Los directores ejecutivos actuales no solo lideran las empresas. Lideran los ecosistemas.

Los directores ejecutivos actuales operan en un nuevo panorama, con la sociedad y la empresa cada vez más entrelazadas y un grupo más amplio de partes interesadas registra sus expectativas y demandas.
Los directores ejecutivos actuales no solo lideran las empresas. Lideran los ecosistemas.
Los directores ejecutivos actuales no solo lideran las empresas. Lideran los ecosistemas.

Por  Sarah Jensen Clayton, Tierney Remick, y Evelyn Orr

Resumen

Para tener éxito, deben convertirse en un tipo diferente de líderes, mirar más allá de la empresa que administran para dar forma al ecosistema en el que operan. Tras hablar con 105 directores del consejo de administración (muchos de los cuales también son directores ejecutivos) de 311 empresas norteamericanas de 11 sectores, los autores identificaron cinco pasos que deben dar los líderes de hoy en día:

  1. Conozca los actores de su ecosistema para unirse en torno a un objetivo compartido;
  2. Capacite a sus altos líderes para que piensen socios, sustitutos y sucesores que puedan mantener las suyas con los inversores, los miembros del consejo y los empleados;
  3. Cultivar una mentalidad empresarial y un conjunto de habilidades del ecosistema que le permitan actuar más allá de su esfera de influencia típica;
  4. Construir la infraestructura de coaliciones industriales, asociaciones público-privadas , y otras organizaciones que puedan conectar el ecosistema; y
  5. Anticipar el riesgo que conlleva navegar por un conjunto desordenado de intereses sociales y políticos.

Si bien los riesgos son reales, también lo es la posibilidad de una ventaja.

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No hace mucho tiempo que un CEO se consideraba eficaz si podía mantener contento al consejo de administración, apaciguar a los accionistas y mantenerse alejado de los principales problemas de reputación.

Ya no es así.

La descripción del puesto de CEO de hoy se basa en la colaboración colectiva, y casi todos los segmentos de la sociedad (empleados, clientes, proveedores, gobiernos y activistas) registran sus expectativas y demandas.

Los desafíos actuales, desde la pandemia hasta los ESG y los esfuerzos en curso para abordar la inequidad racial, solo han tejido las empresas y la sociedad más estrechamente. De hecho, El 86% de los directores ejecutivos y miembros del consejo de administración consideran que las empresas y la sociedad están cada, y dos tercios del público estadounidense quieren que los directores ejecutivos se pronuncien sobre cuestiones sociales.

Para entender mejor las implicaciones de este cambio, nuestra empresa, Korn Ferry, habló con 105 directores, muchos de los cuales también son directores ejecutivos, de 311 empresas norteamericanas de 11 sectores.

Nuestra investigación demuestra que, a medida que cambia la descripción del puesto de los directores generales, también lo hace el manual de estrategias para un liderazgo exitoso. El panorama de stakeholder es mucho más vasto y accidentado, lo que significa que hay más espacio para los errores y los errores. Lo que antes estaba fuera del alcance ahora está dentro del alcance, lo que obliga a tomar decisiones difíciles sobre quién y qué priorizar. Y las habilidades necesarias para tener éxito ir más allá de las tácticas tradicionales de mando y control para incluir cosas como influir sin una autoridad formal.

Si los CEOs quieren cumplir con su nueva descripción de puesto, deben convertirse en un tipo diferente de CEO: un líder empresarial que también administre el ecosistema en el que opera su negocio, incluidos los clientes, proveedores, socios, competidores, gobiernos y su comunidad local. Si bien pocos directores ejecutivos han asumido esta función en su totalidad (es lo suficientemente pronto como para que muy pocos lo sepamos), nuestra investigación demuestra que estos cinco pasos son clave para empezar:

1. Conozca a los jugadores.

Los directores ejecutivos del futuro deberán demostrar un apetito insaciable por aprender como ninguna generación antes que ellos.

Al igual que un ecologista de la Gran Barrera de Coral estudiaría las interrelaciones de las aves, los corales, los peces y los moluscos entre sí y con su medio ambiente, un CEO debe mapear su ecosistema. Si bien estos organismos compiten entre sí, también son interdependientes. Lo mismo ocurre con la CEO y el ecosistema en general en el que opera, por eso debe tratar de entender:

  • Los puntos fuertes, las vulnerabilidades y las contribuciones relativas de cada miembro del ecosistema
  • Los vínculos que hacen que las entidades dependan entre sí
  • Cómo las influencias externas podrían comprometer la capacidad de funcionamiento del ecosistema
  • La medida en que los miembros del ecosistema son capaces de adaptarse a un entorno cambiante
  • Y quizás lo más importante, donde hay oportunidades de beneficio mutuo, independientemente de la competencia

Los directores ejecutivos que asuman un papel más amplio de liderazgo y pastoreo del ecosistema deben unir a sus distintas partes interesadas en torno a un objetivo que sea ventajoso para cada jugador individualmente, así como para el ecosistema en general. Podría ser un interés compartido o un punto débil compartido, pero cada vez más, es un propósito compartido, con las empresas que desean entablar asociaciones impulsadas por una misión que promuevan los objetivos empresariales al mismo tiempo que sirvan al bien común.

Considere, por ejemplo, el 500 valiosos, una coalición de 500 directores ejecutivos que innovan para la inclusión de la discapacidad en el lugar de trabajo, o Uno de diez, que reúne a los directores ejecutivos con el objetivo común de hacer avanzar a un millón de personas negras que no tienen títulos de cuatro años en carreras que sustenten a la familia durante los próximos 10 años.

2. Capacite a sus altos líderes.

El tiempo dedicado a influir en el ecosistema empresarial significa tiempo fuera de la gestión del negocio. Si los directores generales quieren ir más allá de sus atribuciones tradicionales, necesitan un equipo que pueda asumir roles más importantes: talento experimentado que haya sido preparado no solo para dirigir sus funciones, sino también para ser líderes empresariales.

Muchos directores ejecutivos ya han mejorado en la creación de una red de líderes empoderada, una necesidad durante la Covid, cuando el ritmo y el volumen del cambio requerían una toma de decisiones más rápida que quizás nunca. Nuestra investigación muestra que las empresas harían bien en formalizar estos modelos distribuidos. Los directores ejecutivos más eficaces se centran principalmente en inspirar un sentido de orientación que libere la energía colectiva y el propósito compartido en toda la organización, en lugar de involucrarse en los asuntos del día a día.

Si bien los directores ejecutivos seguirán siendo los responsables, tienen que ser los primeros entre iguales, empoderando a sus altos directivos para que sean socios de opinión, sustitutos y sucesores que puedan defenderse con los inversores, los miembros del consejo y los empleados. Este es el tipo de talento que permitirá a un CEO el tiempo y el espacio para elevarse en el lugar y diseñar la estrategia empresarial y del ecosistema.

3. Cultive una mentalidad empresarial y un conjunto de habilidades para el ecosistema.

Esto requiere que los directores generales tengan en cuenta no solo el éxito de su empresa, sino también la forma en que pueden ayudar a diseñar una red saludable en la que su negocio, y la sociedad en general, puedan prosperar.

Esta combinación de mentalidad y habilidades surgió para muchos directores ejecutivos en el apogeo de Covid. Considere cómo algunos de los hoteles más elitistas de la ciudad de Nueva York ofrecían habitaciones gratis a los socorristas locales de atención médica. Si bien lo correcto, también fue una decisión del ecosistema: a menos que los profesionales de la salud estuvieran descansados y sanos, los pacientes con Covid no recibirían tratamiento. Y a menos que los pacientes con Covid pudieran recibir tratamiento y buscar vacunas, la gente seguiría quedándose en casa. Con la gente temerosa de viajar, la industria de la hospitalidad seguiría sufriendo. De esta forma, abrir los hoteles a los trabajadores de la salud fue una decisión doble final, que benefició no solo a las empresas, sino a todo el ecosistema hotelero y a las comunidades en general.

Del mismo modo, un conjunto de habilidades del ecosistema permite a los directores ejecutivos actuar más allá de su esfera de influencia típica para crear redes que sirvan tanto a las empresas como a la sociedad en general. Específicamente, los directores generales actuales deben centrarse en desarrollar cuatro habilidades principales:

  • La capacidad de ser emocionalmente inteligente, incluso radicalmente humano, demostrar curiosidad, apertura y vulnerabilidad y responder a los demás con interés y empatía genuinos.
  • La capacidad de equilibrar las necesidades de las partes interesadas, buscando oportunidades para generar valor compartido y convertir a la competencia en colaboradores. Piense en la asociación de Tim Cook (Apple) y Sundar Pichai (Google) en Covid tecnología de rastreo de contactos a principios de 2020 como un medio para ayudar a salvar vidas.
  • La capacidad de liderar mediante la influencia con poca o ninguna autoridad formal, apoyándose en la reputación y el respeto de los compañeros, el dominio del panorama del ecosistema, el compromiso con resultados beneficiosos para todos y la voluntad de comprometerse cuando no sean posibles.
  • La capacidad de asumir un personaje público y responder a un grupo mucho más grande de partes interesadas. Esto requiere aplomo, confianza, fluidez en los problemas del ecosistema y, francamente, una piel gruesa.

4. Construya la infraestructura.

Si bien las empresas se crean desde cero para permitir la colaboración hacia un objetivo final, los ecosistemas a menudo están desconectados, se componen de partes discretas, a menudo organizadas de forma flexible y sin un gobierno formal.

Los directores generales y los líderes no corporativos se asocian para llenar el vacío con una supercapa que se coloca por encima de las entidades individuales y ayuda a coordinar, si no a gobernar, los esfuerzos de un ecosistema. Están surgiendo coaliciones industriales, asociaciones público-privadas y varios movimientos sociales que buscan liderazgo en los CEOs. Entidades como la CEO de la Coalición para, la Iniciativa mundial de seguridad alimentaria, y el Red para hacer más ecológico el sistema financiero reflejar el deseo de imponer una estructura a los esfuerzos de cambio de los ecosistemas.

Acción de los CEO para la diversidad y la inclusión es un ejemplo de un esfuerzo por el ecosistema que se ha beneficiado de su organización formal. El foro se fundó «sobre la base de la creencia compartida de que la diversidad, la equidad y la inclusión son un tema social, no competitivo, y que la colaboración y la acción audaz de la comunidad empresarial, especialmente de los CEO, son vitales para impulsar el cambio a escala». Específicamente, CEO Action se beneficia de:

  • Una red comprometida de directores ejecutivos, incluidos los de empresas muy visibles e influyentes
  • La oportunidad de que la gente prometa su apoyo y una lista cada vez mayor de firmantes
  • Esfuerzos patrocinados por el foro y dirigidos por la empresa para hacer avanzar la agenda del foro
  • Talleres, herramientas y recursos que permiten a personas de ideas afines participar
  • Colaboración entre empresas y organizaciones locales, ONG y responsables políticos gubernamentales
  • Una plataforma que permite a los miembros tomar medidas y compartir abiertamente éxitos y desafíos entre sí

La coalición cree que es el intercambio público de acciones valiosas y significativas lo que ayuda a traducir el logro de los objetivos de diversidad, equidad e inclusión de los miembros más rápido de lo que lo harían sin el propósito, los compromisos y la plataforma compartidos.

5. Anticipar el riesgo.

Los directores ejecutivos que eligen aceptar el llamado a la acción de las partes interesadas más allá de las cuatro paredes de sus negocios lo hacen con cierto riesgo.

Se están adentrando en territorio nuevo o desconocido. Puede que se estén inscribiendo para abordar controvertidos problemas del ecosistema para los que no hay respuestas fáciles. Puede que tengan que tratar con inversores que hablan de boca para atrás sobre la responsabilidad social, pero tienen poca paciencia para sacrificar las ganancias a corto plazo por la creación de valor a largo plazo.

Casi todos se inscriben para navegar por un desordenado conjunto de intereses sociales y políticos con el potencial de decepcionar e incluso alejar a algunas partes interesadas. Y siempre existe el riesgo de asumir tanto entre el hogar y el ecosistema que los directores ejecutivos realizan mucha actividad pero poco impacto.

Para mitigar estos riesgos, los directores generales deben pensar en las aguas del ecosistema en las que se sumergen. Trabajando en consulta con el consejo, los expertos del sector, los asesores de confianza y los colegas de otras organizaciones, deben decidir dónde tendrán los mayores payoff. Deben mantener un diálogo frecuente y abierto con los grupos stakeholder e, incluso con un equipo sénior de líderes empresariales de confianza, no deben alejarse demasiado de sus trabajos diarios.

Si bien los riesgos son reales, también lo es la posibilidad de una ventaja. Los CEO pueden beneficiarse de un sentimiento público positivo derivado de sus esfuerzos; la atracción de clientes y empleados que apoyan un enfoque de múltiples partes interesadas; relaciones más profundas y productivas con las comunidades, los gobiernos y las instituciones sociales; y soluciones innovadoras que solo pueden provenir de diversos coaliciones que trabajan en cooperación.

En el mundo actual, los directores ejecutivos más eficaces reconocen que nadie es una isla: ni CEO, ni empresa, ni industria, ni país. Los límites se han difuminado permanentemente y los directores ejecutivos deben aprovechar la oportunidad de ayudar a dar forma a nuestro futuro compartido, como líderes empresariales que avanzan y más allá, para influir en ecosistemas enteros.

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