Los empleados comprometidos crean mejores experiencias de cliente

por Denise Lee Yohn

Resumen:

Es hora de que los líderes redoblen su apuesta por la idea de que la experiencia del empleado (EX) es ahora el impulsor clave de la experiencia del cliente (CX) y encuentre formas más inteligentes y estratégicas de conectar ambas cosas. Según PwC, las empresas que invierten en experiencias superiores tanto a los consumidores como a los empleados y las ofrecen pueden cobrar una prima de hasta un 16% por sus productos y servicios. Entonces, ¿cómo diseñan los líderes EX para alinearse mejor con la CX? Primero, identifique dónde existen las mayores brechas. En segundo lugar, encuentre formas creativas de conectar directamente a los empleados y los clientes, independientemente de si la descripción de su puesto incluye «servicio de atención al cliente». En tercer lugar, integre los mapas de recorrido de los clientes y los empleados para identificar y diagnosticar los problemas de los clientes. Y, por último, proporcione visibilidad del rendimiento de la CX y del EX, reuniendo las medidas del éxito en una sola vista.

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La experiencia de los empleados de una organización (EX) se ha conectado en los últimos años a la forma en que ofrece su experiencia de cliente (CX). Dada la dinámica cambiante de la fuerza laboral y todas las formas en que la tecnología hace posible que las empresas, los empleados y los clientes estén conectados, creo que es hora de que los líderes redoblen su apuesta por la idea de que EX es ahora el impulsor clave de la CX y para encontrar formas más inteligentes y estratégicas de conectar ambas cosas.

Pensemos en los desafíos laborales que actualmente preocupan a la mayoría de las empresas: la escasez de trabajadores cualificados para las nuevas demandas de los negocios, las altas tasas de rotación y los costes asociados de contratación y formación, y las dificultades para involucrar a los empleados con formas de trabajo híbridas y otras nuevas, las elevadas expectativas de la gente de un DEI auténtico y los cambios generalizados en los valores de los trabajadores. En medio de todo esto, las empresas se esfuerzan por garantizar que cuentan con una fuerza laboral bien informada, experimentada y motivada, que esté preparada para ofrecer una buena experiencia al cliente.

Y la importancia de EX ha crecido para los clientes. A medida que más clientes buscan alinear sus decisiones de compra con sus valores, se interesan cada vez más por la forma en que las empresas interactúan con los empleados y tienden a priorizar hacer negocios con quienes valoran a sus empleados, los tratan de manera justa y priorizan su bienestar. Y los empleados interactúan con más clientes de forma más directa y, por eso, la naturaleza del compromiso de los empleados tiene un mayor impacto en los clientes.

Según PwC, las empresas que invierten en experiencias superiores tanto a los consumidores como a los empleados y las ofrecen pueden cobrar una prima de hasta un 16% por sus productos y servicios. Y Investigadores del MIT descubrió que las empresas del cuartil superior de EX desarrollaron innovaciones más exitosas y obtuvieron el doble de ingresos de sus innovaciones que las del cuartil inferior, y sus puntuaciones netas de promotores (NPS) ajustadas por el sector eran el doble.

EX se define como la suma de todo lo que sufre un empleado a lo largo de su conexión con una organización, desde el primer contacto como posible empleado hasta los últimos puntos de contacto tras el final del empleo. Requiere un enfoque holístico, centrado y con un propósito, pero la mayoría de las empresas diseñan y gestionan el EX como un conjunto de elementos discretos del empleo, por ejemplo, acuerdos de trabajo flexibles, programas de recompensas y reconocimiento o iniciativas de bienestar. Ese modo de pensar está anticuado. El EX de hoy se crea a través de la cultura empresarial general y de todos los momentos intermedios, incluida la forma en que los gerentes interactúan con los empleados a diario.

Con todas sus partes móviles, la experiencia del cliente requiere una participación coherente y coherente en toda la organización que la excelencia EX pueda fomentar. Para aprovechar el poder de la experiencia y crear una experiencia de cliente atractiva, los líderes empresariales deben alinear las dos cosas, conectar directamente a los empleados y los clientes y utilizar las herramientas y los procesos para identificar e informar sobre el impacto que cada uno tiene en el otro.

Identifique los paralelismos entre la experiencia del empleado y la del cliente.

Entonces, ¿cómo diseñan los líderes EX para alinearse mejor con la CX? Primero, identifique dónde existen las mayores brechas. Una empresa no puede esperar ofrecer una CX intuitiva, fluida y con tecnología, por ejemplo, si todo lo que hace con los empleados está en papel, es lento y burocrático. Y es poco probable que los empleados presten un servicio muy empático, afectuoso y personal si su empleador no cultiva una cultura organizacional que abarque esos valores.

Pero cuando los empleados comprenden que su experiencia está alineada con la CX deseada, comienzan a contribuir a ella de forma intuitiva a través de sus propias acciones y decisiones. Por ejemplo, piense en la diversión y la libertad que empoderan Southwest Airlines empleados para que su CX sea tan agradable.

En segundo lugar, para mejorar la experiencia de usuario a través de la EX, las empresas deben encontrar formas creativas de conectar directamente a los empleados y los clientes, independientemente de si la descripción de su puesto incluye «servicio de atención al cliente». Adobe, por ejemplo, utiliza estaciones de escucha donde los empleados pueden ir virtualmente a Internet o físicamente a una oficina de Adobe para escuchar directamente a los clientes y conocer sus éxitos y desafíos.

Al acortar la distancia entre los empleados y los clientes, los gerentes permiten a los empleados cultivar la comprensión y la empatía con los clientes necesarias para identificar y realizar mejoras en la CX. También aumenta el sentido del propósito y la agencia de los empleados, ya que ven el impacto que tienen, lo que también se traduce en mejores experiencias de los clientes y, además, podría tener un impacto positivo en la retención de los empleados.

Una tercera forma de aprovechar los esfuerzos de EX en la CX es integrar los mapas de recorrido de los clientes y los empleados para identificar y diagnosticar los problemas de los clientes. Algunos problemas de CX se deben a brechas o inconsistencias en las habilidades y los conocimientos de los empleados, o a políticas ineficaces y sistemas anticuados que tienen un impacto negativo en las actitudes de los empleados y en su capacidad de hacer un buen trabajo.

Un mapa que correlacione y calibre los viajes de los clientes con los viajes de los empleados ayuda a identificar los puntos débiles de los empleados que también afectan negativamente al cliente. La información sobre lo que experimentan los empleados proporciona una perspectiva única de los procesos y sistemas de los clientes que no puede derivarse únicamente de los datos de los clientes.

Por ejemplo, cuando Best Buy trazó el recorrido de sus empleados y descubrió que los empleados tenían problemas para adoptar el nuevo sistema de punto de venta (POS) que había lanzado. Y al mismo tiempo, la empresa sabía que los clientes se quejaban de las largas esperas a la hora de pagar y podría haberlo descartado como un problema normal de servicio de atención al cliente. En cambio, Best Buy utilizó la investigación de los empleados y un enfoque de diseño de experiencias para mejorar el sistema e introducir nuevas tecnologías que redujeran la formación en punto de venta de venta y el tiempo de transacción. En el momento en que se introdujeron estos cambios, redujeron la frustración de los empleados, lo que mejoró la retención de los empleados y, al mismo tiempo, mejoró la experiencia de usuario.

Tenga una visión única del rendimiento en ambas dimensiones.

Por último, dar visibilidad a la CX y El rendimiento EX en conjunto impulsa aún más los esfuerzos de CX. Las empresas pueden ofrecer una visión completa de la interconexión de la experiencia de los empleados y los clientes integrando los KPI de ambas áreas en una sola vista con un informe dinámico en lugar de utilizar conjuntos de datos y paneles independientes.

Con informes simplificados e integrados, los gerentes pueden diagnosticar y rastrear mejor los problemas. Proveedor de servicios de centros de salud Medcel utiliza una métrica compuesta a nivel de sitio para evaluar el desempeño de cada uno de sus sitios en cuanto al estado de las relaciones con los clientes, el rendimiento de las transacciones con los clientes, y compromiso de los empleados.

Además, cuando se informa sobre el desempeño de los empleados en relación con las estadísticas de los clientes, los empleados tienden a comprometerse más con la organización y a adoptar una mayor orientación hacia los resultados empresariales. Cuándo O2, la empresa de telecomunicaciones que forma parte de Telefónica, con sede en Madrid, quería pasar de ser un proveedor de servicios móviles a una marca de telecomunicaciones digitales, publicó un panel para empleados en el que se resumían los resultados de los clientes de las actividades relacionadas con la iniciativa e informaba de los resultados en las presentaciones semanales del equipo directivo. Esto llevó a los empleados a sentirse más dueños de la transformación y a querer desarrollar innovaciones que promovieran la nueva identidad de la empresa.

Cuando los empleados entiendan mejor la CX deseada y su impacto en ella, también puede inspirar un mayor compromiso con la organización y sus objetivos. Aún más pruebas de que tiene sentido priorizar los esfuerzos de EX en la CX, especialmente ahora.