas que cada miembro proporciona a un equipo. Debido a que cada persona tiene una función única, es relativamente fácil para los gerentes identificar las contribuciones individuales. Los empleados se evalúan en base a medidas como el conocimiento del trabajo y la calidad del trabajo.

Sea coherente con la evaluación. Todos los miembros de un equipo determinado son evaluados por un gerente en lugar de por una serie de gerentes funcionales.

Unir equipos mediante el reconocimiento. La empresa fomenta el trabajo en equipo y la cooperación reconociendo las contribuciones de las personas a sus equipos y haciendo un seguimiento explícito y comunicando el papel de los equipos en el éxito de la empresa.

La empresa se dio cuenta de que a muchos empleados les resulta injusto tener una parte significativa del salario ligada al desempeño de los miembros del equipo en los que no confían plenamente, y que una sensación de injusticia es contraproducente para el trabajo en equipo. Por lo tanto, no hizo ningún intento de unir a los equipos por la fuerza mediante una compensación colectiva. En cambio, la empresa proporcionó recompensas que satisfacían mejor las necesidades de los empleados y los equipos. Como resultado, evitó las trampas de los equipos de baja confianza reportados por las organizaciones en otro estudio que completé: la desmotivación y la retirada de los miembros del equipo.


Escrito por
Kimberly Merriman




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