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Los directores ejecutivos perciben erróneamente el desempeño de los mejores equipos

La nueva investigación sugiere que los CEOs tienen una vista más rosadora del desempeño de la alta gerencia que otros miembros del mejor equipo. En una encuesta global de 124 CEOs y 579 ejecutivos principales en empresas grandes y medianas de una gama de industrias, el 52% de los no CEO dijeron que sus equipos estaban haciendo mal en áreas críticas […]
Los directores ejecutivos perciben erróneamente el desempeño de los mejores equipos
Resumen.

Reimpresión: F0709H

Según una nueva investigación, los directores generales tienden a tener una visión más optimista del desempeño de la alta gerencia que otros miembros del equipo superior, y parece que los primeros necesitan un control de la realidad. Los autores ofrecen tres preguntas sencillas que pueden proporcionar una.


Una nueva investigación sugiere que los directores ejecutivos tienen una visión más optimista del desempeño de la alta gerencia que otros miembros del equipo superior. En una encuesta global realizada a 124 directores ejecutivos y 579 ejecutivos sénior de empresas grandes y medianas de diversos sectores, el 52% de los no directores ejecutivos afirmaron que sus equipos estaban funcionando mal en áreas críticas como pensar de forma innovadora, hacer marketing cruzado, liderar el cambio, supervisar el desarrollo del talento y crear una empresa cultura. Solo el 28% de los jefes ejecutivos informaron de problemas en estas áreas. Al calificar la efectividad general de sus equipos en una escala de siete puntos (siete son los mejores), los directores ejecutivos obtienen una puntuación media de 5,39, mientras que los demás ejecutivos obtienen una puntuación media de solo 4,02. (Consulte la exposición «Las puntuaciones de rendimiento divergen»).

Los directores ejecutivos perciben erróneamente el desempeño de los mejores equipos

Divergen las puntuaciones En una encuesta reciente, 124 directores ejecutivos y 579 ejecutivos sénior calificaron varios aspectos del desempeño de sus equipos de alta dirección en una escala de uno (menor) a siete (más alto). Como muestran las puntuaciones aquí, los directores ejecutivos pensaban que las cosas iban mejor que los no directores ejecutivos.

Estadísticamente, estas calificaciones son mundos diferentes, y parece que los directores ejecutivos son los ejecutivos que necesitan un control de la realidad. La investigación, realizada conjuntamente por el consultorio de consultoría de liderazgo de la firma de búsqueda de ejecutivos Heidrick & Struggles y el Center for Effective Organizations de la Universidad del Sur de California, también incluyó una encuesta a 60 altos ejecutivos de RRHH de Fortuna 500 empresas, de las cuales solo el 6% informó que «los ejecutivos de nuestra C-suite son un equipo bien integrado».

Para averiguar si ellos y sus equipos ven el rendimiento de la misma manera, los directores ejecutivos podrían intentar recurrir a sus colegas para que les hagan evaluaciones sinceras. Pero sin el anonimato de una encuesta a gran escala, la gente puede decirle al jefe lo que quiere oír. Una prueba más sencilla y fiable es que los directores ejecutivos se hagan las siguientes tres preguntas. Quienes responden no a cualquiera de ellos probablemente perciban el rendimiento del equipo como mejor que los demás miembros del equipo y, por extensión, mejor de lo que realmente es.

1. ¿Mi equipo toma decisiones en las reuniones?

Algunos directores ejecutivos prefieren sopesar sus opciones en privado o actuar por su cuenta después de tener discusiones grupales o reuniones individuales con los miembros del equipo. Confiados en que ese consejo les ha ayudado a tomar buenas decisiones, es posible que no vean que sus equipos han quedado fuera de una parte clave del proceso: la deliberación final. Al sentirse impotentes, es comprensible que los demás ejecutivos se otorgan bajas calificaciones por su desempeño y por ser dueños de los resultados del equipo.

2. Si tomamos decisiones en las reuniones, ¿se implementarán poco después?

El hecho de que una idea no se mueva de inmediato a menudo indica la falta de compromiso de un equipo con ella. Puesto que todo el mundo ha firmado ostensiblemente, el CEO asume que todo el grupo está a bordo y que el progreso es inminente; mientras tanto, los disidentes silenciosos dejan que la idea se marchite por la inacción.

3. ¿Las reuniones permiten un conflicto animado?

Donde no hay conflicto, no hay pasión. Evitar los desacuerdos significa evitar las discusiones realmente difíciles, que casi inevitablemente requieren un mayor nivel de compromiso. En una sala de reuniones siempre plácida, un CEO puede llegar a un consenso en el que un observador más objetivo vería la conformidad.

Después de reflexionar sobre estas preguntas, un jefe ejecutivo tendrá una mejor idea de si él y su equipo ven su desempeño de manera diferente. Si lo hacen, la gerencia puede comenzar el arduo trabajo de una verdadera alineación; entonces quedará claro dónde se encuentra realmente el rendimiento y qué es lo que necesita mejorar.


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