Los directores ejecutivos necesitan datos duros sobre la lealtad de los clientes

Los tres cuartos de los CEOs del mundo dicen que se debe hacer más énfasis en medir el valor de los activos no financieros, como el capital intelectual y las relaciones con los clientes. Este fue el hallazgo titular de un estudio reciente (PDF) por el Instituto Americano de CPA y el Instituto de Contadores de Administración. Teniendo en cuenta a los patrocinadores, es una especie de […]
Los directores ejecutivos necesitan datos duros sobre la lealtad de los clientes

Tres cuartas partes de los directores ejecutivos mundiales dicen que debe hacerse más hincapié en la medición del valor de los activos no financieros, como el capital intelectual y las relaciones con los clientes.

Este fue el hallazgo de titular de un estudio reciente (PDF) por el American Institute of CPA y el Chartered Institute of Management Accountants. Teniendo en cuenta a los patrocinadores, es como si el Ejército informara que lo que realmente necesitamos son más acorazados. Inesperado, por decir lo menos.

Pero demos crédito a nuestros colegas financieros por reconocer el desequilibrio fundamental al que se refieren los directores ejecutivos. Las empresas pasan incontables horas rastreando las finanzas: activos, pasivos, ingresos, gastos y flujo de caja. Muchos dedican casi ningún tiempo serio a evaluar las relaciones con los clientes que en última instancia crean valor económico.

Tal vez ese sea el resultado de que las métricas de los clientes se han visto desde hace mucho tiempo como números «blandos» con poca conexión clara con números «duros» como ingresos o flujo de caja. Sin embargo, las empresas de todo el mundo se dan cuenta cada vez más de que necesitan corregir este desequilibrio y que las métricas de los clientes también deben ser «difíciles». Por ejemplo, muchas empresas realizar encuestas frecuentes preguntando a los clientes la probabilidad de recomendar un producto o empresa a amigos o colegas. Las encuestas proporcionan una corriente constante de datos sobre las actitudes de los clientes y los comportamientos probables. Los líderes de la compañía rastrean estos datos cada semana, al igual que todas las empresas realizan un seguimiento de los resultados financieros. Y lo utilizan de la manera en que otras empresas utilizan los informes financieros, para informar las decisiones operativas y de inversión. En resumen, es su sistema primario de gestión.

Cuando Charles «Chuck» Schwab regresó al timón para dar la vuelta a su problemática empresa financiera en 2004, por ejemplo, instaló un sistema de este tipo. Hoy en día, la empresa ya no sufre de desequilibrio informativo. Chuck Schwab y CEO Walt Bettinger discute regularmente las métricas de los clientes con analistas de valores, incluyendo un análisis económico que cuantifique el valor de promotores y detractores. El comité ejecutivo de la compañía ha incorporado sus puntuaciones en sus informes Key Business Indicator.

En la empresa de rápido crecimiento Rackspace, CEO Lanham Napier tiene como objetivo leer los datos de encuestas de clientes a primera hora todos los días. Rackspace se hizo público en 2008, poco antes de que los mercados financieros se levantaran. Independientemente de las finanzas, muchas empresas, incluyendo Rackspace, vieron sus acciones en desplome. La respuesta de Rackspace fue doblar su compromiso con lo que llama «apoyo fanático» para los clientes y lanzó un amplio conjunto de iniciativas centradas en el cliente, incluyendo cambios de precios, una reorganización de los representantes telefónicos de primera línea en equipos multifuncionales y el compromiso de crear un proceso de vanguardia para recopilar y actuar en función de los comentarios de los clientes. ¿El resultado? Las tasas de cambio de clientes disminuyeron en más de un tercio, la compañía continuó su crecimiento de dos dígitos y su precio de las acciones se ha multiplicado por diez en los últimos años. En Rackspace, el consejo de administración compara el Puntuación de Net Promoter con las puntuaciones de competidores clave porque proporciona un indicador mucho más claro (y más prospectivo) del éxito estratégico que las métricas financieras tradicionales.

Conglomerado mundial Philips también encontró que podría confiar en las puntuaciones de los comentarios de los clientes como una medida fiable del crecimiento. Estudiando cuentas individuales en su negocio de iluminación, la compañía encontró que los ingresos crecieron 69% para las cuentas donde las puntuaciones aumentaron y sólo un 6% para las cuentas donde las puntuaciones se mantuvieron estables. Las cuentas con puntajes decrecientes registraron una caída de ingresos en un 24%. Además, sus líneas de negocio que gozaron de puntajes líderes en la industria superaron a aquellas en las que Philips retrasó la competencia en 5 puntos porcentuales. Philips utilizó estos datos junto con las cifras de rentabilidad para desarrollar la estrategia de inversión adecuada para cada línea de negocio y cada cuenta de cliente.

Estas empresas han demostrado que es posible generar datos sólidos sobre la lealtad de los clientes y utilizarlos para fundamentar decisiones estratégicas. Creemos que es hora de que todos los demás directores ejecutivos tengan su deseo: más información sobre activos no financieros. Después de todo, ¿puede realmente dirigir una empresa sin información sobre el activo, los clientes, que proporciona la fuente de todo flujo de caja positivo?


Escrito por
Fred Reichheld



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