¿Los empleados remotos han perdido contacto con las necesidades de los clientes?

Tres maneras líderes pueden llevar a los clientes a los clientes a los equipos que no interactúan regularmente con ellos.

¿Los empleados remotos han perdido contacto con las necesidades de los clientes?

Más de 50,000 líderes se mantienen al día con el futuro de los negocios.

Reportes radicalmente breves que ahorran 2,000+ horas de investigación

Estás aprendiendo en buena compañía

logo amazon
logo salesforce
logo mercadolibre
logo google
logo femsa
logo aeromexico
Resumen.

Antes de que sus empresas pasaran a ser remotas o híbridas, los empleados que no eran de ventas solían tener alguna línea de visión Sin embargo, a medida que pasaba el tiempo, los equipos que no estaban orientados al cliente empezaron a perder su conexión con los clientes. No se encontraron con un representante de ventas en el ascensor ni se sentaron al lado de un agente de éxito del cliente en la cafetería. Las conversaciones anecdóticas, en el pasillo se detuvieron. Perder de vista a los clientes significa que es más probable que los equipos internos dupliquen sus propias métricas y agendas, lo que pone a la organización en riesgo de silos (a corto plazo) y en riesgo de superar la innovación y, finalmente, volverse irrelevante (a largo plazo). Estas son tres formas en las que los líderes pueden hacer que sus clientes cobren vida para los equipos que no interactúan con ellos.


Después de meses de trabajar exitosamente desde casa, los equipos de finanzas, recursos humanos y legales de un banco mediano decidieron que iban a adoptar un modelo híbrido de forma permanente. El trabajo remoto inducido por la COVID-19 había demostrado que la presencia física no era un requisito para la productividad.

Algunos empleados eligieron ser 100% remotos, otros venían unos días a la semana y los que querían trabajar en la oficina recibieron espacios seguros para hacerlo. Al principio todo parecía estar bien; la productividad se mantuvo alta. Sin embargo, después de varios meses, empezaron a darse cuenta de que faltaba algo en sus conversaciones diarias, o mejor dicho alguien.

Una líder de operaciones puso su dedo en ello cuando dijo: «Solíamos empezar reuniones hablando de clientes. Ahora apenas los mencionamos».

No están solos.

Si bien se ha escrito mucho sobre la necesidad de mantener a los equipos conectados entre sí en un entorno virtual, perder el vínculo organizacional con el cliente es más insidioso y quizás incluso más peligroso.

Esto es lo que hemos observado en nuestros clientes: Antes de que sus empresas pasaran a ser remotas o híbridas, la mayoría de los empleados de la organización tenían alguna línea de visión con los clientes. Incluso si no interactuaban con ellos directamente, mantenían conversaciones regulares con los compañeros de equipo de cara al cliente, y cuando la organización hablaba de «clientes», todos tenían claro quiénes eran y qué necesitaban. Y cuando llegó la pandemia, la gente se movilizó. La principal prioridad era mantener el negocio a flote, por lo que los equipos se inclinaron por atender a los clientes.

Sin embargo, a medida que pasaba el tiempo, los equipos que no estaban orientados al cliente empezaron a perder su conexión con los clientes. Las conversaciones anecdóticas, en el pasillo se detuvieron. No se encontraron con un representante de ventas en el ascensor ni se sentaron al lado de un agente de éxito del cliente en la cafetería.

En este entorno, incluso los empleados mejor intencionados pueden olvidar que los clientes son el elemento vital de su organización. Es más probable que los equipos internos dupliquen sus propias métricas y agendas. A corto plazo, esto pone a la organización en riesgo de silos. A largo plazo, una organización sin una línea de visión clara hacia los clientes corre el riesgo de ser superada en innovación y, finalmente, volverse irrelevante. No hay que buscar más allá de Sears, Blockbuster o Monster.com para ver qué sucede cuando una organización pierde su atadura a los clientes.

No tiene que ser así.

Cuando los líderes tienen la intención de dar vida a los clientes para los equipos internos, se crea una conexión emocional (y práctica). Infunde el por qué de la empresa en las aguas subterráneas de la organización. Se ha demostrado que esto resulta en un mayor compromiso, lo que crea una innovación más audaz, lo que resulta en un crecimiento más rápido y duradero.

Estas son tres formas en las que los líderes pueden hacer que sus clientes cobren vida para los equipos que no interactúan con ellos.

1. Hable de clientes específicos (en lugar de «clientes» agregados).

Pregúntese qué es más atractivo: «¡Los clientes cuentan con nosotros!» o «Ken’s Plumbing Supply cuenta con nosotros para completar este pedido. Sin él, no podrá mantener a su equipo según lo programado».

La especificidad importa. En lugar de hablar sobre los clientes en conjunto, comparta detalles sobre individual clientes para hacerlos más reales. Sin esto, es más probable que los empleados vean a los clientes como números abstractos en una página, en lugar de como seres humanos reales.

Para construir esta conexión tangible, recomendamos a los líderes mantener conversaciones periódicas con los clientes, preguntando a los clientes no solo sobre lo que compraron, sino también sobre cómo lo que compraron está afectando su vida y/o negocio.

Luego, los líderes deben compartir lo que han aprendido sobre clientes específicos (quiénes son, qué hacen, sus desafíos diarios, etc.) con todos los empleados que no están orientados al cliente. Decirle a un equipo de IT, finanzas o recursos humanos cómo un cliente específico mejoró su vida o su negocio como resultado de la oferta de la organización infunde un espíritu impulsado por un propósito en la organización. Las historias sobre clientes específicos son más memorables y repetibles que una propuesta de valor genérica.

2. Pregunte «¿Cómo afectará esto a nuestros clientes?» durante la toma de decisiones

Incluso si la decisión parece que no tiene nada que ver con los clientes, poner una perspectiva orientada al cliente en la toma de decisiones permite a los equipos pensar de manera más holística y considerar en profundidad el impacto potencial de sus elecciones.

Recientemente trabajamos con un equipo de una empresa de servicios financieros encargada de mejorar el flujo de caja de la organización. La organización tuvo algunos contratiempos de procesos de larga data que solo empeoraron cuando el equipo pasó a trabajar de forma remota.

El equipo se reunió y rápidamente tomó una decisión: exigir a los proveedores que acordaran condiciones de pago de 60 días antes de trabajar para la organización. A primera vista, la decisión parecía sólida. El flujo de caja mejoraría y los clientes ni siquiera lo sabrían… ¿o lo sabrían?

Cuando el equipo preguntó: «¿Qué impacto tendrá esto en los clientes?» se dieron cuenta de algunos defectos fatales en el plan. Por ejemplo: la organización acababa de asociarse con un proveedor de IT que los apoyaba a través de importantes cambios internos en el sistema. Una gran parte del proyecto consistía en capacitar a todos los compañeros de equipo, algunos de los cuales están orientados al cliente, en el sistema actualizado.

Si el proveedor tardó 60 días en recibir el pago, se le exigiría que financiara al personal mientras aún espera el pago. Como resultado, es probable que el proveedor no asigne a sus mejores capacitadores al proyecto, lo que significa que sus equipos no contarían con un soporte y una capacitación de primer nivel para hacer su trabajo. Y un equipo poco capacitado y con poco apoyo no puede apoyar a los clientes de manera efectiva. El equipo pronto se dio cuenta de que su política, que al principio parecía no tener relación con los clientes, podría terminar perjudicando las relaciones con los clientes.

La conversación que siguió, que fue desafiante y llevó un tiempo, resultó en un gran avance. El equipo creó un sistema para ayudar a los proveedores a recibir pagos a lo largo del tiempo, a medida que completan el trabajo. Esto ayudó a evitar los principales picos de flujo de caja, aseguró que las relaciones con los proveedores se mantuvieran sólidas y permitió a la organización seguir entregando a los clientes.

Cuando los equipos que no están orientados al cliente evalúan las decisiones y los proyectos preguntando: «¿Cómo afectará esto a los clientes?» cambia el marco. Esta simple pregunta se puede hacer de cualquier proyecto o decisión. En nuestra experiencia, cuando los equipos internos hacen una práctica regular de hacer esta pregunta, las prioridades y los proyectos resultantes están mejor alineados para mejorar la posición de mercado de la organización.

3. Incluya a compañeros de equipo que no estén orientados al cliente en las reuniones con clientes

Cuando se trata de dar vida a los clientes, nada es más poderoso que reunirse con un ser humano real, vivo y que respira. Uno de nuestros clientes, un proveedor de edificios, comenzó a invitar a un líder de equipo entre bastidores a cada revisión comercial anual de los clientes. Cuando líderes como el jefe de la cadena de suministro, el gerente de recursos humanos y el líder de seguridad tuvieron la oportunidad de reunirse con clientes reales, incluso de manera virtual, cambiaron su perspectiva. Comprendieron de manera real y visceral a quién sirve la organización.

Después de ver el impacto, que varió desde una mayor empatía por los clientes hasta cambios reales en las políticas, los líderes sénior de la organización dieron un paso más. Hicieron parte de cada función de liderazgo (sin importar el área funcional que dirigieran) asistir a dos o tres reuniones con clientes al año. Su único trabajo era escuchar.

Después de unirse a las reuniones con los clientes, los líderes del departamento informaron a sus equipos sobre lo que habían aprendido sobre los objetivos y las necesidades comerciales de los clientes. Esto ayudó a todos a ver a sus clientes de manera más vívida. Después de escuchar a la jefa de finanzas describir sus reuniones con varios clientes, un contador del personal dijo: «Estos clientes solían ser solo números, ahora veo que son negocios con sus propias esperanzas y sueños».

En un mundo en el que los clientes tienen más opciones que nunca, es crucial que los líderes ayuden a todos los empleados a entender quiénes son sus clientes y cómo los atiende. Hacer que los clientes cobren vida para los equipos de backstage no tiene por qué ser difícil, pero sí requiere esfuerzo. El uso de estas tres técnicas garantizará que todos en su organización tengan una línea de visión directa con las personas que realmente impulsan su negocio, sus clientes.