Los directores ejecutivos con mejor desempeño del mundo

El golpe en la mayoría de los líderes empresariales es que no toman la vista larga, que están fijados para lograr objetivos a corto plazo para elevar su pago. Entonces, ¿qué CEOs globales en realidad entregaron resultados sólidos a largo plazo? La versión 2013 del CEO Scorecard proporciona una respuesta objetiva.
Los directores ejecutivos con mejor desempeño del mundo
Resumen.

Reimpresión: R1301F

Durante años, la gente se ha quejado del entusiasmo de los ejecutivos por los resultados a corto plazo, lo que a menudo lleva a los directores ejecutivos a tomar medidas que socavan las perspectivas a largo plazo de sus empresas y, según algunos, actúan de manera irresponsable. Pero todo esto no cambiará nada si el mundo empresarial no adopta una nueva forma de medir el rendimiento. Tres profesores de la francesa Insead creen que tienen la respuesta: un cuadro de mando innovador que evalúa a los directores ejecutivos sobre la base de los resultados que obtuvieron a lo largo de sus tenencias enteras en la oficina. Incorpora tres métricas: rentabilidad de los accionistas ajustada por el sector, rentabilidad de los accionistas ajustada por país y aumento de la capitalización bursátil durante ese período de tiempo.

Con este cuadro de mando, los autores han estudiado y clasificado objetivamente el desempeño de miles de directores ejecutivos de grandes corporaciones de todo el mundo. En este número, revelamos quién entró en el top 100. Esta es la segunda entrega del ranking, que publicamos por primera vez hace tres años. Desde entonces, los autores han ampliado el grupo de CEOs estudiados, haciéndolo aún más global. Y, reconociendo el creciente sentimiento de que un buen desempeño financiero ya no es suficiente, también analizaron las calificaciones sociales y ambientales para ver cuáles de los principales directores ejecutivos también tuvieron buenos resultados en esas métricas.

Acompaña a la lista de este año una entrevista con Jeff Bezos, CEO de Amazon, cuyo conocido enfoque en el largo plazo le ha servido muy bien a su empresa, lo que le ha valido el puesto #2 en el ranking.


No es casualidad que los directores ejecutivos se centren con tanta frecuencia en los resultados financieros a corto plazo a expensas del rendimiento a largo plazo. Tienen todos los incentivos para hacerlo. Si no hacen sus números trimestrales o anuales, su compensación disminuye y sus empleos están en peligro. Los analistas bursátiles, los accionistas y, a menudo, sus propios consejos de administración los juzgan con dureza si no alcanzan los objetivos a corto plazo. Y sin una presión igual de fuerte para gestionar un futuro que se prolonga más allá de los 90 o 180 días, es poco probable que el comportamiento de los directores ejecutivos cambie. Desarrollar una forma sencilla pero rigurosa de medir el rendimiento a largo plazo es crucial; después de todo, en las empresas, los líderes no gestionan lo que se mide.

Hace cinco años lanzamos un proyecto global para hacer frente a ese desafío. Pero queríamos hacer algo más que diseñar las métricas correctas. Nuestro objetivo era implementar un cuadro de mando que no solo hiciera que la gente hablara sobre el rendimiento a largo plazo, sino que también alterara la forma en que las juntas directivas, los ejecutivos, los consultores y los académicos de gestión pensaban y evaluaban a los directores ejecutivos. Queríamos que esta innovación destacara a los directores ejecutivos de todo el mundo que habían creado valor a largo plazo para sus empresas, y queríamos ofrecer a los ejecutivos de todo el mundo puntos de referencia críticos a los que podrían aspirar.

Hace tres años, en la edición de enero-febrero de 2010 de HBR, introdujimos un cuadro de mando de este tipo. Evaluó a los jefes ejecutivos durante todo su mandato. Lo usamos para clasificar el desempeño de casi 2.000 directores ejecutivos. Este mes publicamos una nueva versión de ese análisis. Lo hemos ampliado en dos nuevas dimensiones importantes: hacer que el grupo de directores ejecutivos que estudiamos sea realmente global y examinar qué directores ejecutivos y empresas pudieron hacerlo bien no solo desde el punto de vista financiero sino también en términos de desempeño social corporativo.

Juzgar el desempeño del CEO

En su mayor parte, utilizamos la misma metodología que usamos hace tres años. (Consulte la barra lateral «Cómo creamos el cuadro de mando»). Queríamos lograr tres cosas:

Evalúa el desempeño a largo plazo de cada CEO, desde el primer día de trabajo hasta el último.

(O para los directores ejecutivos que siguen en el cargo, hasta el 31 de agosto de 2012, nuestro último día de recopilación de datos). Para ello, analizamos cuánto había cambiado la rentabilidad total de los accionistas durante ese período de tiempo (ajustándose a los efectos del país y de la industria), además del aumento general de la capitalización bursátil.

Refleja la naturaleza global de los negocios.

En 2010 seleccionamos candidatos de las listas S&P Global 1200 y BRIC 40; este año también trabajamos con otros tres índices de mercados emergentes. El grupo de directores ejecutivos estudiados aumentó aproximadamente un tercio, de 1.999 en 2010 a 3.143 este año.

Sé objetivo.

Otras clasificaciones utilizan la reputación y las encuestas, que aprovechan la popularidad y el estatus de celebridad, para puntuar a los directores ejecutivos. En su lugar, solo utilizamos datos de rendimiento, en particular, el rendimiento total de los accionistas. Otras métricas, como las ventas, la rentabilidad y las tasas de innovación, también son útiles, pero difieren según el sector, lo que dificulta las comparaciones.

Por supuesto, una desventaja de utilizar medidas verdaderamente objetivas es que nuestra clasificación puede no excluir a los directores ejecutivos que han decepcionado a las partes interesadas en dimensiones en las que el rendimiento es más subjetivo. Esto puede ser especialmente difícil para los directores ejecutivos de mercados emergentes en los que todavía se están estableciendo reglas. Pero a pesar de que los directores ejecutivos rinden cuentas en áreas que el desempeño de los accionistas no puede captar, sigue siendo el principal estándar por el que se les juzga.

Quién está arriba, quién está abajo

Los 100 mejores directores ejecutivos de nuestra lista tuvieron un desempeño excepcionalmente bueno. En promedio, obtuvieron un rendimiento total para los accionistas del 1,385% durante su mandato y aumentaron el valor de mercado de sus empresas en 40200 millones de dólares (ajustado por inflación, dividendos, recompras de acciones y emisiones de acciones). El contraste entre sus resultados y los de los 100 directores ejecutivos más bajos fue sorprendente: en promedio, los 100 más bajos produjeron un rendimiento total para los accionistas del -57% y presidieron una pérdida de 13.600 millones de dólares en valor de mercado.

No es de extrañar que el CEO con mejor desempeño en los últimos 17 años haya sido Steve Jobs de Apple, que también ocupó el puesto #1 en nuestra lista de 2010. De 1997 a 2011, el valor de mercado de Apple aumentó en 359 000 millones de dólares, y el rendimiento de sus accionistas experimentó un crecimiento anual medio compuesto del 35%. Es probable que ese notable logro permanezca invicto durante mucho tiempo.

Jeff Bezos de Amazon.com ha subido al puesto #2, frente al #7 de nuestra lista de 2010. Bajo su liderazgo, la compañía entregó rendimientos a los accionistas ajustados por la industria del 12,266% y vio aumentar su valor en 111 mil millones de dólares. En los últimos años, el minorista en línea se ha expandido agresivamente a nuevos segmentos, como los servicios informáticos basados en la nube, mientras trabaja para sacar el máximo partido a los mercados que ya ocupa. El crecimiento de sus ingresos no muestra signos de desaceleración: las ventas aumentaron un 40% en 2011.

La mujer mejor clasificada en la lista es Meg Whitman, actualmente la CEO de la asediada HP, cuya actuación como CEO de eBay de 1998 a 2008 le valió el puesto #9. En general, solo el 1,9% de todos los directores ejecutivos que estudiamos eran mujeres.

Hubo un rotación considerable entre los 100 primeros; este año, aproximadamente la mitad (43) de los CEOs son nuevos en esa lista desde 2010. El cambio se produjo en gran parte porque, al crear el ranking de 2013, examinamos una muestra más grande y más internacional de directores ejecutivos. Para estar entre los 100 primeros en 2010, los directores ejecutivos tuvieron que situarse entre el 5% más alto de los ejecutivos del estudio; este año tuvieron que situarse en el 3,2% superior. La mayoría de los recién llegados al top 100 provienen de mercados emergentes, no es de extrañar, pero ocho CEOs estadounidenses lograron el recorte por primera vez.

Un nuevo nombre notable es Lars Sørensen, CEO de Novo Nordisk, una empresa que se hizo famosa por vender insulina para diabéticos. Se disparó del #233 en 2010 al #20 en nuestro ranking actual. Después de que Sørensen se hiciera cargo de la empresa, en 2000, dedicó 10 años y 500 millones de dólares a expandir la fuerza de ventas para hacerla verdaderamente global. Cuando todos sus competidores estaban invirtiendo en pastillas para la diabetes, Sørensen cerró la investigación de las píldoras de Novo y, en cambio, centró la empresa en su competencia principal: la insulina y otros medicamentos inyectados para la diabetes, en particular los «bolígrafos» de insulina precargados que eliminan la molestia de usar un vial y una jeringa. Su apuesta de que las ventas seguirían creciendo a raíz de una epidemia mundial de diabetes ha dado sus frutos claramente.

Incluso las industrias que han pasado por momentos difíciles en los últimos años han obtenido resultados excepcionales. Las aerolíneas, por ejemplo, no lo han hecho bien, pero Air China, bajo el liderazgo de Li Jiaxiang (#17 en nuestra lista), contrarrestó esa tendencia. Durante su mandato, de 2004 a 2008, el rendimiento total de los accionistas de la compañía fue 1.022 puntos porcentuales superior al promedio de sus pares de la industria, mientras que su capitalización bursátil aumentó en 37 mil millones de dólares. Con su orientación, Air China obtuvo una cuota de mercado del 50% en los principales aeropuertos de Pekín y se unió a la alianza de aerolíneas más grande del mundo.

El mundo de los directores ejecutivos no es plano

Con una muestra verdaderamente global que estudiar, podemos hacer un mejor trabajo comparando países y regiones. Se trata de un avance significativo; durante décadas, la mayor parte del análisis del desempeño de los CEO se ha centrado en Estados Unidos. Ahora podemos examinar los datos país por país, y encontramos diferencias reales cuando lo hacemos.

China ha sido el milagro del crecimiento de la última década, por lo que es de esperar que los directores ejecutivos de ese país lo hayan hecho muy bien. Encontramos que lo contrario es cierto: entre los 3.143 directores ejecutivos que analizamos, el rango promedio de los ejecutivos chinos fue 176 puestos por debajo del rango promedio de los ejecutivos estadounidenses. Solo los directores ejecutivos de tres empresas chinas se situaron entre los 100 primeros, aunque el 17% de todos los ejecutivos estudiados eran de China. Los líderes chinos a los que preguntamos sobre esta discrepancia teorizaron que a medida que las empresas del país se centren más en la innovación, su desempeño mejorará.

Del mismo modo, el rango promedio de los directores ejecutivos japoneses fue 562 puestos más bajo que el de sus homólogos estadounidenses, aunque esto no es una gran sorpresa, ya que la economía japonesa ha tenido dificultades durante muchos años. En general, los directores ejecutivos estadounidenses tampoco brillaron, a pesar de ocupar seis de los 10 primeros puestos. Su rango promedio fue 215 puestos más bajo que el de los directores ejecutivos latinoamericanos, 140 puestos más bajo que el de los directores ejecutivos indios y 137 puestos más bajo que el de los directores ejecutivos británicos. Los directores ejecutivos de Europa continental y Estados Unidos se clasificaron casi igual. Los directores ejecutivos estadounidenses no han sido tan competitivos a escala global como se podría pensar.

Un punto positivo es Brasil, cuyos directores ejecutivos representan solo el 4,5% de la muestra total, pero el 9% de los 100 primeros. Entre ellos figuran Roger Agnelli de Vale (#4) y Maurício Botelho de Embraer (#11). Botelho se hizo cargo de la empresa estatal en 1995, cuando reportaba pérdidas de alrededor de 300 millones de dólares al año, y durante los siguientes 12 años, la convirtió en un competidor de clase mundial. (Curiosamente, Brasil también está sobrerrepresentado en los 100 últimos puestos, lo que sugiere que las empresas de ese país juegan un juego de alto riesgo y alta recompensa). Otro destacado es México, cuyo CEO promedio ocupó 108 puestos por encima del promedio de CEO de Estados Unidos.

Las diferencias nacionales y regionales se vuelven aún más interesantes a medida que pasamos a la pregunta de por qué algunos directores ejecutivos obtuvieron mejores resultados que otros.

¿Qué es lo que explica el éxito?

Nuestro artículo de 2010 analizó varios factores que podrían ser relevantes para un buen desempeño (si los directores ejecutivos fueron contratados dentro de la empresa, si tenían un MBA, etc.). Volvimos a hacer un seguimiento de esos factores y nuestra comparación global reveló algunas ideas sobre las diferencias en todo el mundo.

La historia de Insider-CEO.

Los pensadores de gestión han debatido durante mucho tiempo si es mejor nombrar a un experto como CEO o conseguir que alguien del exterior dirima la empresa. Sin embargo, la mayoría de los estudios se han centrado en las corporaciones estadounidenses.

En nuestra muestra completa de 3.143 directores ejecutivos, el 74% eran personas con información privilegiada. India tuvo la proporción más baja (63%) y Japón la más alta (90%). En general, a los insiders les fue mejor que a los forasteros; el rango promedio de los internos fue 154 lugares más alto que el de los forasteros. Esto es similar a lo que encontramos en el ranking mundial de 2010. Sin embargo, no es cierto en la mayor parte del mundo. Los expertos obtuvieron mejores resultados en los Estados Unidos, el Reino Unido y América Latina, pero no hubo diferencia entre los internos y los forasteros en Europa continental, China e India.

¿Qué pasa con la idea de que los forasteros son preferibles cuando una empresa está en problemas? Encontramos que los consejos de administración, especialmente en los Estados Unidos y Europa, tienen una tendencia ligeramente mayor de lo normal a contratar a personas ajenas cuando la empresa tiene un rendimiento inferior (medido por tener un rendimiento total para los accionistas ajustado por el sector del -24% o peor durante los dos años anteriores al inicio del CEO). Pero los resultados que esos forasteros produjeron variaron según la región. En los Estados Unidos no obtuvieron un mejor desempeño de las empresas en dificultades que los expertos. En Europa, los forasteros tuvieron mejores resultados; el rango medio de los que se hicieron cargo de los artistas de bajo rendimiento fue 370 lugares más alto que el rango medio de sus homólogos con información privilegiada.

En América Latina, sin embargo, el panorama era diferente: el rango promedio de personas con información privilegiada que habían tomado el timón de los pobres era 750 lugares más alto que el de los forasteros que lo habían hecho. Los factores regionales ayudan a explicar esta disparidad. Un gran número de firmas centroamericanas y sudamericanas están controladas por la familia; otro gran segmento está controlado por el gobierno. Las familias de negocios —y, en algunos casos, los gobiernos— ejercen una fuerte influencia en las estrategias a largo plazo y las decisiones de inversión, lo que dificulta el funcionamiento de un CEO que es nuevo en una empresa.

El resultado: En los Estados Unidos, los directores ejecutivos externos no suelen entregar la mercancía, independientemente de que la empresa tenga un rendimiento inferior o no. Pero este hallazgo no se puede generalizar a otras partes del mundo. Las juntas directivas deben tener muy en cuenta los factores de éxito regionales a la hora de seleccionar a los directores ejecutivos.

La maldición de una gran actuación previa.

Si quieres crear mucho valor para los accionistas, vale la pena hacerse cargo de una empresa a la que no le ha ido bien, al menos si estás en Estados Unidos, China, India o el Reino Unido. En esos países, un predecesor de bajo rendimiento suele ir seguido de uno de alto rendimiento. Pero no hay tal efecto en Europa continental, Japón y América Latina.

La mayor continuidad del desempeño de las empresas en América Latina es probablemente un reflejo del control a largo plazo que ejercen las familias empresariales, los sindicatos de inversores y los gobiernos, cuyas visiones no cambian ni siquiera cuando los directores ejecutivos van y vienen. En América Latina, esas partes generalmente toman las decisiones y políticas importantes de apostar la empresa, mientras que los directores ejecutivos son los principales responsables de la ejecución.

Un MBA.

A raíz de la crisis financiera, los MBA fueron acusados de ser destructores de valor. Suministramos al debate algunos datos contrarios en 2010, que muestran que el promedio de MBA ocupó 40 puestos más alto en la muestra del estudio que el promedio de los no MBA. Hemos visto resultados similares en la lista de este año. En este caso, no descubrimos que los directores ejecutivos de ciertas nacionalidades se beneficiaran más de un MBA que otros.

Industria.

En general, las diferencias del sector cuentan muy poco en nuestro análisis, lo que explica solo alrededor del 5% de la variación en el desempeño de los CEO. Dicho esto, la industria de alta tecnología está sobrerrepresentada entre los 10 primeros, con cinco directores ejecutivos, incluidos los de Amazon.com. Los directores ejecutivos de la industria energética, que constituyen solo el 5% del grupo estudiado, están sobrerrepresentados en los 100 primeros puestos, donde ocupan el 15% de los puestos.

Hacer bien y hacer el bien

Muchos pensadores gerenciales argumentan que ya no basta con hacerlo bien desde el punto de vista financiero; las empresas también necesitan mejorar el bienestar (o al menos no dañar) las comunidades en las que operan, el medio ambiente y sus empleados. (Véase, por ejemplo, «Crear valor compartido», de Michael E. Porter y Mark R. Kramer, HBR de enero a febrero de 2011.) Esa es la buena noticia. La mala noticia es que el rendimiento estelar en ambas dimensiones no es una hazaña común ni fácil.

Este año examinamos la correlación entre el desempeño financiero de los líderes de nuestra lista y su desempeño social y medioambiental medido por MSCI, una firma de gran reputación que califica a las principales empresas. A pesar de toda la retórica, descubrimos que la correlación entre los dos conjuntos de datos es, bueno, cero. Puedes ver esto claramente en la exposición «¿Hacer el bien ayuda a los directores ejecutivos a hacerlo bien?» Las empresas están dispersas por todo este gráfico. Aunque muchos artículos sugieren que un comportamiento corporativo responsable (por ejemplo, en sostenibilidad) mejorará automáticamente sus resultados, está claro que no es tan sencillo como eso. Es probable que algunas empresas no estén gestionando con estos problemas en mente. Algunas pueden no tener estrategias sociales o ambientales atractivas; otras pueden tener desalineaciones entre esas estrategias y la estrategia corporativa general; y otras pueden tener medidas incompletas de prácticas sociales o ambientales.

Pero el gráfico sí reveló valores atípicos. El cinco por ciento de los directores ejecutivos de los que disponíamos de datos suficientes caían en el cuadro de la parte superior derecha; obtuvieron un excelente desempeño financiero año tras año y tuvieron un desempeño sólido en las dimensiones social y medioambiental. Es un logro poco común, pero es posible.

Estos directores ejecutivos que marcan tendencias son los nuevos modelos a seguir para los líderes que persiguen el paradigma de crear valor compartido. Un ejemplo: Franck Riboud de Danone, una multinacional francesa con 27 000 millones de dólares en ventas anuales. El excelente desempeño financiero de Danone le valió un lugar en el 10% superior de la muestra de este año (un logro realmente asombroso para una empresa de bienes de consumo); al mismo tiempo, la empresa recibió calificaciones extremadamente altas por parte de MSCI. Otro valor atípico es Alessandro Carlucci de Natura (que ocupó el 6% más alto en rendimiento financiero), líder entre los directores ejecutivos que creen que aliviar la pobreza y la desigualdad y proteger el medio ambiente están íntimamente ligados a sus agendas empresariales. Carlucci y Riboud han enfrentado el problema social o medioambiental clave de su industria (en el caso de Danone, la obesidad y el consumo de alimentos poco saludables; en Natura, la deforestación y la pobreza) y han reorientado la estrategia de su empresa para abordarlo.

También analizamos a los directores ejecutivos cuyas empresas tuvieron un alto desempeño social y medioambiental en 2010, pero cuyo desempeño financiero los mantuvo fuera del 15% superior del grupo estudiado ese año. Dado que hacerlo bien y hacerlo bien puede ser una estrategia a largo plazo, queríamos ver si alguno de esos directores ejecutivos se había colocado en el 15% superior de la clasificación financiera actual. Encontramos cuatro: los líderes de Adidas, Inditex, Hermès International y Eaton.

En Adidas, el CEO Herbert Hainer supervisó la implementación de una filosofía de triple base, un impulso masivo para reducir la huella de carbono de la empresa y el mayor uso de poliéster reciclado y algodón cultivado de forma sostenible en los productos. Una de las últimas innovaciones sostenibles de Adidas es la tecnología DryDye, que elimina la necesidad de agua en el proceso de teñido. En Eaton, Alexander Cutler ha incorporado la sostenibilidad en la cultura y las prácticas de la empresa. La empresa diversificada de administración de energía desarrolla productos y procesos innovadores, como trenes motrices híbridos eléctricos e hidráulicos y sistemas de control de energía eléctrica, que ayudan a los clientes y a los consumidores a conservar los recursos y reducir su huella de carbono.

Esta nueva clase de líderes no solo rechaza la idea de que las demandas del mercado financiero son más importantes que las necesidades de las partes interesadas, sino que también demuestra que las empresas pueden sobresalir a la hora de satisfacer ambas. Estos directores ejecutivos han mostrado el camino y otros pueden aprender de ellos.

No prevemos un momento en el futuro cercano en el que las mediciones del desempeño social sean tan objetivas como la medida del rendimiento financiero a largo plazo que hemos desarrollado. Dicho esto, seguiremos haciendo un seguimiento de cómo están los directores ejecutivos en las dos áreas, con el objetivo de alentar a los líderes a brillar en ambas. Todos en el mundo empresarial parecen estar de acuerdo en que los ejecutivos deberían estar menos obsesionados con las ganancias trimestrales y centrarse más en el largo plazo, es decir, todos, excepto los responsables de la toma de decisiones que contratan y despiden a ejecutivos y las personas que compran y venden acciones de la compañía. El énfasis a corto plazo no cambiará hasta que surja un nuevo paradigma para evaluar el desempeño. Hablar por sí solo no producirá ese cambio; también necesitamos un método completamente nuevo para evaluar a los directores ejecutivos. A continuación, proponemos dos mejoras clave: una medición sólida y objetiva del desempeño de los líderes durante todo su mandato, evaluación comparativa de todos los directores ejecutivos de las principales empresas globales; y una evaluación de la correlación entre los resultados financieros de una empresa y sus prácticas ambientales y sociales. Esperamos que las juntas directivas, los fondos de pensiones, los fondos de cobertura y otros activistas accionistas utilicen estas medidas para evaluar mejor a los directores ejecutivos y guiar la selección de los líderes del mañana.

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