Los enemigos de la confianza

Eres honesto, sencillo, y competente. Entonces, ¿por qué tu gente no confía en ti?

Los enemigos de la confianza

Pruebe un experimento alguna vez. Pregunte a un grupo de directivos de su empresa si ellos y sus colegas directivos más cercanos son confiables y, en caso afirmativo, cómo lo saben. La mayoría afirmará que ellos mismos son dignos de confianza y que la mayoría de sus colegas también lo son. Sus respuestas a la segunda mitad de la pregunta probablemente reflejarán sus creencias sobre la integridad personal; escucharás cosas como «Soy directo con mi gente» o «Ella cumple sus promesas». Un poco más tarde, pregúntales si creen que ellos y sus colegas son capaces de generar confianza dentro de la organización. Debido a que hemos hecho esta pregunta muchas veces, estamos bastante seguros de que sabemos lo que escucharás: un porcentaje considerable dirá que tiene poca o ninguna confianza en la capacidad del grupo para generar y mantener la confianza.

¿Qué explica la brecha entre los dos conjuntos de respuestas? Con sus respuestas diferentes, los gerentes simplemente están reconociendo un hecho de la vida organizacional: se necesita más que integridad personal para construir una organización confiable y de confianza. Requiere habilidades, procesos de soporte inteligentes y una atención inquebrantable por parte de los altos directivos. La confianza dentro de una organización es mucho más complicada y frágil que la confianza entre, por ejemplo, un consultor y un cliente. Con un cliente, puedes controlar en gran medida el flujo de comunicación. En una organización, las personas son bombardeadas con múltiples mensajes, a menudo contradictorios, todos los días. Con un cliente, puedes acordar los resultados deseados por adelantado. En una organización, los distintos grupos tienen objetivos diferentes y a menudo contradictorios. Con un cliente, sabes si hay algún problema. En una organización, es muy probable que no lo hagas, incluso si estás a cargo. Si las cosas no van bien con un cliente, cualquiera de las partes puede irse. Esa no suele ser una opción para las personas de una organización, así que se quedan. Pero si creen que la organización actuó de mala fe, rara vez perdonarán y nunca lo olvidarán.

La confianza dentro de una organización se complica aún más por el hecho de que las personas usan la palabra «confianza» para referirse a tres tipos diferentes. La primera es confianza estratégica—la confianza que los empleados tienen en las personas que dirigen la feria para tomar las decisiones estratégicas correctas. ¿Tienen los altos directivos la visión y la competencia para establecer el rumbo correcto, asignar recursos de forma inteligente, cumplir la misión y ayudar a la empresa a tener éxito? El segundo es confianza personal—la confianza que los empleados tienen en sus propios directivos. ¿Los gerentes tratan equitativamente a los empleados? ¿Consideran las necesidades de los empleados a la hora de tomar decisiones sobre el negocio y anteponen las necesidades de la empresa a sus propios deseos? La tercera es confianza organizacional—la confianza que la gente tiene no en ningún individuo sino en la propia empresa. ¿Los procesos están bien diseñados, son coherentes y justos? ¿Cumple la empresa sus promesas? Es evidente que estos tres tipos de confianza son distintos, pero están vinculados de manera importante. Cada vez que un gerente individual viola la confianza personal de sus informes directos, por ejemplo, su confianza organizativa se verá afectada.

Por muy difícil que sea generar y mantener la confianza dentro de las organizaciones, es fundamental. Un conjunto de investigación consolidado demuestra los vínculos entre la confianza y el desempeño corporativo. Si las personas confían en los demás y en sus líderes, podrán superar los desacuerdos. Asumarán riesgos más inteligentes. Trabajarán más duro, permanecerán en la empresa más tiempo, aportarán mejores ideas y profundizarán más de lo que nadie tiene derecho a pedir. Sin embargo, si no confían en la organización y en sus líderes, se desvincularán de su trabajo y se centrarán en los rumores, la política y la actualización de sus currículos. Lo sabemos porque lo hemos visto suceder muchas veces y porque un alto porcentaje de las contrataciones de consultoría que parecen tener que ver con la dirección estratégica o la productividad tienen que ver con la confianza o la falta de ella.

Los pilares básicos de la confianza no son sorprendentes: son virtudes gerenciales anticuadas como la coherencia, la comunicación clara y la voluntad de abordar preguntas incómodas. Según nuestra experiencia, construir una organización confiable (y de confianza) requiere prestar mucha atención a esas virtudes. Pero también requiere un juego defensivo: hay que proteger la confiabilidad de sus enemigos, tanto grandes como pequeños, porque la confianza tarda años en construirse pero puede sufrir graves daños en un momento. Echaremos un vistazo a algunos de esos enemigos, hablaremos sobre la confianza en tiempos de crisis y exploraremos las formas de reconstruir la confianza cuando se haya incumplido.

La lista de enemigos

¿Qué aspecto tienen los enemigos de la confianza? A veces el enemigo es una persona: un supervisor de primera línea que habitualmente expresa desprecio por la alta dirección. A veces está entretejida en la estructura de la organización: una cultura que castiga la disidencia o entierra el conflicto. Algunos enemigos son públicos: prometes que este será el último despido, y luego no lo es. Y otros son encubiertos: una conversación que creías que era privada se repite y luego la rumorología distorsiona groseramente. Debido a que cualquier acto de mala gestión erosiona la confianza, la lista de enemigos podría ser interminable. Sin embargo, en términos prácticos, la mayoría de las averías en la confianza que hemos presenciado se remontan a uno de los siguientes problemas.

Mensajes incoherentes.

Uno de los destructores de confianza más rápidos, los mensajes incoherentes pueden ocurrir en cualquier parte de una organización, desde los altos directivos hacia abajo. También pueden producirse externamente, en la forma en que una organización se comunica con sus clientes u otras partes interesadas. De cualquier manera, las repercusiones son significativas.

Piense en el gerente que le dice a los empleados en mayo que va a celebrar reuniones semanales de almuerzo para discutir temas relevantes en el mercado. Implica que la participación entusiasta se reflejará en las revisiones de desempeño de los empleados. Pero luego cancela el almuerzo la segunda, cuarta y quinta semana debido a su agenda de viajes. En la semana siete, deja caer la idea por completo porque, como dice, «Con el verano aquí, realmente no podemos contar con una buena participación». Cuando reintroduce la idea en octubre e insiste en que funcionará esta vez, ¿crees que sus empleados le creen? Y cuando llega el momento de las evaluaciones de desempeño, ¿crees que tienen confianza y confianza? No. Están confundidos y escépticos.

Los altos ejecutivos suelen comunicar mensajes y prioridades incoherentes a varias partes de la organización. Recientemente trabajamos con una importante institución financiera en la que los altos ejecutivos habían dicho repetidamente a los miembros del personal de marketing que eran socios comerciales de pleno derecho de las organizaciones de línea. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos de las organizaciones de línea nunca escucharon ese mensaje y continuaron tratando a los empleados de marketing como proveedores de bajo nivel. ¿Por qué la alta dirección no comunicó un mensaje coherente? La respuesta es probablemente una combinación de lo que hemos visto en otras empresas: los altos directivos le dicen a la gente lo que quieren oír. Y, con demasiada frecuencia, los altos directivos de todas las unidades de negocio tienen visiones del mundo muy dispares, que comunican a sus circunscripciones.

Los antídotos para los mensajes incoherentes son sencillos (aunque no son fáciles de implementar): piensa en tus prioridades. Antes de transmitirlos, expórtelos a ti mismo o a un asesor de confianza para asegurarte de que son coherentes y de que eres honesto con la gente en lugar de asumir compromisos poco realistas. Asegúrate de que tu equipo directivo comunique un mensaje coherente. Reserve anuncios de big-bang para iniciativas verdaderamente importantes.

Normas incoherentes.

Si los empleados creen que un gerente individual o la empresa son los favoritos, su confianza se verá erosionada. Los empleados mantienen el puntaje, sin descanso. Supongamos que las oficinas de una empresa en una ciudad son palaciego y que en otra ciudad los empleados se las apañan con cubículos estrechos. Es muy probable que los precios inmobiliarios locales impulsen las decisiones locales, pero las personas que terminan con los warrens se sienten desprestigiadas. O supongamos que el CEO llevó a almorzar al nuevo vicepresidente de marketing cuando fue ascendido hace dos meses pero no hizo lo mismo cuando se nombró a un nuevo jefe de IT la semana pasada. Puede haber razones legítimas para el comportamiento inconsistente del CEO, pero el ejecutivo de IT y las personas que la rodean saltarán a la conclusión menos halagadora y menos legítima. Por último, supongamos que el actor estrella de la compañía puede romper las reglas mientras que se espera que todos los demás cumplan con la línea. Como ejecutivo, puedes pensar que vale la pena dejar que el empleado más talentoso viva según diferentes reglas para mantenerlo. El problema es que tu cálculo no tiene en cuenta el cinismo que engendras en el resto de la organización.

Benevolencia extraviada.

Los gerentes saben que tienen que hacer algo con el empleado que regularmente roba, engaña o humilla a sus compañeros de trabajo. Pero el comportamiento más problemático es más sutil que eso, y la mayoría de los gerentes tienen dificultades para abordarlo.

La confianza dentro de una organización es mucho más complicada y frágil que la confianza entre un consultor y un cliente.

Considera la incompetencia. Cualquiera que haya pasado tiempo en los negocios se ha encontrado con al menos una persona que está, simple y tristemente, tan fuera de su liga que todo el mundo está estupefacto de que esté en la posición en absoluto. Sus colegas se preguntan por qué sus supervisores no hacen algo. Sus informes directos aprenden a trabajar a su alrededor, pero es una lucha diaria. Debido a que la persona en cuestión no está dañando a nadie ni a nada a propósito, su supervisor se resiste a castigarlo. Pero la incompetencia destruye el valor y destruye los tres tipos de confianza.

Luego están las personas con una nube de negatividad a su alrededor. A menudo se trata de personas que han sido ignoradas para ascensos o que sienten que les han faltado bonificaciones o salarios. No hacen nada directamente para sabotear a la organización, pero ven las desventajas de todo. Su comportamiento a menudo escapa a la atención de la gerencia, pero sus compañeros de trabajo lo notan. Después de un tiempo, la gente se cansa de sus colegas negativos e incluso pueden captar el error de la negatividad ellos mismos.

Y, por último, las personas que son volátiles, o simplemente malvadas, a menudo se salgan con la suya con un comportamiento espantoso debido a su competencia técnica. Del mismo modo, las personas extremadamente ambiciosas tienden a aplastar a sus colegas, destruir el trabajo en equipo y anteponer sus propias agendas a los intereses de la organización. En ambos casos, pregúntese: «¿Es esta persona tan valiosa para la empresa que debemos tolerar su comportamiento?»

A veces los empleados problemáticos pueden ser transferidos a trabajos más adecuados; a veces pueden ser entrenados, capacitados o rodeados de personas que les ayudarán a mejorar; y a veces hay que dejarlos ir. La cuestión es que no se pueden ignorar. Cada vez que dejas pasar un comportamiento problemático, todos los demás sienten los efectos y te culpan a ti.

Feedback falso.

Cuando se deja ir a una persona incompetente o inadecuada, los gerentes a menudo se enfrentan a demandas por despido injustificación. «Mira estas evaluaciones de desempeño», dice la supuesta víctima. «Son geniales». Y ella tiene razón: las revisiones de rendimiento son geniales. El problema es que son mentiras.

Ser honesto acerca de las deficiencias de los empleados es difícil, sobre todo cuando tienes que hablar con ellos sobre su desempeño de forma regular y cara a cara. Pero debes hacerlo. Si no respeta los sistemas de su empresa, no podrá despedir a los empleados cuyo trabajo sea inaceptable. Además, los empleados que merecen elogios honestos se desmoralizarán. «¿Por qué debería trabajar tan duro?» se preguntarán a sí mismos. «Tal y tal no y todo el mundo lo sabe, pero sé que tenemos la misma bonificación». No escucharás la queja directamente, pero la verás en la menor calidad del trabajo de los empleados competentes.

No confiar en los demás.

Confiar en los demás puede ser difícil, especialmente para un perfeccionista o un adicto al trabajo. Un alto directivo con el que trabajamos juró que iba a delegar varias responsabilidades importantes. Trajo a una nueva persona a un nivel superior, pero simplemente no podía confiar en ella para hacer el trabajo. Después de unas semanas, comenzó a manejar a su alrededor, a emitir directivas sobre cosas que supuestamente había delegado y, en general, a hacerle la vida miserable. Eventualmente, el comportamiento de acaparamiento del gerente lo dejó aislado y cojeado. Igual de importante, el nuevo empleado no tuvo la oportunidad de desarrollarse profesionalmente. Parte de la promesa implícita que hacen los gerentes es que los empleados tendrán la oportunidad de crecer. Cuando los gerentes no les dan esa oportunidad, la organización pierde la confianza de esos empleados y los más talentosos se van.

Elefantes en el salón.

Algunas situaciones son tan dolorosas o cargadas políticamente que es más fácil fingir que no existen. Hablamos de cuando alguien ha sido despedido abruptamente y nadie lo menciona al día siguiente en la reunión regular de personal. Estamos hablando de cuando un escandaloso rumor llega a la oficina del CEO, pero nadie lo discute abiertamente, ni siquiera en reuniones privadas de alta dirección.

No ignores cosas de las que sabes que todo el mundo susurra a puerta cerrada. Saca a la luz estos temas, explícalos brevemente y responde preguntas lo mejor que puedas. No tengas miedo de decir: «Lo siento, no puedo ofrecer más detalles porque eso violaría la confianza». La gente, a veces a regañadientes, aceptará el hecho de que no están al tanto de todos los detalles sangrientos. Pero su confianza en ti disminuirá si sospechan que estás intentando ocultar algo.

Si la gente piensa que la organización actuó de mala fe, rara vez perdonarán y nunca lo olvidarán.

Rumores en el vacío.

Cuando una empresa se encuentra en la agonía de una iniciativa compleja (un lanzamiento de un nuevo producto, por ejemplo, o el análisis de una línea de productos que ha tenido un rendimiento insuficiente), existen amplias oportunidades para que se rompa la confianza. Los empleados saben que está pasando algo importante, pero si no conocen la historia completa (tal vez la historia completa aún no existe), naturalmente sobreinterpretarán cualquier fragmento de información que tengan en sus manos. Circulan rumores y, en la mayoría de los casos, serán negativos en lugar de positivos. Los vacíos temporales de información en la vida corporativa son comunes y la desconfianza prospera en el vacío.

¿Qué puedes hacer? Sé lo más adelantado posible, incluso si eso significa decirles a los empleados que no puedes decir con certeza lo que va a suceder. Y ten en cuenta que cuanto menos digas, es más probable que te malinterpreten.

Michael Rice, director del Grupo de Clientes Privados de Prudential Securities, nos habló de una reunión durante la cual un grupo de gerentes propuso algunos cambios estructurales que afectarían las operaciones de la empresa. En respuesta a la presentación, Rice dijo: «De la forma en que has descrito esto, me estás asustando». La sala se quedó en silencio y la reunión terminó torpemente. Uno de sus lugartenientes explicó que poco después de la última vez que Rice había dicho que estaba asustado, había habido un gran despido. La gente recogió la frase y, como Rice no había descrito sus objeciones más plenamente, sobreinterpretaron el comentario.

No tienes que ser un charlatán para contrarrestar a este enemigo de la confianza, pero trata de ponerte en el lugar de tus oyentes. ¿Qué es lo que no saben sobre la situación en cuestión y cómo afectará eso a lo que oigan? ¿Estás diciendo lo suficiente? ¿O estás hablando en taquigrafía, ya sea porque sientes que no puedes compartir más información o porque asumes que la gente entenderá a qué te refieres?

Bajo rendimiento corporativo consistente.

Si una empresa no cumple con regularidad las expectativas establecidas por su equipo de alta dirección (y adoptadas por Wall Street), la confianza se erosiona rápidamente. Observe a Kodak, Polaroid y Xerox en tiempos de declive. Cuando el rendimiento de una organización es más débil de lo esperado, un número creciente de empleados en todos los niveles temen por sí mismos a diario. Cada vez dedican menos tiempo a pensar en la organización y cada vez más a planificar sus próximos pasos. ¿Qué puedes hacer? Sé realista a la hora de establecer expectativas y comunica lo más posible a todos los empleados sobre por qué estás estableciendo estos objetivos y cómo la empresa puede alcanzarlos. Cuanto más conocimiento tenga la gente sobre lo que hay detrás de las expectativas, es más probable que sigan confiando en ti y en la empresa, incluso en tiempos difíciles.

Confianza en tiempos tumultuosos

Por muy atento que estés a la hora de luchar contra los enemigos de la confianza que surgen en el curso de hacer negocios, habrá ocasiones en las que la confianza dentro de la organización se estresará al máximo.

Quizás la organización esté experimentando un cambio estructural como una fusión, reorganización o despido (o los tres). En tales circunstancias, las antenas de las personas están sintonizadas con señales que podrían proporcionar incluso una respuesta parcial a la pregunta: ¿Qué significa esto para mí? Memos y correos electrónicos de altos directivos, arrebatos de conversaciones recordadas, frases que se escuchan en el estacionamiento: todos ellos son releídos, repetidos y analizados palabra por palabra.

No te sorprendas cuando a las cosas que dices, incluidas las declaraciones más inocuas, se les asigne un significado profundo y siniestro. La gente también te va a hacer responsable de lo que pensar dijiste (que puede que no sea lo que crees que dijiste) durante más tiempo del que crees. Considere todas las organizaciones que anunciaron que «no estaban planeando despidos» pero que, en última instancia, necesitaban reducir la fuerza laboral. Cuando se anuncia el despido, los empleados sospechan que estaba en proceso cuando se emitió la primera declaración y recuerdan a los altos directivos la «promesa». Desde el punto de vista de los altos directivos, no se hizo ninguna promesa. Técnicamente, es verdad, pero esa verdad no vale mucho. Si quieres tranquilizar a la gente, no especules sobre el futuro. En cambio, trata a los empleados como adultos. En caso de despido, comparta los datos de rendimiento o la situación competitiva que hacen necesarias las reducciones. Y sea extremadamente cauteloso al hacer declaraciones inequívocas como las siguientes:

  • No tengo ninguna agenda oculta.
  • No habrá más despidos.
  • Esta vez lo hemos arreglado.
  • Como resultado, seremos más fuertes.
  • Tengo plena fe en el equipo directivo superior.
  • Es lo más difícil que he tenido que hacer.

Pronunciamientos como estos pueden volver a atormentarte. Y probablemente lo harán.

Las organizaciones también corren el riesgo de perder la confianza de su gente en tiempos de crisis. Tanto si se trata de un episodio de violencia, de un accidente o de un fallo grave del producto, una crisis corporativa puede tener un efecto profundo en la salud de una empresa. A menudo, el daño se produce no por el incidente en sí, sino por la forma en que se maneja internamente. Los líderes de la empresa, o los miembros del equipo de crisis, se distraen tanto con las presiones externas que no abordan la crisis internamente con cuidado y atención. Esto es peligroso porque los empleados se sienten inseguros durante una crisis. Buscan razones para confiar en sus líderes, pero rápidamente encuentran las razones por las que no puedo confía en ellos.

Mark Braverman, vicepresidente sénior de Marsh Crisis Consulting en Washington, DC, dice que las empresas que responden bien a los clientes durante las crisis suelen descuidar a sus propios empleados. Recuperar los ingresos es importante, al igual que sacar a la empresa del centro de atención de los medios de comunicación. Pero las llamadas de periodistas, accionistas y clientes no deberían recibir tanta atención como para ignorar lo que pasa con las personas que se presentan todos los días a trabajar. Quieres que las cosas vuelvan a la normalidad, así que tu tendencia es tratar primero con las personas con las que «normalmente» no tienes que lidiar. Pero tu gente no podrá esperar hasta que la ráfaga desaparezca. En el momento en que recurres a ellos, el daño puede ser irreparable.

Bajo un estrés extremo, los gerentes normalmente competentes pueden sentirse frágiles, culpables, abrumados e incapaces de hacer frente. Es difícil actuar como un líder cuando experimentas esas emociones. Pero los empleados sienten tanto estrés como tú, y necesitan un liderazgo tranquilo y visible mucho más de lo que normalmente lo hacen. Si se «oscurece» ante una crisis, los empleados se preocupan por cómo sobrevivirá la empresa, si está a la altura de la tarea y por su propia capacidad para hacer frente a la situación. Cuando todos se preocupan, la confianza se evapora. La primera lección aquí es conseguir ayuda. Si no te has visto afectado directamente por la crisis, es posible que solo necesites un registro rápido con un tercero objetivo. Pero si te afectaron directamente, no asumas que estás pensando con claridad. Tu perspectiva puede estar fuera de lugar. Reconocer ese hecho podría ahorrarle algunos errores dolorosos y también podría ahorrarle mucho dolor a los empleados y a otras partes interesadas.

La segunda lección es no retirarse. Hazle saber que estás al tanto de la situación y que mantendrás a todos informados a medida que se desarrollen los eventos y a medida que se tomen decisiones. Establezca un calendario de actualizaciones y manténgalo, aunque la actualización sea que no habrá noticias hasta la próxima semana. Igual de importante, ser accesible física y emocionalmente a las personas que te rodean. Quieren saber que está bien tener sentimientos en el trabajo sobre lo que está pasando. Te mirarán para dar el ejemplo. Y eso significa que tienes que permitirte hacer algunas de las cosas que podrías haber pensado que ser líder significaba no pude hacer. Si estás conmocionado, por ejemplo, dilo, incluso mientras te esfuerzas por proporcionar un terreno estable desde el que hacer avanzar a la organización. Si te apetece dejar de trabajar durante unas horas, o incluso un día, solo para hablar de lo que pasó de manera informal, hazlo. Hazle saber a la gente que te estás tomando el tiempo para pensar en lo que ha sucedido y que está bien que sigan el ejemplo.

Comenzar de nuevo

Hay ocasiones en las que, inevitablemente, la confianza se verá gravemente dañada en algún lugar de su organización y no hay nada que pueda hacer para detener el colapso. Tu única opción, aparte de encontrar un trabajo diferente, es reconstruir. Te recomendamos que sigas estos cuatro pasos.

Primero, averigüe qué pasó. Puede sonar sencillo, pero rara vez lo es. Para construir tu propio entendimiento, considera estas preguntas.

  • ¿Con qué rapidez o lentitud se derrumbó la confianza? Si sucedió rápido, no esperes una solución rápida. La mayoría de nosotros no somos tan buenos perdonando como nos gustaría serlo. Si la confianza se perdió durante un período de tiempo, es útil pensar en el proceso de deterioro para identificar cómo evitar tales fallas en el futuro.
  • ¿Cuándo se dio a conocer la violación de la confianza para usted y para la organización en general? Si ha sabido que algo andaba mal pero no reconoció la pérdida de confianza ni respondió adecuadamente durante un período de tiempo considerable, ese retraso agravará los sentimientos de traición de los empleados.

No te sorprendas cuando a las cosas que dices, incluidas las declaraciones más inocuas, se les asigna un significado profundo y siniestro.

  • ¿Había una sola causa? Es más fácil abordar un evento único que un patrón de eventos, pero no se apresura a asumir que el problema es simple. Recuerde: Cada organización tiene algunos teóricos de la conspiración, y la percepción de una conspiración puede dañar la confianza de forma tan devastadora como una verdadera.
  • ¿La pérdida de confianza fue recíproca? Si su confianza fue violada y otros dicen que la suya también lo fue, lo más probable es que nadie se comporte de manera justa u objetiva. Es aceptable estar enojado cuando tu confianza ha sido traicionada. ¿Pero represalia o vengativa? Nunca. Hemos visto cómo las organizaciones caen en espiral a medida que las personas intentan lastimar a otros que han violado su confianza. Si percibes que la pérdida de confianza en tu organización es recíproca y arraigada, podría ser necesario un proceso formal de resolución de conflictos.

Segundo, cuando tengas un manejo razonablemente bueno de lo que sucedió, debes determinar la profundidad y amplitud de la pérdida de confianza. Una idea de cuánto de la organización se ha visto afectada te ayudará a evitar situaciones en las que intentes apagar un fósforo encendido con una lista completa de bomberos o, por el contrario, un infierno con saliva. Imaginen los desafíos que enfrenta el comité de gestión de Lehman Brothers después de que se descubriera que un corredor de bolsa de una sucursal del Medio Oeste había estafado a muchos millones de clientes. El impacto en los demás clientes de la sucursal fue severo y el impacto en los clientes de otros lugares del Medio Oeste también fue sustancial. Sin embargo, la reacción en la costa oeste fue muy variada: muchos clientes ni siquiera estaban al tanto de la violación. Se requería un nivel de respuesta diferente para los diferentes grupos de clientes.

Tercero, reconocé la pérdida rápidamente en lugar de ignorarla o restarle importancia. Los empleados serán escépticos o sospechosos, o ambas cosas, por lo que tendrás que elegir tus palabras con cuidado. Pero reconocer que la confianza se ha dañado y comenzar el proceso de recuperación lo más rápido posible solo puede beneficiarle. No tienes que tener todas las respuestas ni un plan detallado. Incluso puede haber un desfase entre nombrar el problema y describir lo que harás. Simplemente hazle saber a la gente que eres consciente del problema y su impacto en ellos, y que estás comprometido a arreglar las cosas. Hazles saber cuándo escucharán más de ti y apégate a ese período de tiempo, aunque todo lo que puedas decir en ese momento es que aún no estás listo para decir nada.

Cuarto, identifique con la mayor precisión posible lo que debe lograr para reconstruir la confianza. Por ejemplo, es posible que tenga que cambiar la relación entre las personas de las oficinas de ventas y las de la sede central de una relación contradictoria a una cooperativa. O tal vez quieras que la gente deje de hacer carreras en un departamento que tiene fama de arrogancia. A continuación, dé ejemplos de cómo será el éxito en la práctica. Por ejemplo, «Las reuniones de revisión trimestrales dedicarán un 50% menos de tiempo a mediar disputas y un 50% más a planificar nuevas iniciativas». O «Estableceremos funciones y responsabilidades claras, una política de excepciones, un proceso de resolución de disputas y protocolos de presentación y respuesta».

A continuación, haga una lista de los cambios que realizará en la estructura organizativa, los sistemas, las personas y la cultura para lograr esos resultados. ¿Qué cambios específicos (si los hay) tomará en la forma en que se toman las decisiones, cómo fluye la información y cómo se mide, informa, compensa y recompensa? ¿Deben cambiarse algunas relaciones de informes? ¿Qué áreas podrían fusionarse, consolidarse o separarse? Hemos visto cómo las rivalidades internas se disuelven casi instantáneamente cuando las áreas en competencia están bajo el control de una sola persona. Y nos ha sorprendido lo rápido que mejora la confianza (y la productividad) cuando finalmente se da el paso para reemplazar a un jugador clave que ha hecho un mal trabajo al generar confianza dentro de un grupo.

Vigila las cuestiones prácticas: ¿cómo se producirán estos valiosos cambios e iniciativas? ¿Qué parte del trabajo va a hacer usted mismo, qué va a delegar y cuánto se hará en equipo? ¿Cuál es un plazo razonable para hacer las cosas? (Es probable que algunos esfuerzos estén en curso, mientras que otros serán más finitos). Y vigila la misión de recuperación de la confianza en su totalidad. Muy a menudo, estas misiones sufren un desequilibrio de las medidas a corto plazo a expensas de esfuerzos a largo plazo. También suelen inclinarse demasiado a favor de los afectados directamente a expensas de la organización en general. Examinando detensamente el plan (y pedirle a una o dos personas que no formaron parte de su creación que lo examinen también) puede ahorrarle mucho tiempo y recursos en el futuro.

La confianza dentro de las organizaciones no es fácil de precisar. Es difícil de medir, incluso de forma rápida y sucia. Y supongamos que puedes medirlo a la perfección; la verdad es que ninguna empresa obtendría una puntuación perfecta. Las organizaciones y las personas son demasiado complicadas para eso. Tampoco es fácil definir al líder de confianza. Algunos exudan inteligencia emocional; otros parecen ser burócratas bastante aburridos y extremadamente coherentes. Y, siendo humano, incluso el mejor de ellos ocasionalmente comete errores que erosionan la confianza. Pero la confianza es el ingrediente crucial de la eficacia organizacional. Construyéndolo, manteniéndolo y restaurándolo cuando se dañe debe estar en lo más alto de la agenda de todos los directores ejecutivos.

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