Los empleados pierden la paciencia con las iniciativas de cambio

por Cian O Morain

Una encuesta de Gartner encontró que la disposición de los empleados para apoyar el cambio empresarial cayó del 74 % en 2016 a solo el 43 % en 2022.

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La transformación empresarial seguirá siendo un tema prioritario en 2023, ya que las organizaciones sigan perfeccionar formas de trabajo híbridas y responder a la urgente necesidad de digitalizar y, al mismo tiempo, hacer frente a la inflación, la continua escasez de talentos y las restricciones de la cadena de suministro. Estas circunstancias, que exigen niveles más altos de productividad y rendimiento, también implican muchos cambios: en 2022, el empleado medio experimentó 10 cambios empresariales planificados, como una reestructuración para lograr eficiencia, una transformación cultural para abrir nuevas formas de trabajo o la sustitución de un sistema tecnológico tradicional, en comparación con los dos de 2016, según un estudio de Gartner.

Mientras se avecinan más cambios, la fuerza laboral se ha topado con un muro: una encuesta de Gartner reveló que la disposición de los empleados a apoyar el cambio empresarial se desplomó hasta situarse solo el 43% en 2022, en comparación con el 74% de 2016.

Llamamos «déficit de transformación» a la brecha entre el esfuerzo de cambio requerido y la disposición de los empleados a cambiar. A menos que los líderes funcionales actúen con rapidez y experiencia, el déficit de transformación obstaculizará las ambiciones de las organizaciones y socavará la experiencia de los empleados, lo que impulsará una disminución del compromiso y un aumento de la deserción.

La ironía es que muchos de los objetivos de la transformación (rediseñar los equipos y las estructuras, automatizar las actividades rutinarias, rediseñar la cultura corporativa) buscan aliviar el agotamiento y la fatiga y aumentar la eficiencia. Lamentablemente, muchos líderes se acercan gestión de cambios aplicando soluciones a corto plazo, lo cual es insostenible.

El gran escollo: moverse demasiado rápido

El error más común en lo que respecta a la gestión del cambio hoy en día es intentar impulsar la transformación pisando el acelerador. Una encuesta de Gartner de 2022 reveló que el 75% de las organizaciones están adoptando un enfoque de cambio de arriba hacia abajo, en el que los líderes establecen la estrategia de cambio, crean hojas de ruta de implementación detalladas e implementan un gran volumen de comunicaciones sobre el cambio. Su objetivo es que los trabajadores acepten el nuevo camino y que los directivos lideren la lucha como campeones y modelos a seguir para sus equipos.

Lamentablemente, sortear la pandemia exigió a muchos empleados y, aunque hacían entregas, tenía un coste. Correr sin descanso significa que muchos empleados se quedan sin humo. Un estudio de Gartner revela lo siguiente:

• El 55 por ciento de los empleados se llevó una cantidad significativa golpe a su propia salud, sus relaciones de equipo y su entorno de trabajo para mantener un alto rendimiento durante la disrupción.
• Solo el 36% de los empleados declararon tener una gran confianza en sus organizaciones, y los trabajadores in situ declararon ser los que menos confiaban.
• La mitad de los empleados informaron que tenían dificultades para encontrar la información o las personas que necesitaban para hacer su trabajo en un volumen de tareas cada vez mayor.

Hacia una transformación más sostenible

Para aprovechar al máximo la energía de cambio de su organización, un análisis de Gartner revela que los líderes deben centrarse en dos elementos: priorizar el cambio y gestionar la fatiga.

Cambio priorizado

El cambio priorizado significa que los líderes muestran a los empleados dónde invertir su energía comunicando su acumulación de prioridades, incluidas las iniciativas de cambio. Sin esa orientación, es probable que los empleados donen el 110% por cada cambio, lo que se traduciría en un reventón.

Muchos equipos directivos ya clasifican los proyectos e iniciativas organizacionales más importantes, pero ese conocimiento a menudo no se comparte más allá de los debates del equipo de liderazgo. Comunicar esto de manera más amplia puede ayudar a los equipos a gestionar su energía y sus esfuerzos de forma más eficaz.

Por ejemplo, los líderes de IT de The Cooperators, una compañía de seguros canadiense, publican su lista de progreso prioritario para todos los empleados todos los meses. La visibilidad ayuda a los empleados a entender la mecánica del negocio y sirve de base para emitir juicios reales e importantes sobre dónde deben centrar su atención.

Los líderes deben dar un paso atrás y tener en cuenta la experiencia de los empleados a la hora de determinar la velocidad óptima para implementar las iniciativas de cambio. Por ejemplo, los líderes de IT de Sky Cable, una empresa de telecomunicaciones filipina, crearon directrices para minimizar la fatiga provocada por un flujo constante de cambios tecnológicos. Sus directrices incluyen «Diseñe soluciones para que sean visualmente como las soluciones antiguas» y «Durante los períodos de grandes cambios, minimice los cambios en los procesos que generar disrupción el trabajo de los empleados». Crean un calendario de lanzamientos sincronizado con las iniciativas de cambio ajenas a su propio departamento. Como resultado, los líderes de IT pueden detectar los mejores momentos para implementar nuevas mejoras.

El cambio priorizado puede ayudar a los líderes a identificar cualquier cambio que deba desecharse por completo. Si un cambio siempre está al final de su cartera de pedidos y lo retrasa continuamente, probablemente no sea crítico.

Gestionar la fatiga por el cambio

Si bien la gestión del cambio organizacional (OCM) es algo en juego, la gestión de la fatiga es una nueva fuerza de gestión del cambio que los ejecutivos deben desarrollar. Tres acciones pueden evitar el riesgo de cambiar la fatiga: 

1. Incorpore períodos de descanso proactivo para mantener la energía del cambio.

El trabajo remoto e híbrido ha hecho desaparecer la distinción entre el trabajo y la vida. En 2022, «los trabajadores [seguían] regalando de hecho el equivalente a más de una jornada de trabajo (8,5 horas) de horas extras no remuneradas cada semana: menos que en 2021, pero aún más que antes de la pandemia», según la empresa de nóminas ADP. Pero los análisis de Gartner muestran que más tiempo trabajando no se traduce en un mayor rendimiento.

El descanso sí aumenta el rendimiento, si es proactivo. Las organizaciones deben replantearse su enfoque del descanso e integrarlo en el flujo de trabajo para evitar el agotamiento. Descanso proactivo debe tener tres características:

• Disponible: Hay un conjunto sólido de opciones que los empleados pueden utilizar para descansar y permanecer cobrados. Estos podrían incluir días sin reuniones, horarios de trabajo definidos, «tiempo de inactividad» planificado dentro de los proyectos o días libres para toda la empresa.
• Accesible: Se anima a los empleados a aprovechar las herramientas y los recursos disponibles y a descansar libres de culpa.
• Apropiado: Esas herramientas de descanso satisfacen las necesidades individuales de los empleados.

Según un estudio de Gartner, un descanso disponible, accesible y adecuado contribuye a aumentar un 26% el rendimiento de los empleados y a reducir diez veces el número de empleados que sufren agotamiento.

2. Aléjese de un enfoque de arriba hacia abajo y abra sus planes de cambio de código abierto.

Gestión de cambios de código abierto abraza a los empleados como participantes activos en el cambio planificación e implementación. Requiere tres cambios de forma de pensar:

• Involucrar a los empleados en la toma de decisiones. No se trata de permitir que los empleados voten en cada cambio, sino de encontrar formas de incluir la voz de los más afectados en su planificación. Un estudio de Gartner ha descubierto que este paso por sí solo puede aumentar el éxito del cambio en un 15%. Convierte la gestión del cambio en una meritocracia, en la que se aumentan las probabilidades de que las mejores ideas y aportaciones se incluyan en la toma de decisiones.
• Transfiera la planificación de la implementación a los empleados. Los líderes suelen no tener suficiente visibilidad de los flujos de trabajo diarios de sus equipos como para dictar un enfoque de cambio exitoso. Y dejar a la fuerza laboral fuera de la implementación del cambio puede aumentar la resistencia y el fracaso. Un estudio de Gartner ha descubierto que cuando los empleados son los dueños de la planificación de la implementación, el éxito del cambio aumenta un 24%.
• Participe en conversaciones bidireccionales durante todo el proceso de cambio. En lugar de centrarse en cómo venderá el cambio a los empleados, piense en las comunicaciones como una forma de sacar a la luz las reacciones de los empleados. Mantener conversaciones honestas y regulares sobre el cambio permitirá a los empleados compartir sus preguntas y opiniones, lo que impulsará la comprensión y les hará sentir que forman parte del compromiso con el cambio. Un estudio de Gartner ha descubierto que este paso puede aumentar el éxito del cambio en un 32%.

3. Reimagine el papel de los gerentes en el cambio.

Muchos los gerentes tienen dificultades para mantener el equilibrio las necesidades de sus líderes con las expectativas de sus empleados. Además de esto, los gerentes también se sienten abrumados por los cambios, lo que les dificulta modelar todos los cambios de manera efectiva. Solo el 57% de los directivos afirman tener suficiente capacidad en su trabajo diario para ayudar a sus equipos a superar el cambio.

En lugar de pedir a los directivos que defiendan todos y cada uno de los cambios, los líderes deberían desafiar a sus directivos a que actúen como generadores de resiliencia. Los directivos que desarrollen la capacidad de sus equipos para navegar por sí mismos a través del cambio pueden aumentar el desempeño sostenible de los empleados un 29% y, al mismo tiempo, proteger su propio desempeño.

Estos directivos saben que no siempre tienen el tiempo o las habilidades para demostrar cómo es el cambio. En cambio, se aseguran de que sus equipos aprenden haciendo. Identifican los puntos fuertes y las motivaciones de sus empleados y conéctelos a colegas con la experiencia relevante de la que mejor puedan aprender.

En conjunto, las estrategias de gestión prioritaria del cambio y la fatiga promoverán el ahorro de combustible de sus esfuerzos de transformación de 2023, reduciendo la resistencia e impulsando la energía de los empleados.

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