Los enfoques más exitosos para liderar el cambio organizacional

por Deborah Rowland,

Una mirada más cercana a cuatro formas distintas de impulsar la transformación.

• • •

La gestión de cambios a largo plazo, complejos y a gran escala tiene fama de no ofrecer los beneficios esperados. La razón principal de esto es que los líderes, por lo general, no tienen en cuenta cómo abordar el cambio de una manera que coincida con su intención.

Pensemos en Ling Yen*, uno de nuestros clientes y director financiero de una empresa de fabricación industrial. Formó parte de su equipo directivo, consciente de que la decisión del consejo de administración de crear una organización global para las funciones especializadas de la empresa no les sentaría bien. Habían pasado por dos reestructuraciones globales en los últimos cuatro años, con un éxito desigual. Esos cambios habían exigido un sinfín de informes de gobierno a la sede, así como kits de herramienta e implementaciones que las empresas locales, cansadas de los cambios, solo consideraban relevantes parcialmente. Ling Yen decidió que no podía pedirle a su gente que volviera a pasar por ese tipo de cambios. ¿Cómo podría abordar este cambio de una manera diferente, sostenible y con menos esfuerzo?

Cuando preguntamos a los líderes qué piensan a la hora de decidir cómo llevar a cabo cualquier cambio organizativo importante, a menudo tienen dificultades para responder. Con demasiada frecuencia, su atención se centra en la qué del cambio, como una nueva estrategia organizativa, modelo operativo o integración de adquisiciones, no la cómo— la forma particular en que abordarán esos cambios. Tal falta de atención al cómo conlleva el mayor riesgo de que se utilicen las viejas rutinas para llegar a nuevos lugares.

Cualquier enfoque del cambio incuestionable y «predeterminado» puede llevar a una acción muy ajetreada, pero no transformación genuina del sistema. A través de nuestro consultorio y investigación, hemos identificado las formas óptimas de concebir, diseñar e implementar un cambio organizacional exitoso.

Cuatro enfoques de cambio

Nuestro marco de enfoques de cambio, compuesto por cuatro enfoques distintos del cambio, guía a los líderes en sus elecciones, les ayuda a evaluar el modelo que utilizan actualmente y a tomar decisiones sobre el enfoque óptimo a adoptar. Esto a menudo requiere un turno de actitud de liderazgo y habilidad.

• Cambio de directiva: La alta dirección prescribe una serie de pasos y recetas estrictamente controlados, y son los únicos que deciden la dirección del cambio (el qué) y la forma de lograrlo (el cómo). Hay un control estrecho sobre lo que hay que hacer, el cambio se lleva a cabo a través de programas organizados y se exige la aceptación. El desarrollo de capacidades es mínimo y las comunicaciones están en modo de «transmisión» unidireccional. La mentalidad predominante del líder es «Puedo gestionar el cambio». A Ling Yen, esto le sonó familiar.
• Cambio de autoensamblaje: Si bien la alta dirección tiene una definición clara de la dirección del cambio, la implementación (incluida la adaptación) se delega en gran medida a la dirección local. Con este enfoque, ve una proliferación de herramientas, plantillas y talleres para lanzar el cambio y, aunque estas actividades se siguen de cerca, se pasa por alto su impacto. Puede haber una creación mínima de capacidades dirigida por los proveedores de herramienta e iniciativas (por ejemplo, una oficina central de gestión de programas). La mentalidad predominante del líder es «si lanza lo suficiente, algo se mantendrá». Ling Yen realmente sintió que su ansiedad aumentaba cuando leyó esto.
• Cambio magistral: El cambio de dirección lo llevan a cabo los altos directivos y se llevan a cabo de manera coherente en toda la organización, y los líderes dedican mucho tiempo y energía a la participación y al diálogo de alta calidad con las múltiples partes interesadas para perfeccionarlo. Dentro de este marco claramente definido, la alta dirección da a las personas la libertad de implementar como mejor les parezca y las apoya con una importante creación de capacidades de cambio. Se crean redes formales y coordinadas para difundir el aprendizaje. La mentalidad predominante del líder es: «Confío en que mi gente resolverá las cosas conmigo». Ling Yen se sintió aliviado al considerar esta opción («¡Si tan solo!» ella dijo).
• Cambio emergente: Los líderes tienen una intención guía y una dirección vaga, pero dentro de esto marco expansivo, solo unos pocos» reglas estrictas» rigen las acciones de quienes participan en el cambio. En lugar de tener un gran plan fijo, los líderes centran su acción en unos pocos puntos críticos y dejan espacio para la experimentación y el aprendizaje de los rápidos ciclos de retroalimentación. El cambio se mueve paso a paso y los líderes se mantienen alertas y responden a los cambios dinámicos en el entorno. La mentalidad predominante de los líderes es: «Solo puedo crear las condiciones para el cambio». Ling Yen consideró que la complejidad técnica de su función tributaria podría verse comprometida si se seguía este enfoque, al menos por ahora.

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

En cuatro rondas de investigación a lo largo de dos décadas, hemos descubierto que los dos enfoques de cambio más presentes en el cambio exitoso y de gran magnitud son los magistrales y los emergentes. Masterful estuvo particularmente presente en el éxito del cambio a largo plazo, en el emergente en el cambio a ritmo. Por el contrario, los cambios de directiva y autoensamblaje están más presentes en las historias de poco éxito en cambios complejos, y el autoensamblaje se relaciona negativamente con los resultados del cambio en todas las circunstancias. Estos enfoques simplistas, si bien son los más dominantes en nuestra investigación, no van a funcionar en el mundo dinámico e interconectado actual.

Así es como los líderes empresariales pueden utilizar el marco de enfoques de cambio para avanzar hacia los dos modos de implementación más correlacionados con el éxito.

Cambio magistral en acción

Tras enterarse de los cuatro enfoques de cambio, Ling Yen estaba considerando probar un cambio magistral y se esforzó por conseguir el apoyo de la junta:

Debido a mi propio agotamiento, me resultaba difícil crear el espacio para pensar de otra manera. También sentí la responsabilidad personal de guiar a mi gente de cerca para contener su ansiedad y asegurarnos de que podíamos mejorar en el cambio. Expresé mi preocupación a los miembros de mi junta directiva y estuve de acuerdo en que, siempre y cuando se cumplieran los principios organizativos generales y las ventajas del modelo empresarial, apoyarían un enfoque diferente del cambio.

Así es como Ling Yen puso en práctica el magistral enfoque del cambio:

1. Nombrar lo que había sido difícil sobre los cambios anteriores a gran escala y sobre ponerse de acuerdo conscientemente en qué hacer de forma diferente con su equipo. El hecho de que Ling Yen hable de sus propias dudas llevó a su equipo a ser abierta sobre las suyas. Esa franqueza les ayudó a empezar a elaborar una estrategia: «Observamos que en el pasado nos centrábamos únicamente en la entrega y en hacer lo que nos decía la oficina global de gestión de proyectos, habíamos dejado de hablar con las personas más afectadas. Eso tenía que cambiar», nos dijo Ling Yen.
2. Luego, su equipo dedicó importantes recursos a descubrir y entender sus partes interesadas y sus redes, utilizando pensamiento de diseño. ¿Qué querían las partes interesadas y cómo les gustaría trabajar? ¿Cómo podrían compartir la carga de este complejo proyecto? «Así como la junta confiaba en mí para un nuevo enfoque, también confiábamos en los demás. Fue una revelación y nos permitió decidir dónde esforzarnos y dónde no». Una comprensión más profunda llevó a su equipo a tomar nuevas medidas.
3. Luego, invirtieron una cantidad significativa en iniciativas dedicadas a desarrollar habilidades de cambio, como mantener conversaciones que salieran a la superficie para detectar problemas sistémicos y trabajar con ellos a medida que surgían y no después del suceso. También miraron el fuerzas subyacentes eso apoyaría o dificultaría el cambio; por ejemplo, es posible que la función fiscal de la empresa ahora tenga que pagar un precio por el cambio.
4. Relajaron el control y crearon un lugar de aprendizaje. Anteriormente, en el cambio de directivas, dedicaban un tiempo excesivo a supervisar y gestionar el programa y no a enterarse del aprendizaje que se estaba produciendo. Los comentarios de este enfoque decían que «nadie nos escucha» y «la mano izquierda no sabe lo que hace la mano derecha»; en otras palabras, la gente se sentía ignorada. Ahora, al incluir a las partes interesadas, crearon redes de aprendizaje formales que informaban con regularidad sobre lo que había que ajustar para que el cambio obligatorio en su función fuera efectivo.

Estos cambios básicos marcaron una gran diferencia. Si bien la solución de cambio (la reestructuración) se estableció desde arriba, las personas se sentían más comprometidas y se hacían cargo del cambio. Las ideas creativas sobre cómo hacer que el modelo funcione llegaron de las geografías locales. El proyecto se llevó a cabo porque los líderes confiaban en su gente para resolver las cosas con ellos.

El cambio emergente en acción

Otro de nuestros clientes, una organización benéfica, vio caer su principal fuente de ingresos un 47% debido al cierre de sus tiendas físicas durante la pandemia de Covid. Antes de la pandemia, las tiendas se gestionaban a nivel regional con un conjunto de principios operativos estándar. Todo esto estaba a punto de cambiar. En una reunión crítica del consejo de administración, acordaron utilizar a sus voluntarios como recurso. Así es como Julian, el director de la organización benéfica, adoptó un enfoque de cambio emergente:

1. Julian tenía una intención vaga que unía a todo el sistema; en este caso, detener la caída de los ingresos se había convertido en la prioridad número uno. Emergence requiere una «cuestión madura» de alineación, pero la solución no está predeterminada (como ocurrió en el caso de Ling Yen).
2. Era hora de experimentar y utilizar la pasión y la energía de los miles de voluntarios que trabajaban en la organización. El consejo de administración de Julian estuvo específicamente de acuerdo en que tenían que crear un entorno de gran confianza y confiar en la experiencia de los voluntarios en la gestión de tiendas minoristas y escuchar sus ideas.
3. El cambio emergente no es gratuito para todos, por lo que estuvieron de acuerdo en que debe haber un conjunto mínimo de principios (es decir, «reglas estrictas») dentro de los cuales se pueda ajustar la oferta minorista física: a) No hay nuevas obligaciones financieras o contractuales. b) El espacio minorista puede utilizarse para cualquier cosa que contribuya a la generación de ingresos. c) Los equipos de proyecto publican sus aprendizajes en la plataforma nacional de intercambio de conocimientos
4. Julian fomentó las condiciones de conectividad y los ciclos de retroalimentación rápidos. La tecnología, que antes se organizaba en bolsas regionales, permitía a la red de voluntarios colaborar a nivel nacional. Esta red proporcionó información valiosa sobre el funcionamiento del comercio minorista en su conjunto. Tras un foro inicial de generación de ideas, empezaron a formarse redes más pequeñas en torno a ideas sobre lo que podría detener la caída de los ingresos. «Fue increíble», dijo Julian. «Parecía que habíamos desbloqueado y lanzado una enorme ola de energía que estaba lista para cualquier cosa».
5. Julian atacó la periferia y permitió la diferenciación. Sin un control gestionado formal, pero siguiendo las «reglas estrictas», ahora se ponía a prueba a las tiendas en función de sus ideas sobre lo que funcionaría en su área específica. Surgieron ideas diferenciadoras para los contextos urbano y rural y demostraron tener un impacto. Los voluntarios también habían creado espacios seguros para que la gente acudiera a reunirse y aprender sobre la organización benéfica, lo que había llevado a relaciones con los donantes a largo plazo.

Julian resumió perfectamente este enfoque del cambio: «Solo podemos crear el espacio y el permiso para que se produzca el cambio; el resto depende de los demás».

Cómo abordar el cambio

Así es como los líderes pueden implementar el marco de enfoques de cambio en sus organizaciones:

• Empiece por determinar su intención de cambio. En términos generales, ¿qué generará el cambio? ¿Qué tan complejo será este cambio? Tenga en cuenta su escala, horizonte temporal y su impacto en las diferentes partes interesadas y áreas de la organización, así como el número de variables que deberán cambiarse.
• Utilice el marco de enfoques de cambio para diagnosticar los enfoques actuales y anteriores y lo que pueda necesitarse ahora. Hemos descubierto que el cambio magistral está más relacionado con el éxito en el cambio a largo plazo, y que el cambio emergente es adecuado para cuando se necesita que el cambio se produzca rápidamente.
• Vuelva a su intención. Si su cambio requiere una transformación profunda de las creencias subyacentes y nuevas formas de trabajar en contextos complejos, lo más probable es que una combinación de enfoques de cambio magistrales y emergentes tenga más éxito.
• Si hay una brecha entre la forma en que aborda el cambio actualmente y los enfoques que más necesita ahora, investigue la mentalidad de liderazgo subyacente que podría ser necesario ajustar.
• Comunique su decisión consciente sobre el enfoque del cambio de forma clara y coherente a su organización. Cómo que planea hacer el cambio es igual de importante que qué el cambio va a consistir en. Reciba comentarios de su organización a medida que implemente los cambios para que usted y su equipo sean honestos. Pregunte: «¿La forma en que abordamos el cambio ahora es realmente diferente?» Mantenga un enfoque curioso.
• Desarrolle la alfabetización y la capacidad de cambio en general en su organización; no es solo usted quien necesita conocer estos enfoques de cambio.

. . .

El primer paso para ser un líder de cambios exitoso es conocer las opciones de implementación de cambios que tiene a su disposición. A continuación, tome una decisión reflexiva e intencionada sobre el enfoque que va a adoptar y mantenga esa elección de forma constante durante toda la implementación.

_