Los empleados están hartos de que se les pida hacer concesiones morales

La gran renuncia es una señal de que los empleados ya no quieren ser cómplices en el comportamiento que entran en conflicto con sus valores y sentido de imparcialidad.
Los empleados están hartos de que se les pida hacer concesiones morales
Los empleados están hartos de que se les pida hacer concesiones morales
Resumen.   

El daño moral se experimenta como una respuesta traumática al presenciar o participar en comportamientos en el lugar de trabajo que contradicen las creencias morales de uno en situaciones de alto riesgo y que tienen el potencial de dañar a otros física, psicológica, social o económicamente, y que podría llevar prompt las personas a abandonar una empresa. Se estudió por primera vez en veteranos que habían presenciado atrocidades de guerra. Más recientemente, esta investigación se ha extendido a la atención médica, la educación, el trabajo social y otras ocupaciones de alta presión y, a menudo, con pocos recursos. Los últimos dos años han dejado cada vez más claro que el daño moral puede ocurrir en muchos contextos y poblaciones, incluido el lugar de trabajo. A medida que se desarrolla un nuevo mundo laboral ante nosotros y se reescribe el pacto entre empleado y empleador, los líderes tienen que aprender y evolucionar para mantener el ritmo. Los autores presentan seis cosas que los líderes pueden hacer para garantizar que sus acciones no dañen involuntariamente el centro moral de quienes lideran.


«Solo di lo que tengas que decir para que se queden. No podemos perder más técnicos o tendremos que anunciar grandes retrasos en el lanzamiento. Te hago responsable por asegurarme de que eso no suceda».

Brian*, un ejecutivo que Ron entrenó, le contó sobre este ultimátum que había recibido de su jefe. Explicó que el proyecto no tenía recursos suficientes, la gente estaba agotada de trabajar en plazos imposibles y se sentía avergonzado de los rincones que temía que se hubieran cortado para cumplir con ellos. Ahora, que le pidieran que manipulara y mintiera a su gente cruzó la línea para Brian. A pesar de sentirse culpable por abandonar a su equipo, renunció.

Irónicamente, el jefe de Brian se sorprendió por su renuncia. Al recordarle su alto salario, beneficios y múltiples promociones, le preguntó a Brian: «¿Qué más quieres?»

Lo que Brian experimentó fue lo que los médicos y los científicos sociales llaman» daño moral», y lo que quería era justicia.

El daño moral, también conocido como la herida del alma, se estudió por primera vez en veteranos que habían presenciado atrocidades de guerra. Más recientemente, esta investigación se ha ampliado a la atención médica, la educación, el trabajo social y otras ocupaciones de alta presión y, a menudo, de escasos recursos. Los últimos dos años han dejado cada vez más claro que el daño moral puede ocurrir en muchos contextos y poblaciones, incluido el lugar de trabajo. El daño moral se experimenta como una respuesta traumática al presenciar o participar en comportamientos en el lugar de trabajo que contradicen las creencias morales de uno en situaciones de alto riesgo y que tienen el potencial de dañar a otros física, psicológica, social o económicamente.

Las personas pueden estar dejando empresas (en algunos casos» rabia abandonando») debido a algo más que simplemente sentirse agotado o querer arreglos de trabajo más flexibles. Es posible que muchos se vayan porque su conciencia ha sido herida y su sentido innato de la justicia ha sido violado.

La pandemia y la consiguiente agitación en el lugar de trabajo han puesto de relieve las experiencias organizativas que durante demasiado tiempo hemos descartado como meras molestias o una gestión ineficaz. Pero resulta que sus consecuencias pueden ser más perjudiciales de lo que entendimos. La masaéxodo de nuestros lugares de trabajo es, en parte, una proclamación de que las personas ya no pueden tolerar el maltrato, la injusticia y la incompetencia de sus líderes, particularmente a expensas de su dignidad y valores.

Las condiciones organizativas que dan lugar a un daño moral violan nuestro sentido de la justicia, que según algunos teorías de las ciencias sociales está integrado en nuestros cerebros. Esto significa que las percepciones de justicia (o injusticia) en el lugar de trabajo tienen efectos profundos en los empleados. Ron’s investigación sobre la justicia organizacional lo confirma. Cuando las personas se sienten sometidas a condiciones injustas o indignas, es cuatro veces más probable que actúen con interés propio y deshonestidad.

Si bien el daño moral no es lo mismo que el TEPT, ambos pueden entenderse como un trauma psicológico con marcadores biológicos y consecuencias. El TEPT está asociado con una amenaza para nuestro mortalidad y daña nuestra sensación de seguridad; el daño moral hiere nuestro moralidad y nuestro sentido de confianza . Cada vez hay más pruebas de que las experiencias sociales y emocionales tienen consecuencias fisiológicas. El dolor social se procesa en el mismo regiones cerebrales como dolor físico, según estudios de IRM, y en la mayoría de los idiomas las personas usan las mismas palabras para describir el dolor social que el dolor físico.

Daño moral se ha mostrado provocar daños psicológicos, físicos, espirituales, conductuales y sociales duraderos. Las reacciones psicológicas incluyen sentimientos de dolor, enfado, ansiedad, culpa, vergüenza o disgusto. Algunas personas pueden experimentar una crisis espiritual o existencial o incluso enfermarse físicamente. Y, como fue el caso de Brian, la desilusión resultante de un daño moral en el trabajo puede prompt resignación y resentimiento.

Para ser claros, no estamos abogando por que los líderes caminen sobre cáscaras de huevo, escudriñando atentamente todo lo que dicen para mimar a la gente. Y sí, a veces enfrentar circunstancias difíciles requiere que la empatía y la gracia vayan en ambos sentidos cuando los jefes no están en su mejor momento. Pero a medida que este nuevo mundo laboral se desarrolla ante nosotros y se reescribe el pacto entre empleado y empleador, los líderes tienen que aprender y evolucionar para mantener el ritmo. Aquí hay algunas cosas que puede hacer para asegurarse de que sus acciones no dañen involuntariamente el centro moral de las personas a las que dirige.

No escondas la hipocresía bajo un manto de justicia.

Como ocurre con muchas experiencias sociales, la equidad reside en última instancia en el ojo del espectador. Reserva tiempo para tener una conversación con tu equipo sobre lo que perciben como justo e injusto. Y lo más importante, asegúrate de vivir con las mismas reglas que le pides a los demás.

Por ejemplo, digamos que para demostrar el compromiso con los esfuerzos de diversidad e inclusión de su empresa, anuncia que su objetivo es tener una lista diversa de candidatos para un puesto vacante y que su equipo participará en la capacitación de inclusión juntos. Como lo has hecho público, sientes que has sido justo con todos. Pero cuando la persona de tu equipo que esperaba ser ascendida al puesto se queja ante ti en privado, le dices: «No te preocupes, no podrán encontrar un candidato adecuado y luego podré darte el trabajo. Entonces, al menos puedo decir que lo intenté». Sin darse cuenta, ha hecho que se sientan avergonzados, no orgullosos, de la forma en que van a ascender. Luego, cuando llega el día del entrenamiento, «de repente» tienes una reunión urgente y no puedes asistir, pero luego te haces la víctima a tu equipo: «Nos piden que nos comprometamos con este entrenamiento y luego nos sacan en el último minuto».

Asegúrese de dar el ejemplo de equidad y mantener los compromisos que le pide a los demás que hagan. Esto evitará que su equipo sienta una sensación de compromiso, indignación y resentimiento, y exponga la hipocresía por la que se esforzó tanto por ocultar.

Conozca los valores por los que otros evalúan sus acciones.

Las lesiones morales suelen ser el resultado de una desalineación entre valores y acciones, de los demás valores y tu acciones. Si bien no puede adaptarse a las preferencias de todos en todas sus decisiones, puede evitar que las inevitables decepciones que a veces necesitará causar se conviertan en daño moral.

Por ejemplo, una ejecutiva que fue entrenadora de Ron, Elaine*, se encontraba en una situación similar a la de Brian y necesitaba adelantar el cronograma de un proyecto en más de una semana para cumplir con la fecha límite del cliente. Sabía que esto iba a entrar en conflicto con los compromisos personales anteriores de dos miembros del equipo, una boda y unas vacaciones planificadas, y sabía que dos de sus empleados de control de calidad temerían comprometer los estándares de calidad que se les encargaba proteger. La ejecutiva reconoció estos conflictos cuando anunció el cambio y afirmó abiertamente los valores de aquellos a quienes estaba impactando: valores de poner a la familia en primer lugar y hacer un trabajo de calidad, que ella misma había propugnado públicamente. Luego, involucró al equipo en una conversación para resolver problemas sobre cómo cumplir con el plazo sin sacrificar la calidad o los compromisos personales. La evitación de poner a otros en el aprieto moral de comprometer los valores fundamentales evitó un daño moral potencial.

Asegúrese de que las prioridades cuenten con los recursos adecuados.

Una de las formas más comunes en que los líderes infligen lesiones morales inadvertidamente es pidiendo a las personas que se comprometan con algo en lo que, en última instancia, se sienten dispuestos a fracasar. Mucho más que una «molestia organizativa» común, prioridades sin dar a las personas las habilidades, el presupuesto y el tiempo necesarios para completarlas, hace que las personas se sientan como fracasos inherentes. Como sucedió con el equipo de Brian, si la gente teme decepcionarte, se agotarán en naufragios privados de sueño tratando de entregar heroicamente lo imposible.

Por supuesto, las circunstancias imprevistas ocasionalmente requerirán que un equipo esté a la altura de un desafío. Pero cuando esos actos heroicos se convierten en una forma de vida, lo mismo ocurre con el daño moral. El resentimiento, la culpa y el desprecio que sienten las personas cuando no pueden hacer su mejor trabajo las deja desmoralizadas, especialmente cuando ese trabajo se declara una prioridad máxima y, por lo tanto, es especialmente visible. Asegúrese de que aquellos a quienes pida que entreguen resultados críticos te digo que el presupuesto y el tiempo que les has dado y las habilidades que tienen son suficientes para el éxito. Si te dicen que no lo son, créeles y rectifica las cosas.

Tenga cuidado con la iluminación de gas benévola.

Con la mejor de las intenciones, los líderes regularmente causan daño moral al tolerar cosas que no deberían. Desde el mal comportamiento hasta el mal desempeño, los líderes ignoran, hacen la vista gorda o justifican claramente las cosas que en última instancia ofenden a quienes lideran.

Uno de los ejemplos más notorios de esto es cuando los líderes usan la expresión «asumir una intención beneficiosa». Al valor nominal letra, el sentimiento detrás de esta expresión que se usa con frecuencia es noble: brinde a las personas el beneficio de la duda cuando las cosas no salen según lo planeado. Pero hemos visto más de unos pocos ojos en blanco cuando se invoca este conjuro como una forma de alejar las quejas legítimas en el paso. Ciertamente, los líderes nunca deben invitar a quejas recreativas. Pero cuando las personas presentan inquietudes válidas sobre un miembro del equipo, ten la seguridad de que otros tienen que soportar la carga.

Cuando alguien actúa de manera rutinaria de manera desconsiderada o egoísta, su incapacidad para abordarlo lleva a los demás a concluir que usted ve ese comportamiento como aceptable. Esto silencia y degrada a quienes intentan cumplir con estándares más altos. También incorpora la duplicidad en su equipo, dando permiso a todos para decir una cosa pero hacer otra. Esto puede resultar en vergüenza, culpa y dudas sobre sí mismos para aquellos que intentan no sucumbir a estándares más bajos, las mismas personas a las que desea conservar. Lo que puedes creer es mostrar gracia a alguien que lucha termina engañando a los agobiados por las consecuencias. Cuando aparezca un desempeño o comportamiento inaceptable, sea el primero en abordarlo ante tu equipo lo saca a colación.

No añadas insultos morales al daño moral.

Los líderes se esfuerzan por detener la ola de renuncias masivas sin precedentes. La tolerancia de las personas a las tonterías organizacionales ha llegado a sus límites, y ha aumentado un deseo más profundo de significado y pertenencia. Los líderes bien intencionados se han aferrado a las pajillas equivocadas para ayudar a los empleados a sentirse mejor. Por ejemplo, ante los niveles significativos de agotamiento en 2021, muchas organizaciones compraron suscripciones a aplicaciones de bienestar, entregaron tarjetas de regalo de spa a los empleados u ofrecieron capacitación en resiliencia. Sin embargo, estas soluciones populares no pueden abordar problemas más profundos derivados de factores sistémicos como la falta de inclusión o el acoso escolar tolerado durante mucho tiempo.

En una organización para la que Ludmila consultó, los empleados llamaron a estos gestos simbólicos «spalencing» (spa + silenciamiento), lo que sugiere que sus líderes no estaban en contacto con lo mal que estaban las cosas en realidad. La gente necesita saber que ellos y su trabajo son importantes y que realmente te importa sus necesidades. Eso significa que primero tienes que entender sus necesidades y, a continuación, desarrollar soluciones juntos para conocerlas. Cuando se cubren soluciones simplistas sobre condiciones dolorosas, las personas se sienten despedidas, insultadas y como si sus necesidades se invalidaran. Sería mejor que no hicieras nada que hacer algo que empeore la lesión.

Haga las paces cuando cause daño moral.

Si descubres que tus acciones o palabras llevaron a otros a sentir que comprometieron sus valores, discúlpate y haz las paces. Escuche con remordimiento y empatía cómo se sintieron acerca de la situación, sabiendo que la culpa, la vergüenza, la ansiedad y la ira son solo algunas emociones que pueden acompañar lo que escucha. No te defiendas ni trates de «explicarte». Pregúntele a las personas qué podría hacer para recuperar la confianza perdida y qué consejos tienen sobre lo que podría hacer de manera diferente si se enfrentan a circunstancias similares.

Muchas personas en el lugar de trabajo están doliente. Anhelan un sentido de humanidad y comunidad para formar parte de su experiencia laboral. Y necesitan líderes que los ayuden a proteger, honrar y fortalecer sus valores personales y su centro moral, no los pongan en posiciones en las que se sientan obligados a comprometerlos o abandonarlos.

Dentro de cinco años, cuando aquellos a los que diriges hoy hablen de sus valores más importantes, ¿habrán crecido sus convicciones centradas en la moral gracias a ti o a pesar de ti?

* Se han cambiado los nombres reales.


Por Ludmila Praslova Ron Carucci Ludmila Praslova
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