Los equipos de alto rendimiento comienzan con una cultura de valores compartidos

En el mercado disruptivo de hoy en día, cada organización necesita atraer, desarrollar y retener talento con diversas habilidades y perspectivas. La diferencia entre éxito y fracaso no estará en la formulación de descripciones de puestos y paquetes de remuneración, sino en la capacidad de articular un propósito más elevado. Esto comienza con un claro sentido de misión y valores compartidos. Los gerentes deben comunicar claramente la misión compartida de su organización y contratar a personas que se inspirarán para dedicar sus talentos a ella. El arte del liderazgo ya no es simplemente planificar y dirigir la acción, sino inspirar y empoderar la creencia.

Los administradores se enfrentarán a desafíos sin precedentes en la próxima década. No es de extrañar que muchos líderes elijan centrarse en los aspectos estratégicos del cambio. Igual de importante, sin embargo, es conducir un transformación basada en habilidades que pueden crear equipos lo suficientemente diversos como para ser vibrantes e innovadores, al tiempo que siguen siendo lo suficientemente inclusivos y cohesivos para ser eficaces. Eso es más fácil decirlo que hacerlo.

Décadas de investigación muestran que los equipos diversos, aunque a menudo tienen un alto rendimiento, también tropiezan con obstáculos y enfrentan resistencia. Los gerentes que intentan remodelar su plantilla sin reconocer primero los desafíos de la diferencia corren el riesgo de quedar sumidos en conflictos y acrimonios, lo que puede socavar la eficacia.

Lo que hemos encontrado en nuestro trabajo asesorando a algunas de las empresas con mayor rendimiento del mundo sobre cómo acelerar la transformación e impulsar el crecimiento es que los líderes exitosos se esfuerzan por identificar valores compartidos y construir el cambio sobre una base común. Esto significa que los gerentes no solo deben evaluar las habilidades técnicas, sino también comunicar claramente la misión compartida de su organización y contratar a personas que se inspirarán para dedicar sus talentos a ella.

¿Qué hace un gran equipo?

En 1997, McKinsey declaró «Guerra por el talento» y aconsejó a sus clientes que se centraran en reclutar y retener a los «mejores y más brillantes». Sugirieron que las empresas deberían crear convincentes «propuestas de valor de los empleados», invertir en jugadores A, desarrollar jugadores B y moverse rápidamente para deshacerse de los jugadores.

Sin embargo, pronto se hizo evidente que este enfoque no ha dado resultados debido a las consecuencias involuntarias resultantes de incentivos perversos. De hecho, hay pruebas significativas de que contribuyó a la cultura destructiva y la caída final de Enron, porque el enfoque en el desempeño individual en lugar del equipo alentó a los empleados a socavar a sus colegas. La lección es que no son individuos, pero equipos, que obtienen resultados, especialmente en trabajos de alto valor como trabajo creativo, análisis complejo, y investigación científica.

Afortunadamente, ha habido abundantes investigaciones sobre cómo funcionan mejor los equipos y qué les hace rendir de manera más eficiente y productiva. En uno estudio de amplio alcance, científicos del MIT y Carnegie Mellon descubrieron que los equipos de alto rendimiento se componen de personas con alta sensibilidad social, que se turnan al hablar, y que incluir a las mujeres en el grupo.

Pero quizás el rasgo más importante de cualquier equipo es que sus miembros aportan una diversidad de talentos, experiencias y perspectivas, lo que maximiza el número de posibilidades que el equipo puede explorar y conduce a soluciones más inteligentes e innovadoras. Sin embargo, construir un equipo diverso que trabaje bien juntos es un reto que requiere un verdadero esfuerzo para superar. Los líderes no deberían subestimarlo.

La paradoja de la diversidad

La diversidad, con demasiada frecuencia, se considera que está en conflicto con el rendimiento; algo que los líderes se moverán una vez que hayan hecho sus números trimestrales. Sin embargo, la evidencia de que la diversidad mejora el rendimiento es nada menos que abrumadora.

Un estudio fundar que diversos grupos resuelven problemas mejor que los equipos más homogéneos de solucionadores de problemas objetivamente de alta capacidad. Otro que simuló los mercados mostró que la diversidad étnica desinfló las burbujas de precios. UNA Informe McKinsey que abarcaba 366 empresas públicas de diversos países e industrias, determinó que los grupos con mayor diversidad étnica y de género se desempeñaban considerablemente mejor que otros. La lista sigue.

Sin embargo, aunque los beneficios de la diversidad son claros, también lo son los desafíos. Estamos decididos para ser hostiles a aquellos que vemos como «otros». En un estudio de adultos asignados aleatoriamente a «leopardos» y «tigres», los estudios de RMRi observaron enemistad hacia los miembros del grupo. Resultados similares se encontraron en un estudio en el que participaron niños de cinco años y incluso en bebés. Hasta cierto punto, el tribalismo es inevitable.

Estas tensiones, si no se abordan, pueden inhibir el rendimiento. Tenga en cuenta que cuando los investigadores de Northwestern Kellogg School of Management y Stanford Graduate School of Business juntar grupos de estudiantes universitarios para resolver un misterio de asesinato, los grupos cohesionados eran mucho más capaces de llegar a un consenso y sentirse seguros en su solución que los diversos grupos, pero también eran mucho más propensos a equivocarse.

Los líderes necesitan ser capaces de cuadrar el círculo y construir equipos que sean lo suficientemente diversos como para ser innovadores, pero lo suficientemente cohesivos para trabajar juntos sin problemas. Nuestro trabajo con organizaciones de alto rendimiento ha demostrado que la mejor manera de hacerlo es construyendo una cultura de valores sólidos y compartidos.

Creación de una misión compartida y valores compartidos

El vínculo entre los valores y el rendimiento no siempre es inmediatamente obvio. Pero considere que la cultura y los valores son la forma en que una empresa honra su misión y queda claro que los valores son un componente crucial de intención estratégica. Por ejemplo, a lo largo de su mandato, el compromiso de Steve Jobs de fusionar el diseño con la tecnología fue un valor que atrajo tanto a clientes como a talento. Más recientemente, Tim Cook ha sido aprovechar el valor de la privacidad de la misma manera.

Del mismo modo, la señalización de un cambio de valores puede ayudar a atraer nuevos dominios de experiencia. Este fue el caso en la comunidad de IA, que durante décadas se enorgullecía de sus valores meritocráticos. Sin embargo, cuando se hizo evidente que la industria se encontraba serios desafíos éticos, su compromiso de tomar en serio esas preocupaciones ayudó a atraer a organizaciones como la ACLU y Chatham House a su Asociación en materia de IA esfuerzo.

Sin embargo, lo que es crucial para que los líderes entiendan es que el compromiso con los valores siempre conlleva costos y limitaciones. A lo largo de un siglo, una empresa con la que trabajamos ha proporcionado productos de alta calidad y se ha ganado una reputación por su ética y excelencia. Debido a la interrupción tecnológica, la empresa necesitaba contratar personas con habilidades y mentalidades más diversas.

Su desafío era doble. En primer lugar, el liderazgo necesitaba tener una discusión franca sobre cómo tenían que operar de manera diferente. Segundo, necesitaban señalar a los forasteros que el cambio era genuino. La gestión del cambio requería un compromiso sostenido desde la cima para lograr los resultados deseados.

Una cultura de alto rendimiento es un viaje, no un destino

Estrictamente hablando, los valores son cómo una empresa honra su misión. Para lograr cualquier objetivo significativo, se deben aprovechar las capacidades, y algunas de las capacidades más cruciales son las habilidades incorporadas en el talento de una organización. Sin embargo, si bien las aptitudes permiten a una empresa cumplir su misión, son independientes y distintas de ella. Los valores son centrales.

Hay una diferencia fundamental entre contratar personas para hacer lo que quieres y contratar a personas que ya quieren lo que quieres. El valor de cualquier habilidad en particular es probable que se degrada con el tiempo. Por otro lado, las personas que comparten tu misión y valores pueden adquirir las habilidades necesarias para alcanzar tus objetivos compartidos.

Lo que hemos encontrado en nuestro trabajo ayudando a desarrollar organizaciones de alto rendimiento es que cada estrategia requiere capacidades específicas y esas capacidades vienen con personas vinculadas. Esas personas, a su vez, vienen con sus propias necesidades y peccadilloes, bordes ásperos y sueños. El arte del liderazgo ya no es simplemente planificar y dirigir la acción, sino inspirar y empoderar la creencia.

En el mercado disruptivo de hoy en día, cada organización necesita atraer, desarrollar y retener talento con diversas habilidades y perspectivas. La diferencia entre éxito y fracaso no estará en la formulación de descripciones de puestos y paquetes de remuneración, sino en la capacidad de articular un propósito más elevado. Esto comienza con un claro sentido de misión y valores compartidos.

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Esas son las conclusiones alcanzadas por Ericsson, profesor de psicología de la Florida State University; Prietula, profesor de la Goizueta Business School; y Cokely, investigador del Instituto Max Planck para el Desarrollo Humano, que en conjunto estudiaron datos sobre el comportamiento de los expertos, reunidos por más de 100 científicos. Lo que distinguió consistentemente a los cirujanos de élite, ajedrecistas, escritores, atletas, pianistas y otros expertos era el hábito de participar en la práctica «deliberada», un enfoque sostenido en las tareas que ellos No pude hacer antes. Los expertos analizaron continuamente lo que hicieron mal, ajustaron sus técnicas y trabajaron arduamente para corregir sus errores.

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