Los directores ejecutivos no deberían tratar de encarnar la cultura de sus empresas

Una nueva investigación indica que los líderes con una orientación diferente pueden obtener mejores resultados.
Los directores ejecutivos no deberían tratar de encarnar la cultura de sus empresas
Los directores ejecutivos no deberían tratar de encarnar la cultura de sus empresas
Eric Nyquist

Eric Nyquist

La investigación: Angelo Kinicki de la Universidad Estatal de Arizona y Chad Hartnell de la Universidad Estatal de Georgia encabezaron un equipo que encuestó a los altos directivos de 114 empresas. Se pidió a los ejecutivos que calificaran el estilo de liderazgo de sus directores generales y la cultura de sus organizaciones como orientado a tareas o resultados o orientado a personas o relaciones. En las organizaciones con mejor desempeño, el estudio mostró que la orientación del CEO difería de la cultura corporativa en lugar de alinearse con ella.

El reto: ¿Debería el comportamiento de los directores ejecutivos ir en contra del espíritu de sus empresas? ¿El choque cultural es algo bueno? Profesor Kinicki, defienda su investigación.

– ¿Qué? «Choque» no es la palabra correcta. Creo que nuestra investigación muestra que el estilo de un CEO debe complementar la cultura de la empresa, por lo que él o ella proporciona algo que la cultura no lo hace. Si su empresa ya está muy enfocada en la relación, enfatizando la colaboración, la toma de decisiones compartidas y el apoyo interpersonal, un líder con la misma orientación sería redundante. Lo que realmente necesita es alguien que establezca expectativas, aclare las reglas y presione a la gente para que haga las cosas. Y lo contrario también es cierto: si su empresa está orientada a los resultados, necesita un CEO que sea bueno construyendo relaciones.

HBR: ¿Dónde está la línea entre lo bueno diferente y lo destructivo diferente?
La investigación no responde a esa pregunta, pero la evidencia anecdótica podría. Si comparas casos como Alan Mulally en Ford y Carly Fiorina en HP, puedes ver que probablemente sea una cuestión de grado. Él trajo liderazgo de tareas —disciplina y enfoque de ejecución— a una organización que carecía de esa orientación y produjo resultados financieros positivos. Pero sus intentos de hacer algo muy similar fracasaron porque su estilo era, según todas las cuentas, demasiado antitético a «la manera HP». Llevó la desalineación a un extremo improductivo.

Volviendo al estudio: ¿Cuánto mejor desempeñaron las empresas cuando hubo un desajuste?
Entre las pequeñas y medianas empresas, principalmente privadas de tecnología que examinamos, aquellas con liderazgo complementario de CEO y estilos culturales generaron rendimientos de activos que fueron de 1% a 4% más altos en los nueve meses posteriores a la encuesta que los rendimientos de aquellos con liderazgo y cultura de CEO correspondientes, controlando el rendimiento pasado. Esa es una diferencia bastante significativa en los resultados financieros.

¿Entraste esperando ese resultado?
En realidad no, porque la teoría de la gestión, así como los ejemplos del mundo real, sugiere que una similitud entre el estilo de CEO y la cultura corporativa a veces es beneficiosa. Mira el mandato de Jack Welch con General Electric. Tanto él como la empresa tenían una fuerte orientación a los resultados, y funcionó durante muchos años. Por otro lado, hay ejemplos como Mulally en Ford. Así que entramos con dos hipótesis contrastantes: las coincidencias entre el liderazgo del CEO y la cultura impulsarán el rendimiento, y los desajustes aumentarán el rendimiento, sin saber cuál sería la razón. Ambos bandos podrían presentar argumentos muy convincentes.

Parece obvio que los desajustes funcionarán cuando se supone que el líder sirve como agente de cambio. Pero, ¿qué pasa cuando quieres mantener la cultura al mismo tiempo que aumenta el rendimiento?
No conocemos las circunstancias particulares de las empresas cubiertas en nuestro estudio, pero se puede apostar que algunos de los superactores querían y sí conservaron sus culturas existentes. Recuerda, sin embargo, cuando investigas así, te da una instantánea a tiempo. Hemos demostrado que existe una interacción importante entre el estilo de liderazgo y la cultura, pero no estamos captando la naturaleza dinámica de esa interacción. Por ejemplo, sabemos por investigación y experiencia práctica que los estilos de liderazgo son contagiosos. Por lo tanto, si un CEO como Mulally hace revisiones de estrategia e implementación con su equipo superior cada dos semanas durante un año, tendrá un efecto de goteo y eventualmente cambiará la cultura de toda la empresa. Si eso se lleva a un extremo, la compañía podría volverse demasiado microadministrada, lo que resulta en la necesidad de alejarse de ese partido. El CEO entonces podría tener que volver a marcar el enfoque de la tarea y los resultados y empezar a enfatizar las relaciones y la colaboración un poco más. Es por eso que el trabajo de un CEO es tan difícil. No puedes tener un estilo hoy y seguir con él. Hay que ajustar la dinámica para los cambios externos y la integración interna.

¿Es posible que se esfuerce por desajustes solo en industrias que cambian rápidamente como la tecnología?
Sospechamos que es un fenómeno más amplio, y de hecho, hemos replicado nuestros hallazgos en un estudio similar que involucra a pequeñas y medianas empresas de una variedad de industrias en los Estados Unidos. Tendremos que hacer más investigaciones para ver si existen patrones similares en organizaciones más grandes, en organizaciones que cotizan en bolsa y en otros países.

¿Por qué te centraste en la orientación de las tareas y las relaciones en lugar de otros aspectos de la cultura y el liderazgo?
En los años que he pasado trabajando con directores generales, siempre he preguntado cuáles son los aspectos más importantes del trabajo, y siempre han dado las mismas dos respuestas: ejecución y construcción de relaciones. Y si nos fijamos en la literatura sobre cultura organizacional y liderazgo, esos dos cubos surgen una y otra vez. Los términos podrían variar: «producción» versus «empleado», «estructura» versus «consideración», «mercado» versus «clan», «enfoque de resultados» versus «respeto por las personas», pero la idea es la misma.

¿Qué hay de los líderes de nivel inferior? ¿Deberían también tratar de proporcionar lo que la cultura no hace?
No lo hemos estudiado, pero mi reacción intestinal es sí. El punto es reducir los despidos entre liderazgo y cultura. Pero las organizaciones tienen subculturas, por lo que esto no significa que todo el mundo deba imitar al CEO. Además, como dije antes, si el espíritu organizacional finalmente cambia porque todos los jefes adoptan un enfoque de liderazgo opuesto, tal vez quieran retroceder en la otra dirección. Estás buscando cheques y contrapesos.

HBR se enorgullece de tener una cultura colaborativa y centrada en los empleados. Estamos alcanzando nuestros objetivos financieros, ¿pero deberían los jefes ser más duros?
Suena como si ya tuvieras la mezcla complementaria adecuada. Dicho esto, me inclinaría hacia el uso del liderazgo de tareas para reforzar el objetivo de publicar oportunamente una revista de clase mundial.

A version of this article appeared in the
July–August 2016 issue (pp.28–29) of
Harvard Business Review.


Alison Beard
Via HBR.org

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