Los directores ejecutivos más exitosos vienen de dentro

Esta publicación de blog es parte del foro en línea HBR el papel del CEO en la fijación del sistema. Para lograr un crecimiento sostenido y beneficio en los mercados globales hiperpetitivos de hoy, el liderazgo debe tener un compromiso profundo y el conocimiento de aquellos que realmente invierten en la firma: empleados, proveedores, clientes, la comunidad y propietarios para […]
Los directores ejecutivos más exitosos vienen de dentro

Esta entrada de blog es parte del Foro en línea de HBR El papel del CEO en la fijación del sistema.

Para lograr un crecimiento sostenido y ganancias en los mercados mundiales hipercompetitivos de hoy en día, el liderazgo debe tener un profundo compromiso y conocimiento de aquellos que realmente invierten en la empresa: empleados, proveedores, clientes, comunidad y propietarios a largo plazo. Mi opinión es que el énfasis en las ganancias a corto plazo (es decir, trimestrales) tiene muchos efectos perjudiciales en la capacidad de una empresa para aplicar una estrategia corporativa innovadora o emprendedora.

Tal vez el efecto más pernicioso de hacer hincapié en los ingresos a corto plazo sea su efecto destructivo en el proceso de sucesión. Mi investigación muestra que los CEO más exitosos son dentro de forasteros, ejecutivos que han crecido en la empresa y saben cómo funciona pero han desarrollado una perspectiva ajena y tienen una visión de lo que hay que cambiar para aprovechar los mercados transformados. Lleva tiempo y atención desarrollar este tipo de talento: reclutamiento, entrenamiento, tutoría, coaching y secuenciación reflexiva de tareas. Cada desarrollo empresarial, proceso de planificación e iniciativa estratégica representa una oportunidad para ayudar a los ejecutivos a crecer. En otras palabras, cómo se gestiona la empresa es la forma en que usted gestiona la sucesión.

Si crees que puedes comprar talento cuando lo necesites, entonces no lo tienes en la tramitación cuando la junta está buscando al próximo CEO. Algunos «CEO modernos» y sus consejos de administración creen que el mercado del talento ejecutivo es todo lo que necesitan cuando llega el momento de la sucesión: una crisis o el CEO es 64. Me horrorizó saber recientemente que el 60% de los encuestados a una encuesta de 1.380 directores de recursos humanos de grandes compañías estadounidenses dijeron que sus firmas no tienen planes de sucesión de CEO.

Como sugiere este hallazgo, en las últimas dos décadas demasiadas empresas han ignorado el duro trabajo de construir futuros líderes, mientras que los altos ejecutivos se han centrado cada vez más en alcanzar el objetivo de ganancias del próximo trimestre. Cuando llega el momento de nombrar a un nuevo CEO, más empresas miran hacia afuera. Sin embargo, pruebas sólidas apoyan la noción de que una información privilegiada bien arreglada es clave para el desempeño sostenido de la empresa. En mi análisis de 1.800 sucesiones, por ejemplo, descubrí que el rendimiento de la empresa era significativamente mejor cuando los expertos lograron el trabajo de CEO.

Los forasteros suelen ser buenos para reducir costos y «dar vuelta» a una empresa. Pero debido a que carecen de una comprensión real de las fortalezas de la compañía, especialmente las personas que realmente tienen talento, pero a menudo también porque carecen de una comprensión bien desarrollada de la industria y sus mercados, no pueden construir nuevos negocios. Ellos carecen del conocimiento profundo que les permitiría asumir riesgos estratégicos inteligentes.

Para la gestión, el desarrollo implica dar a los líderes potenciales puestos de trabajo con una responsabilidad creciente. Ayudarles a mantener su perspectiva única requiere horas de tutoría; protegerlos de las consecuencias de sus errores requiere una intervención cuidadosa. Aquellos que quieran ser elegidos como líderes deben construir un historial de cumplimiento a corto plazo mientras construyen a largo plazo.

Ambos desafíos son difíciles, pero ambos deben cumplirse si queremos restaurar nuestras empresas a una salud competitiva a largo plazo. Aquellas empresas que han ignorado el reto pueden comenzar tan pronto como la junta directiva y el CEO estén de acuerdo en que es una prioridad máxima. Empieza con ese acuerdo. Asegúrese de tener un director de talentos de clase mundial que entienda lo que se necesita y se siente entusiasmado en lugar de amenazado por los sistemas que tienen que construirse, el cambio cultural necesario y el reclutamiento extenso que probablemente será necesario. Y luego presupueste el tiempo y el dinero para hacer de su empresa una fábrica de talentos.


Escrito por
Joseph L. Bower



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