Los directores ejecutivos actuales necesitan habilidades digitales prácticas

Los líderes necesitan una comprensión firme de cómo la tecnología emergente dará forma al futuro de su compañía.
Os CEOs de hoje precisam de habilidades digitais práticas
Os CEOs de hoje precisam de habilidades digitais práticas

Debido a que las transformaciones digitales cambian todos los procesos, desde la estrategia hasta la ejecución, y alteran todas las funciones, a menudo son difíciles de lograr. Los directores ejecutivos deben tener conocimientos digitales e involucrarse personalmente si desean tener éxito. Sin embargo, parece que muchas empresas no tienen el tipo de CEOs, equipos de alta dirección y juntas directivas que necesitan para hacer frente a las transformaciones digitales. Los directores ejecutivos no solo tienen que tener conocimientos digitales, sino que también deben desempeñar el papel fundamental del agente de cambio. La transformación digital es mucho más que adoptar nuevas tecnologías y procesos. En esencia, se trata de superar la inercia y la resistencia a cambiar la forma en que las personas piensan y trabajan. La CEO necesita liderar desde el frente, inspirar confianza en su visión y hacer que la empresa crea en lo que podría parecer un destino lejano.


A medida que los negocios se vuelven cada vez más digitales y se basan en los datos, muchas empresas que alguna vez parecían estar construidas para el éxito de repente parecen estar estructuradas para fracasar. Esto es evidente en los resultados deslustrados que han dado las transformaciones digitales recientes; según un estudio reciente del BCG, más del 80% de las empresas aceleraron sus proyectos de transformación el año pasado, pero el 70% estuvo muy por debajo de sus objetivos.

Debido a que las transformaciones digitales cambian todos los procesos, desde la estrategia hasta la ejecución, y alteran todas las funciones, a menudo suponen un desafío. Para lograr uno con éxito, los CEOs tienen que tener conocimientos digitales e involucrarse personalmente. Esto significa comprender los matices del mundo digital y ayudar a dar forma al diseño de productos, las experiencias de los usuarios y la dirección de la tecnología.

Como Tom Siebel, fundador de Siebel Systems, escribió recientemente en McKinsey Trimestral, «Lo que veo ahora es que, casi invariablemente, las transformaciones corporativas globales son iniciadas e impulsadas por el CEO. Los CEOs visionarios, individualmente, son los motores de un cambio masivo que no tiene precedentes en la historia de la IT, posiblemente sin precedentes en la historia del comercio».

Sin embargo, parece que muchas empresas no tienen el tipo de CEOs, equipos de alta dirección y juntas directivas que necesitan para hacer frente a las transformaciones digitales. Según un estudio de unas 2.000 empresas que se publicó en Revisión de Sloan Management en marzo, solo el 7% estaban dirigidos por equipos digitalmente competentes; es decir, un equipo en el que más de la mitad de los miembros tienen conocimientos digitales, con una firme comprensión de cómo la tecnología emergente moldeará el éxito de su empresa. Como era de esperar, esas empresas superaron al resto en un 48% en términos de crecimiento de los ingresos y valoración del mercado.

Menos del 25% de los directores ejecutivos y aproximadamente el 12,5% de los CFO de la muestra podrían considerarse competentes digitalmente, lo que no me sorprende. Incluso entre los líderes de la función tecnológica, solo el 47% de los CTO y el 45% de los CIO hicieron el recorte; el resto se centran en la infraestructura de IT y las operaciones administrativas más que en capturar el valor de las tecnologías digitales. Claramente, las empresas de todo el mundo necesitan replantearse la composición de sus equipos de alta dirección.

Los consejos de administración de la empresa tampoco son tan diferentes; otro Estudio del MIT de alrededor de 3,000 empresas con más de $1 mil millones en ingresos anuales mostraron que el 76% de las juntas directivas no eran conocedoras digitalmente, ya sea en términos de antecedentes de directores, el número con experiencia digital o la forma en que las juntas directivas interactúan con los ejecutivos en temas relacionados con la tecnología. Curiosamente, las empresas con tres o más directores inteligentes digitalmente en sus juntas directivas reportaron márgenes de beneficio un 17% más altos y un crecimiento de los ingresos un 38% más alto que aquellas con dos o menos directores.

No olvide que las juntas directivas ejercen más control sobre las empresas heredadas que sobre las firmas digitales. El consejo de una firma de Silicon Valley generalmente está formado por fundadores de compañías tecnológicas, capitalistas de riesgo y ejecutivos experimentados de empresas digitales, que entienden la tecnología y las probabilidades de éxito. Por eso Amazon Jeff Bezos podría decir, en 1997, que Amazon tomaría decisiones de inversión audaces, en lugar de tímidas; algunas darían sus frutos mientras que otras no; y «habremos aprendido otra valiosa lección en cualquier caso». Desafortunadamente, eso no es algo que los directores generales de las empresas heredadas se atrevan a decir a sus juntas directivas o accionistas.

Por cierto, no todos los CEO nacen digitales; la mayoría de los exitosos aprenden a entender la tecnología en el trabajo. Brian Chesky(Airbnb), Tim Westergren(Pandora), Sean Rad (Tinder), y Evan Sharp(Pinterest) son emprendedores no tecnológicos que establecen gigantes digitales. Se centraron en aprender sobre sus respectivas industrias al observar su estrategia tecnológica y algunos incluso han aprendido a programar en el camino.

Las empresas tecnológicas tienen éxito cuando están dirigidas por una santa trinidad digital: un jefe de producto de clase mundial, un jefe de diseño de usuario y un director de tecnología. Si bien cada una de estas áreas puede estar dirigida por expertos en esos campos, el CEO de una empresa digital desempeña un papel activo en la determinación de los requisitos de los productos, el diseño de las experiencias de los usuarios y la toma de decisiones tecnológicas. Sin embargo, estas funciones a menudo están enterradas en lo profundo de la jerarquía corporativa en las empresas heredadas. Cuando están ubicados a más de tres niveles de profundidad en la organización (como suelen estar), el CEO pierde de vista esas decisiones y su participación en ellas. La burocracia gerencial se hace cargo y las decisiones sobre productos, tecnología y experiencia del usuario exigirán revisiones prolongadas por pares y autorizaciones interdepartamentales. El resultado: el consenso, que es enemigo de la velocidad y la singularidad.

Los directores ejecutivos no solo tienen que tener conocimientos digitales, sino que también deben desempeñar el papel fundamental del agente de cambio. La transformación digital es mucho más que adoptar nuevas tecnologías y procesos. En esencia, se trata de superar la inercia y la resistencia a cambiar la forma en que las personas piensan y trabajan. La CEO necesita liderar desde el frente, inspirar confianza en su visión y hacer que la empresa crea en lo que podría parecer un destino lejano.

Me imagino que los directores ejecutivos heredados argumentan que no pueden permitirse ser prácticos, que contratan a grandes personas (a menudo de empresas tecnológicas) y que su función es facilitar el trabajo. Pero ese es el viejo mundo. Los líderes digitales más exitosos se centran obsesivamente en los productos, las experiencias de los usuarios y la tecnología. La obsesión por los detalles caracteriza a Amazon Jeff Bezos, Apple Steve Jobs, Sergey Brin de Google y Página Larry y Tesla’s Elon Musk. Lo mismo ocurre con las empresas no tecnológicas lideradas por líderes digitales como John Donahoe de Nike y Kevin Johnson de Starbucks. Todos entienden que centrarse en la gestión del cambio, los excelentes productos y la experiencia del usuario no es exactamente vivir en la maleza; son la semilla del futuro.

Como CTO de una empresa de tecnología con sede en Silicon Valley, me he reunido con los directores ejecutivos de algunas de las empresas tradicionales más importantes del mundo para ayudarlos a modernizar su infraestructura digital y de datos. En la mayoría de mis reuniones, les pregunto qué tan importantes son las tecnologías digitales para su negocio y me aseguran que ninguna otra prioridad se acerca en absoluto. Pero cuando les pregunto a sus directores de TI o CDTO (Directores de Transformación Digital) cuánto tiempo dedica el CEO a centrarse en la tecnología y la innovación digital, sus voces susurran: «Menos de lo que deberían».

Si los directores ejecutivos de las empresas más valiosas del mundo pueden permitirse dedicar tiempo a los requisitos de los productos, la experiencia del usuario y la tecnología, los directores ejecutivos de las empresas heredadas que están jugando a la puesta al día digital difícilmente pueden darse el lujo de no hacer lo mismo.

Con cada negocio convirtiéndose en un negocio digital y de datos, cada CEO debe liderar la transformación digital de su empresa personalmente. Nada podría perjudicar más a una empresa en el futuro que la idea errónea de que convertirse en un negocio digital es simplemente un problema del CTO o del CIO.



  • DG
    Dan Graves is a software and cloud industry veteran of over 20 years. He is currently Chief Technology Officer at Delphix, responsible for strategy technology partnerships.
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