Los directores ejecutivos no deberían tratar de encarnar la cultura de sus empresas

La nueva investigación indica que los líderes con una orientación diferente pueden obtener mejores resultados.

Los directores ejecutivos no deberían tratar de encarnar la cultura de sus empresas

Eric Nyquist

La investigación: Angelo Kinicki de la Universidad Estatal de Arizona y Chad Hartnell de la Universidad Estatal de Georgia lideraron un equipo que encuestó a los altos directivos de 114 empresas. Se pidió a los ejecutivos que calificaran el estilo de liderazgo de sus directores ejecutivos y la cultura de sus organizaciones como orientado a tareas o resultados o orientado a personas/relaciones. En las organizaciones con mejor rendimiento, según el estudio, la orientación del CEO difiere de la cultura corporativa en lugar de alinearse con ella.

El desafío: ¿El comportamiento de los directores ejecutivos debería ir en contra del espíritu de sus empresas? ¿Es bueno el choque cultural? Profesor Kinicki, defienda su investigación.

Kinicki: «Clash» no es la palabra correcta. Creo que nuestra investigación muestra que el estilo de un CEO debe complementar la cultura de la empresa, por lo que proporciona algo que la cultura no lo hace. Si su empresa ya está muy centrada en la relación, haciendo hincapié en la colaboración, la toma de decisiones compartida y el apoyo interpersonal, un líder con la misma orientación sería redundante. Lo que realmente necesitas es alguien que establezca expectativas, aclare reglas e impulse a la gente a hacer las cosas. Y lo contrario también es cierto: si su empresa está orientada a los resultados, necesita un CEO que sea bueno para establecer relaciones.

HBR: ¿Dónde está la línea entre lo bueno diferente y lo destructivo diferente?
La investigación no responde a esa pregunta, pero podría haber pruebas anecdóticas. Si comparas casos como Alan Mulally de Ford y Carly Fiorina en HP, puedes ver que probablemente sea una cuestión de grado. Llevó el liderazgo de tareas (disciplina y enfoque de ejecución) a una organización que carecía de esa orientación y produjo resultados financieros positivos. Pero sus intentos de hacer algo muy similar fracasaron porque su estilo era, según todos los relatos, demasiado antitetico a «la manera HP». Ella llevó la desalineación a un extremo improductivo.

Volver al estudio: ¿Cuánto mejor tuvieron las empresas cuando hubo un desajuste?
Entre las empresas tecnológicas pequeñas y medianas, principalmente privadas que examinamos, aquellas con un liderazgo y estilos culturales complementarios del CEO generaron rendimientos de activos que fueron de un 1% a 4% más altos en los nueve meses posteriores a la encuesta que los rendimientos de aquellos con un liderazgo y culturas concordantes del CEO, controlar el rendimiento anterior. Es una diferencia bastante significativa en los resultados financieros.

¿Esperabas ese resultado?
En realidad, no, porque la teoría de la gestión, así como los ejemplos del mundo real, sugieren que la similitud entre el estilo del CEO y la cultura corporativa es beneficiosa a veces. Mira el mandato de Jack Welch con General Electric. Tanto él como la compañía tenían una fuerte orientación a los resultados, y funcionó durante muchos años. Por otro lado, hay ejemplos como Mulally en Ford. Así que presentamos dos hipótesis contrastantes: las coincidencias entre el liderazgo del CEO y la cultura impulsarán el rendimiento, y las discrepancias impulsarán el rendimiento, sin saber cuál sería correcto. Podrían formularse argumentos muy convincentes por ambas partes.

Parece obvio que los desajustes funcionarán cuando se supone que el líder debe servir como agente de cambio. Pero, ¿qué pasa cuando quieres mantener la cultura sin dejar de aumentar el rendimiento?
No conocemos las circunstancias particulares de las empresas cubiertas en nuestro estudio, pero puedes apostar a que algunos de los mejores artistas querían y conservaron sus culturas existentes. Recuerde, sin embargo, que cuando investiga así, le da una instantánea a tiempo. Hemos demostrado que existe una interacción importante entre el estilo de liderazgo y la cultura, pero no captamos la naturaleza dinámica de esa interacción. Por ejemplo, sabemos por investigación y experiencia práctica que los estilos de liderazgo son contagiosos. Por lo tanto, si un CEO como Mulally hace revisiones de estrategia e implementación con su equipo superior cada dos semanas durante un año, tendrá un efecto de filtración y eventualmente cambiará la cultura de toda la empresa. Si esto se lleva al extremo, la empresa podría ser demasiado microgestionada, lo que resulta en la necesidad de alejarse de ese partido. El CEO podría tener que retroceder el enfoque de la tarea y los resultados y empezar a enfatizar un poco más las relaciones y la colaboración. Es por eso que el trabajo de un CEO es tan difícil. No puedes tener un solo estilo hoy y seguir con él. Tienes que ajustar la dinámica de los cambios externos y la integración interna.

¿Es posible que se esfuerce por los desajustes solo en sectores que cambian rápidamente, como la tecnología?
Sospechamos que se trata de un fenómeno más amplio y, de hecho, hemos replicado nuestros hallazgos en un estudio similar en el que participaron pequeñas y medianas empresas de diversas industrias de los Estados Unidos. Tendremos que investigar más a fondo para ver si existen patrones similares en las organizaciones más grandes, en las que cotizan en bolsa y en otros países.

¿Por qué te centraste en la orientación de tareas y relaciones en lugar de en otros aspectos de la cultura y el liderazgo?
En los años que he pasado trabajando con directores ejecutivos, siempre he preguntado cuáles consideran los aspectos más importantes del trabajo, y siempre han dado las mismas dos respuestas: ejecución y creación de relaciones. Y si nos fijamos en la literatura sobre cultura organizacional y liderazgo, esos dos cubos aparecen una y otra vez. Los términos pueden variar: «producción» frente a «empleado», «estructura» versus «consideración», «mercado» frente a «clan», «enfoque de resultados» versus «respeto por las personas», pero la idea es la misma.

¿Qué pasa con los líderes de nivel inferior? ¿Deberían intentar también proporcionar lo que la cultura no hace?
No lo hemos estudiado, pero mi reacción intestinal es sí. El punto es reducir los despidos entre liderazgo y cultura. Pero las organizaciones tienen subculturas, así que esto no significa que todos deban imitar al CEO. Además, como dije antes, si el espíritu organizativo cambia en última instancia porque todos los jefes adoptan un enfoque de liderazgo contrario, tal vez quieran retroceder en la otra dirección. Estás buscando cheques y saldos.

HBR se enorgullece de tener una cultura colaborativa centrada en los empleados. Estamos alcanzando nuestros objetivos financieros, pero ¿deberían los jefes de tareas ser más duros maestros de tareas?
Suena como si ya tuvieras la combinación complementaria adecuada. Dicho esto, me inclinaría a utilizar el liderazgo de tareas para reforzar el objetivo de publicar una revista de clase mundial de forma oportuna.


Escrito por
Alison Beard



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