Los efectos tóxicos de marcar su lugar de trabajo como «familia»

Hay otras formas de promover una cultura saludable y de apoyo.
Los efectos tóxicos de marcar su lugar de trabajo como «familia»
Los efectos tóxicos de marcar su lugar de trabajo como «familia»

Cuando se trata de conversaciones sobre nuestro lugar de trabajo, no es de extrañar que un elemento profundamente personal entre en juego. Pasas la mayor parte de tus horas de vigilia en el trabajo y compartes momentos en ese tiempo que pocos fuera de tus compañeros de trabajo tienen contexto y comprensión. Por lo tanto, tiene sentido que la cultura de la organización y las relaciones que construyes en el trabajo puedan reflejar las que encuentras dentro de un contexto familiar. Pero, ¿qué pasa cuando no se tienen los elementos adecuados y una empresa enmascara sus deficiencias e infunde un falso sentido de pertenencia al promocionarse una cultura que funciona como una «familia»?


Si has visto una oferta vacante o has pasado por una nueva orientación laboral durante la última década, probablemente hayas visto la palabra «familia» al describir la cultura de una empresa.

«Somos una familia».

«Bienvenido a la familia [nombre de la empresa]».

«Somos una familia que respira y vive la misión de la empresa».

No es de extrañar, ya que pasamos la mayor parte de nuestras horas de vigilia (aproximadamente un tercio de nuestra vida) en el trabajo. Nuestras relaciones con nuestros compañeros de trabajo sirven muchas funciones — pueden ayudarnos a crecer en nuestra carrera y brindarnos apoyo emocional y amistad. Por lo tanto, solo tiene sentido que las relaciones que construyes en el trabajo puedan reflejar las que encuentras dentro de un contexto familiar.

Pero cómo se desenreden estas características depende de la cultura de tu organización.

Como formadora de desarrollo de liderazgo, este es uno de los mayores errores organizativos que veo entre los gerentes y los equipos de alto rendimiento. Si bien algunos aspectos de una cultura «familiar», como el respeto, la empatía, el cuidado, el sentido de pertenencia pueden agregar valor, en última instancia, tratar de vender la cultura de su organización como familiar puede ser más perjudicial que psicológicamente satisfactorio.

Cómo una cultura familiar puede perjudicar a los empleados

Los empleadores quieren empleados productivos y de alto rendimiento, que a menudo son el resultado de personas que trabajan bien entre sí y producen resultados. Agregar una cultura «familiar» y un sentido de pertenencia puede no sonar malicioso al principio, pero cuando se usa para fomentar relaciones con las expectativas de un rendimiento de alto nivel, los empleados rara vez se prepararán para el éxito.

Las líneas personales y profesionales comienzan a difuminarse.

Debemos entender que «familia» significa cosas diferentes para diferentes personas. No todo el mundo quiere conectarse con sus compañeros de trabajo a un nivel más profundo, y mucho menos crear una dependencia con la organización. En un contexto profesional, un empleado querrá reservar detalles privados de su vida personal fuera del trabajo. Pero cuando tu lugar de trabajo es una «familia», este tipo de conversaciones pueden ser un juego limpio, ya que el objetivo de la organización es fomentar socialización en beneficio del conjunto. Según investigación, cuando una organización utiliza la metáfora familiar en las empresas, crea una cultura positiva, motivadora y que estimula la moral, en la que los colegas ya no son vistos como colegas, sino como hermanos o hermanas. Esto lleva a los empleados a adherirse emocionalmente a la organización. Si bien puede reducir los conflictos y desacuerdos dentro de la organización, el temor de causar tensión en la relación con sus superiores (que ahora son vistos como padres o madres) podría hacer que los empleados sientan que deben compartir cualquier información que se les pida.

Esto puede ser aún más difícil en un entorno virtual o híbrido, especialmente en una empresa en la que gran parte del personal nunca había trabajado de forma remota. La investigación muestra que cuando los gerentes no pueden «ver» sus informes directos, a veces les cuesta confianza que sus empleados están trabajando realmente. Esto podría prompt a los gerentes a buscar las horas de inicio y fin de los empleados, así como información sobre lo que están haciendo durante todo el día (léase: microgestión) cuando están en horario laboral. Comunícelo con culturas que priorizan la producción del trabajo por encima de los resultados, y los empleadores se sentirán con derecho a un conocimiento que solo sea relevante para el empleado. 

Un sentido exagerado de lealtad se vuelve perjudicial.

Cuando un miembro de la familia lo necesita o requiere un compromiso significativo por tu parte, rara vez tienes que pensarlo dos veces. Al menos, esa es la percepción entre las relaciones intrafamiliares. Situada en un entorno de trabajo, la lealtad puede malinterpretarse ya que las expectativas se forman para ir más allá para hacer cualquier cosa para hacer el trabajo. Según el libro de Rob Goffee y Gareth Jones, El carácter de una corporación, en las culturas familiares, los empleados están dispuestos a intervenir para ayudar a los demás cuando surja la necesidad, o incluso se ofrecen como voluntarios para «ayudar antes de que se les pida» de la manera más desinteresada.

Pero aquí está la otra cara. Numerosos ejemplos e investigaciones muestran que las personas demasiado leales tienen más probabilidades de participar en actos poco éticos para mantener sus puestos de trabajo y también es más probable que ser explotado por parte de su empleador. Pueden manifestarse como que se le pide que trabaje horas irrazonables o en proyectos o asignaciones que no estén relacionados con su función, o mantener las cosas en secreto porque es lo mejor para la empresa (léase: familia). Estamos todos juntos en esto, así que tienes que hacer tu parte, ¿no?

Cuando los empleados trabajan bajo esta mentalidad, solo es cuestión de tiempo hasta que el rendimiento y la productividad gota debido al agotamiento, lo que lleva a conversaciones con los gerentes o recursos humanos sobre lo que hicieron mal. Esto crea una percepción para que los empleados crean que no están haciendo su parte. Si no se abordan, los empleadores podrían fomentar un entorno en el que el agotamiento sea la norma y, en última instancia, impacte la línea de fondo mediante el desgaste de los empleados y la pérdida de productividad.

Se crea una dinámica de poder en la que se aprovecha a los empleados.

Si estás promoviendo una cultura familiar, ¿eso hace que el empleador sean los padres y los empleados los hijos? No todo el mundo tiene una buena relación con sus padres o hermanos y las emociones de la dinámica familiar pueden desangrarse fácilmente en las relaciones profesionales, si se les permite.

Esta dinámica también puede hacer que los empleados se sientan sin poder (los padres suelen decidir y los hijos siguen las órdenes) para defenderse por sí mismos y asumir un trabajo que queda fuera de su zona de confort. Esto permite que las personalidades y las dinámicas predeterminadas tengan precedente sobre lo que se espera que haga bien su trabajo.

Otro problema surge cuando se trata de dejar ir a alguien o compartir comentarios constructivos. En una cultura «familiar», casi siempre se sentirá personal. No despide a un miembro de la familia ni lo somete a planes de mejora del desempeño. Las relaciones entre empleados y empleadores son de carácter temporal y, en algún momento, tienen que terminar. Así que comparar la relación con una familia crea una alusión a que el vínculo durará indefinidamente.

También te arriesgarás a enmascarar el comportamiento ilícito entre compañeros de trabajo unidos, porque ¿con qué frecuencia te quejas de tu familia? Estudios muestran que los empleados que operan dentro de una «cultura familiar» a menudo no logran denunciar cualquier irregularidades cuando sienten vínculos más estrechos con el perpetrador. Los sentimientos de temor que el daño pueda causar al perpetrador mantienen a sus compañeros de trabajo callados y cómplices.

Qué deben hacer las empresas en su lugar

Al fomentar una cultura saludable y solidaria, evite promover una mentalidad «familiar» y concéntrese en poner en marcha acciones y estructuras que aporten valor y apoyen a sus empleados. Por ejemplo, piensa en tu organización como un equipo deportivo o una tribu en su lugar. Al hacerlo, conservas una cultura de empatía, colectividad, pertenencia y valores y objetivos compartidos, al tiempo que esbozas una cultura impulsada por el desempeño que respeta la naturaleza transaccional de esta relación. Para promover una cultura más equilibrada:

Defina el alto rendimiento y concéntrese en el propósito. Al crear equipos e incorporar nuevos empleados, asegúrese de desvincular los conceptos de «familia» de las conversaciones sobre alto rendimiento y propósito. Infórmele a sus empleados qué se espera de ellos para tener éxito en el trabajo y que hay una línea clara entre el trabajo y su vida personal. Defina estas expectativas de trabajo durante el período de incorporación de los empleados y realice un seguimiento a través de los registros y los 1:1. Durante las sesiones individuales, los gerentes deben utilizar este tiempo para medir los niveles de desempeño de los empleados y abordar cualquier inquietud sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Si esa línea comienza a difuminarse, haga que sea sencillo para los empleados comunicarse para conversar sobre lo que se puede mejorar.

Los gerentes también deberían pasar de centrarse en una cultura familiar centrada en «Estamos todos juntos en esto» a «Compartimos lo mismo». propósito.” Investigación sugiere que definir el propósito puede llevar a un mayor sentido de lealtad y a un mayor compromiso de los empleados, especialmente cuando la empresa se solapa con el propósito del empleado. Definir y comunicar claramente el propósito: ¿Qué intentas lograr? ¿Cuál es el papel de tu empleado para ayudarte a llegar allí? UNA propósito compartido puede hacer que todo el mundo reme en la misma dirección.

Establece límites claros. Cuanto más gris sea la política, más oportunidades de malentendidos. Asegúrese de que los empleados entiendan lo que se espera en lo que respecta a las horas de trabajo y qué hay más allá de las horas de trabajo estándar. Apoya los esfuerzos de tus empleados y hazles saber que el tiempo de vacaciones/PTO no solo se recomienda sino que se espera. Comparte calendarios de equipo donde todos listan la PTO e ideas para nuevas vacaciones. Los empleados también se sentirán más cómodos defendiendo por sí mismos cuando vean que esto se promueve durante su mandato en su empresa. Para los gerentes, asegúrate de comenzar la tendencia tomando tu propio tiempo fuera del trabajo para recargar energías y dedicar tiempo a pasatiempos o intereses. Los empleados te verán iniciando esta tendencia y se sentirán cómodos al hacerlo por sí mismos.

Si los empleados empiezan a sentirse abrumados y ya no pueden gestionar las expectativas de rendimiento, deje claro qué opciones están disponibles para encontrar soporte y volver a encarrilar. ¿Pueden tomarse un tiempo libre? ¿Pueden los miembros del equipo colaborar para que su carga de trabajo sea más manejable? ¿Se pueden reorganizar las prioridades?

Aceptar mutuamente el carácter temporal y profesional de esta relación. Tenemos que ser realistas en cuanto a las relaciones que los empleados construyen con sus empleadores y recordar que es transaccional. La mayoría no se quedará en la misma empresa durante toda su carrera y eso está completamente bien. A medida que las organizaciones crecen, también lo hacen los roles y sus empleados pueden superar a todas las organizaciones si no hay suficientes oportunidades para que el empleado crezca o si la organización ya no necesita las habilidades o experiencias de los empleados. Sea sincero al establecer esta expectativa tan pronto como la incorporación. Si un empleado ha decidido irse, no te ofendas porque ya no quiere trabajar en tu empresa. Reconoce su contribución y ayúdales a salir respetuosamente. Si ya no necesitas sus habilidades, pregunta cómo puedes ayudarles a encontrar un puesto más adecuado dentro de la empresa o en otro lugar.

Los lazos familiares pueden ser vinculantes y cualquier cosa vinculante no es ideal para el crecimiento. Promueve estas prácticas y nunca más tendrás que usar la palabra «familia» en tu lugar de trabajo.


  • Joshua A. Luna is a leadership development trainer working with managers to build the next generation of leaders. Every week, he publishes insights from current business events and organizational trends. Connect with him on LinkedIn, and subscribe to his Teachable Moments newsletter to learn from his latest insights.
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